Siden jeg mødte jer første gang har jeg undret mig over, hvad det er, I kan. Som den første (men ikke sidste) ansatte med en uddannelse i filosofi spurgte jeg ofte mine kolleger i Advice A/S, hvad deres faglighed bestod i.

Jeg ved noget om filosofiens 3 store E’er: Eksistens, Etik og Erkendelse. Ikke så lidt, indrømmet, men dog en faglighed, der har sin egen tradition og sine egne begreber, som de fleste andre har svært ved at få greb om.

"I snakker og snakker og skriver og skriver, men virker det? Er der nogen, der lytter?"

Men hvad med jer? Hvad ved I noget om?

Jeg har hørt jer tale om værdibaseret ledelse, forandringskommunikation, projekt- og procesledelse, employer branding, poststrukturalisme, paradigmeskift (som der kan være overraskende mange af på relativt få år), meningsskabelse, adfærdsdesign og pseudoarbejde.

For er det ikke det samme med jer og jeres mange ord om værdier, meningsskabelse og paradigmer? I snakker og snakker og skriver og skriver, men virker det? Er der nogen, der lytter?

"I ved bedre end nogen andre, at kommunikation ikke kun handler om at tale. I ved, at kommunikation først bliver kommunikation, når der er nogen, der lytter. Og den bedste kommunikation er den, hvor folk skiftes til at tale og lytte."

I har i al den tid, jeg har kendt jer, kæmpet for at blive taget lige så alvorligt som HR, der på trods af, at de taler om nøjagtig det samme, som I gør, for længst er rykket ind på direktionsgangen. Og lige lidt hjælper det. Der er stadig ingen, der forstår, hvad det er, I kan. Og det bliver ikke nemmere af, at I snakker og snakker og skriver og skriver om jeres såkaldte K-faglighed.

Så nu tier I fandeme stille og hører efter! Ikke på, hvad jeg siger, eller på hvad Weick, Scharmer eller Morten Münster siger (selv tak, Morten). Men på, hvad jeres kolleger, kunder og brugere siger: De gider ikke at høre mere på jer. De vil have, at I skal høre på dem.

I ved det jo godt
Jeg kender jer godt nok til at vide, at hvis det var lige så nemt for jer at høre, hvad andre siger, som det er for jer selv at sige noget, så ville I gøre det. I ved bedre end nogen andre, at kommunikation ikke kun handler om at tale. I ved, at kommunikation først bliver kommunikation, når der er nogen, der lytter. Og den bedste kommunikation er den, hvor folk skiftes til at tale og lytte.

I ved det godt. Og jeg ved godt, at I ved det. Derfor har jeg sammen med et stærkt hold af softwareudviklere, designere og tidligere konsulenter udviklet et digitalt værktøj, der gør det nemmere for mennesker i og på tværs af organisationer at høre hinanden.

Qvest er et digitalt værktøj, der fungerer ligesom et omvendt spørgeskema, hvor deltagerne stiller og besvarer hinandens spørgsmål om emner, der er vigtige for dem. Organisationer bruger bl.a. Qvest til strategiudvikling, forandringsledelse, medarbejderinvolvering og team alignment.

Værktøjet er baseret på min – og jeres – viden om, at det, der afgør, hvordan og hvor meget en gruppe mennesker flytter sig, er, hvordan de forholder sig til:

1.     Sig selv
2.     Hinanden og
3.     Den verden, de deler.

Om vi kalder det eksistens, etik og erkendelse eller afsender, modtager og budskab, er ikke så vigtigt. Så længe vi insisterer på at tage mennesker alvorligt som 1) individer, 2) nogle, der forstår sig selv i forhold til andre mennesker, og 3) brikker i et større puslespil.

"I denne uendelige strøm af stemmer, der har direkte betydning for, hvornår, hvordan og hvor hurtigt de kan komme videre med deres arbejde, prøver I at skabe lydhørhed for direktionens seneste beslutning om virksomhedens seneste strategi."

Det første og sidste synes jeg faktisk, I er rigtig gode til. I har været med til at sætte det personlige lederskab, MUS, coaching, medarbejderinterviews, employee engagement surveys og en lang række andre individfokuserede tiltag på dagsordenen.

