Syv erfaringer om coronakrisehåndtering

Den seneste måneds tid har været en af de travleste i min karriere. Coronavirus/COVID-19 har betydet, at meget af min tid er gået med krisehåndtering.#REKLAMEPLADS#

Det har samtidig også været en værdifuld periode, hvor vi i Codan har fået indsigter, som vi ikke kunne have opnået gennem kriseøvelser.

Som del af RSA Group er det Codan i Danmark, der har haft ansvaret for at koordinere indsatsen i vores Business Continuity Management-team (BCM) på tværs af Norge, Sverige og Danmark – og dermed også på tværs af lande med forskellige myndighedsanbefalinger, smittekurver og kommunikationskulturer.

En af de store forskelle, som vi oplevede, var specielt, hvordan den officielle linje i et land påvirker medarbejdernes perception og dermed præmissen for, hvordan virksomheders tiltag bliver modtaget.

I Danmark og Norge var der en hård linje fra regeringernes side, mens der samtidig i Sverige var og fortsat er en anden tilgang til de officielle tiltag. Der har været store og små forskelle, som alle påvirker medarbejderes hverdag forskelligt:

Forbud mod forsamlinger på flere end 10 i Danmark og Norge, mens der i Sverige på samme tidspunkt var forbud mod at forsamle sig flere end 500. Det er dog lige nu sænket til 50 personer.
Myndigheder lægger op til frivillig beslutning om hjemmearbejde i Sverige, mens der i Danmark og Norge har været en mere klar melding fra regeringerne om, at man skulle arbejde hjemme, hvis det er muligt.
Det er flere steder i Sverige ok at have en buffet i kantinen, mens der i Danmark og Norge bliver serveret portionsanrettet mad.
Der kan fortsat afholdes fysiske kundemøder hos nogle virksomheder i Sverige, mens der i Danmark og Norge stort set kun er onlinemøder.

Der er specielt syv konkrete ting, syv værdifulde erfaringer, som vi tager med videre – og som jeg gerne vil dele, da det måske også kan inspirere andre, der arbejder med krisekommunikation.

Codans kommunikations- og marketingdirektør, Mette Heering Pontoppidan, sidder med i kriseteamet under coronavirus og har håndteret indsatsen på tværs af 4.000 medarbejdere i Skandinavien, hvor der er vidt forskellige myndighedsanbefalinger, smittekurver og kommunikationskulturer, specielt i Sverige, hvilke man skal tage højde for.

1. Vær forberedt

Tempoet er altafgørende. Handler man for sent, kan det forværre situationen betydeligt. Og når tingene skal gå stærkt, er det vigtigt med forudgående træning i krisehåndtering, så alle er afklarede omkring såvel processer som roller og mandater.

Derudover giver denne forudgående træning også mulighed for, at der kan tages højde for kulturelle forskelle på tværs af landegrænser, når det gælder udarbejdelse af budskaber samt eksekvering og modtagelse af kommunikationen.

I Codan arbejder vi løbende med krisehåndtering, der ligesom mange andre discipliner er noget, der hele tiden skal trænes.

Helt konkret sørger vi for kontinuerligt at afholde øvelser på både nationalt og internationalt niveau på tværs af koncernen, hvilke simulerer krisescenarier, hvor der skal handles både operationelt og kommunikationsmæssigt.

Derudover gennemgår vi vores krisekommunikationsplan med hele organisationen, så alle kender til prioriteterne, og vi sørger for, at vi altid er bedst klædt på til at kunne mitigere en potentiel krise i et stadigt hurtigere forandrende landskab.

2. Hvad vil vi fikse først?

Det er helt afgørende, at alle i BCM-teamet hurtigt bliver enige om ét centralt spørgsmål på tværs af behov og forskellige hverdage i landene: Hvad er strategien? Hvad vil vi fikse først?

Man kan ikke løse alt samtidigt, derfor er det vigtigt, at der hele tiden er en dialog om prioriteter, så alle understøtter samme ambition i hvert forretningsområde, og så vi ved, hvorfor vi gør, som vi gør.

Man skal mobilisere sit krisestyringsteam, der bør bestå af relativt få, men centrale repræsentanter med et klart mandat i organisationen, så man er handlekraftig.

Strategiarbejdet skal med andre ord gennemsyre beslutningerne og handlingerne.

For os var det første, vi ville fikse, sikkerheden og hensynet til vores medarbejdere, partnere og kunder.

3. To scenarier foran
Scenario-planlægning er essentielt i krisekommunikation. Hos os i Codan har vi i BCM-teamet hele tiden tænkt to skridt frem og i flere scenarier.