Og det er takket være jer, at virksomheder er fyldt med workshops, seminarer, strategiprocesser, kampagner og intranetartikler, der minder alle i og omkring virksomheden om, at de er en del af en større og vigtigere sammenhæng end deres konkrete arbejdsopgaver umiddelbart giver indtryk af. ”Næeh nej, du lægger skam ikke mursten oven på mursten, du er i gang med at bygge en katedral!”

Men forståelsen af mennesker som nogen, der forstår sig selv i forhold til andre mennesker, halter det med. Eller rettere – det er som sagt ikke forståelsen, jeg mistænker jer for at mangle, men de metoder og værktøjer, der gør det muligt for jer at medtænke relationen og interaktionen mellem mennesker, når I udtænker og udruller den ene strategi efter den anden.

I er de mindst interessante at høre på
Jeg er ked af at sige det, men I er de mindst interessante at høre på i jeres virksomhed. Tænk over det – ja, lav evrntuelt en liste over de mennesker, jeres kolleger lytter til i løbet af en arbejdsdag.

Jeg forestiller mig noget i retning af: nærmeste kolleger, nærmeste leder, deres HR-konsulent (som ringer for at sige, at der er bøvl med lønnen) deres – dvs. jeres – kunder, deres børn (som spørger om de må downloade en ny app), uddannelseskoordinatoren fra det kursus, de skal på i næste måned, viceværten, der beder dem om at flytte deres cykel osv. osv. osv.

I denne uendelige strøm af stemmer, der har direkte betydning for, hvornår, hvordan og hvor hurtigt de kan komme videre med deres arbejde, prøver I at skabe lydhørhed for direktionens seneste beslutning om virksomhedens seneste strategi. God fornøjelse siger jeg bare – I er dømt til at mislykkes! Dømt til at blive overhørt. Ignoreret. Rystet på hovedet af.

Hvis I er dygtige, er I både opfindsomme og sjove og får i ny og næ jeres kolleger til at stoppe op og smile af jeres seneste kampagne. Men vi taler om splitsekunder. De mange minutter, timer og dage, der udgør 99 % af jeres kollegers arbejdsliv, er propfyldt med noget andet.

"Sat på spidsen skaber traditionelle surveys en virksomhedskultur, hvor 90 % af de ansatte betragter det som nogle andres ansvar at tænke over og gøre noget ved det, der er vigtigt."

Spørgsmålet er, hvad dette andet er, og hvordan I kan få indsigt i og dermed kommunikere med og ikke til jeres kolleger om det, der for alvor betyder noget for virksomhedens udvikling.

Svaret bor i jeres kollegers spørgsmål

I traditionelle surveys er det jer kommunikationsmedarbejdere, analysekonsulenter, journalister, markedsanalytikere, evalueringseksperter og facilitatorer, der bestemmer, hvad der spørges om, og dermed – direkte eller indirekte – hvilke svarmuligheder der er.

Det gør jer til de eneste, der proaktivt tager stilling til, hvad der er vigtigt for det felt, I undersøger og søger at udvikle. De, der er en del af feltet – og som I derfor har inviteret som deltagere – bliver reduceret til respondenter, dvs. nogle, der reagerer på det, I vurderer er vigtigt.

Der er kæmpe forskel på at være og tænke på sig selv som nogle, der proaktivt tager stilling til, hvad der er vigtigt, og at være og tænke på sig selv som nogle, der reagerer på det, andre synes er vigtigt. Og så længe I er de eneste, der gør det første, er I også de eneste, der interesserer jer for og tager ansvar for det, der kommer ud af jeres undersøgelser.

Det har ikke kun konsekvenser for det, I måtte bruge surveys til at udvikle og implementere nye strategier for. Det har også konsekvenser for den virksomhedskultur, I er med til at skabe. Sat på spidsen skaber traditionelle surveys en virksomhedskultur, hvor 90 % af de ansatte betragter det som nogle andres ansvar at tænke over og gøre noget ved det, der er vigtigt.

Derfor er det tid til at vende den traditionelle survey-tankegang på hovedet og lade deltagerne udveksle spørgsmål og svar om emner, der er vigtige for dem. Det er ikke bare meningsfuldt for deltagerne og giver dig helt nye indsigter i, hvad og hvem der er afgørende for, om en strategi, forandringsproces eller et projekt lykkes.