Det har i praksis betydet, at mens jeg har været optaget af de næste scenarier og udfordringerne i morgen, så har et kommunikationsteam sideløbende eksekveret på beslutningerne og håndteret dagens kriser og mest aktuelle problemstillinger.

Uddelegering og klare instruktioner og forventningsafstemninger til et stærkt og kompetent team er helt centralt i krisehåndtering.

4. Styrk ledelsen

For at kunne lykkes med hurtig og effektiv kommunikation på tværs af organisationen er det vigtigt, at topledelsen tager ejerskab og er synlige.

I løbet af de seneste uger er vores skandinaviske CEO, Ken Norgrove, for alvor trådt i karakter og har drevet en klar koordinering på tværs af 4.000 medarbejdere og teams i alle tre lande.

For at sørge for at bevare den tætte kontakt med alle medarbejdere på deres hjemmekontorer har direktører i hvert land lavet korte, motiverende videoer på interne kanaler, hvor der efterfølgende har været mulighed for at stille supplerende spørgsmål via en kommentartråd under videoen.

Der er et højt kommunikationsbehov under kriser, så kommunikér hyppigt og klart.

I Codan har det været Christian Baltzer, som ugentligt filmede fra hjemmekontoret.

Herudover har vi sørget for at klæde mellemlederne på til den interne kommunikation ved ugentligt at afholde virtuelle ledermøder med over 100 deltagere.

Selvom kaskadering af kommunikation ned gennem organisationen til dels ophæves i en krisesituation, er det vigtigt, lederne på alle niveauer oplever, at de får detaljeret kommunikation og på et tidligere tidspunkt end deres medarbejder, så de kan understøtte kommunikationen.

5. Mobilisér krisestyringsteamet

Når krisen rammer, er det vigtigt, at man på forhånd er afklaret med, hvem der skal hjælpe med at sejle skibet sikkert igennem stormen.

Med andre ord skal man mobilisere sit krisestyringsteam, der bør bestå af relativt få, men centrale repræsentanter med et klart mandat i organisationen, så man er handlekraftig.

Derudover er det vigtigt, at man har gennemtænkt organiseringen af kommunikationen – dvs. hvad og hvordan der kommunikeres – særligt, når det skal kommunikeres i forskellige lande med forskellige retningslinjer.

Den 11. marts, da regeringen annoncerede nedlukningen af Danmark, etablerede vi en taskforce med repræsentanter fra alle lande, der mødes på Teams hver morgen for at dele den seneste viden og koordinere tiltag.

6. Skær igennem støjen

Der er et højt kommunikationsbehov under kriser, så kommunikér hyppigt og klart. Der skal kommunikeres løbende, så medarbejdere er orienterede om seneste nyt.

Samtidig skal medarbejdere hjælpes med at have overblikket over strømmen af informationer – og gerne på daglig basis, når krisen peaker.

Corporate sociale medier, som fx Yammer, er meget effektive kanaler, når man skal annoncere nye opdateringer til medarbejdere.

Kommunikationsteamet kan let blive en flaskehals, når der kommer mange spørgsmål forskellige steder i organisationen.

Hos Codan har vi løbende kommunikeret relevante opdateringer til alle medarbejdere via Yammer-grupper for hvert land, hvor vi samtidigt har henvist til en ”coronavirus-landingpage” for de pågældende lande på intranettet, hvor alle de opdaterede informationer og guidelines altid nemt kan findes.

For at sikre, at alle fanger de vigtigste informationer, sørger vi for at opsamle disse i én daglig statusopdatering i et onepager-format i hvert af de tre lande, hvilken sendes ud sidst på eftermiddagen.

Det har skabt et fast holdepunkt og en form, hvor medarbejderne føler, at de altid har fået den information, de skal forholde sig til, uden selv at skulle tjekke fx landingpagen løbende.

7. Undgå at stå i vejen

Kommunikationsteamet kan let blive en flaskehals, når der kommer mange spørgsmål forskellige steder i organisationen. Derfor gør man klogt i at uddelegere noget af kommunikationsansvaret til de fagansvarlige, som fx HR-chefen, økonomichefen, osv.

Det giver to klare fordele.

For det første kan kommunikationsteamet i stedet fokusere på at være midtpunktet for koordinering og kvalitetssikring af kommunikationen fra de fagansvarlige.

For det andet: Når de fagansvarlige selv er afsender på kommunikationen på interne sociale medier, kan de også gribe de spørgsmål, som kommunikationen naturligt afføder – og som kommunikationsteamet ikke nødvendigvis kan eller skal svare på.

I den føromtalte kommunikation via Yammer, sørger vi i Codan for, at det er den relevante afdeling, der er afsender.