Det skaber også en bevægelse mod en mere proaktiv og agil virksomhedskultur – som, så vidt jeg kan lytte mig frem til, er præcis det, der efterlyses på direktionsgangene i disse år.

Modellen illustrerer, at forskellige metoder og måder at bruge spørgsmål på skaber forskellige selvforståelser, som er afgørende for, hvordan mennesker tænker og handler.

”A quest is a journey with a purpose”

For 10 år siden opfandt jeg en ny undersøgelses- og udviklingsmetode i forbindelse med en konsulentopgave for Parkering København. Metoden er beskrevet i op til flere bøger og artikler – ikke mindst her på Kforum (søg evt. på Stafetanalyse).

Til at starte med var det en reaktion på den følelse, jeg tror, mange konsulenter har af ikke at få rigtig fat om problemets rod, når de iværksætter store strategi- og forandringsprocesser. Det er som regel rimelig klart, hvilke resultater man gerne vil opnå, og hvilken adfærd man mener, der skal til for at lykkes. Men det er som regel lige så uklart, hvorfor det ikke er sket for længst, og hvad der afholder folk i organisationen fra at gøre, som den nye strategi tilsiger.

Jeg havde en mistanke om, at det skyldes, at de fleste mennesker:

• Finder god mening i det, de allerede gør
• Ikke har tillid til, at andre ved, hvad der skal til for at løse deres opgaver
• Har en masse vaner og rutiner, som de ikke sætter spørgsmålstegn ved og derfor ikke overvejer kunne være anderledes.

Jeg startede med at bruge metoden som selvstændig konsulent ud fra en betragtning om, at jeg nok var den eneste, der tænkte og kunne det, jeg tænker og kan. I ved, den særlige faglighed og ekspertise udi Eksistens, Etik og Erkendelse.

De af jer, der var mine kolleger dengang i 2008, bekræftede mig i denne betragtning og sagde bl.a., at jeg var den eneste, der kunne skabe mening i de spørgsmål og svar, organisationsmedlemmer udveksler med hinanden. Hvilket var en god ting! For så havde jeg jo ikke bare en ganske særlig ekspertise, men også en ganske særlig ydelse, jeg kunne tilbyde på det tilsyneladende umættelige konsulentmarked.

Men så mødte jeg først et menneske, der overbeviste mig om, at det bare var et spørgsmål om at videreudvikle det digitale værktøj, jeg brugte til at indsamle og analysere spørgsmål og svar på en måde, der gjorde det muligt for andre konsulenter at bruge det. Og dernæst et menneske, der insisterede på, at det, jeg gjorde, kunne gøres mindst lige så godt af en maskine – og at alle derfor kunne bruge og skabe værdi med den metode, jeg så nøjsomt havde udviklet.

Og nu, hvor Qvest har erstattet Stafetanalyse som både metode og digitalt tool, er jeg overrasket over at have indset, at jeg ligner jer, kære K-folk, betydeligt mere, end jeg troede.

Engagement på tre niveauer
Jeg har også altid været den mindst interessante at høre på. Jeg snakker og snakker og skriver og skriver, også hver gang jeg kan slippe afsted med det. Og jeg bliver også ofte spurgt, hvad det egentlig er, jeg kan. 

Derfor er jeg glad for at have – og kunne give andre adgang til – en metode, der:

1.  Aktiverer grupper af mennesker på individniveau ved, at hver enkelt deltager i en Qvest starter med at stille et spørgsmål og vælge den modtager, de gerne vil have svar fra.
2.  Understøtter en masse en-til-en-interaktioner mellem deltagerne ved at lade dem, der modtager spørgsmål svare – og dernæst stille et nyt spørgsmål videre til en ny modtager.
3.  Automatisk analyserer og deler det samlede output og dermed giver deltagerne et fælles billede af, hvad der er vigtigt for netop denne gruppe på netop dette tidspunkt.

Jeg savner jer!
Kære K-folk. Jeg har lyttet og lært meget af jer de seneste 15 år. Nu er det jeres tur til at lytte og lære. Ikke af mig, men af de mennesker, I skaber udvikling for og med.