Argumenter imod free seating
Alle har ret til en fast plads

Er din faste plads taget? Sidder du ingen og alle steder nu? Hvis en medarbejder får lov at bygge en form for rede på kontoret, styrker det medarbejdernes tilknytning til arbejdet. I free seating er medarbejderne frataget deres faste plads som deres personlige territorium og kultur. De føler sig hjemløse og lette at skifte ud. Kilde: Selfridges Offices. www.dezeen.com.

Skrevet af
Har du heller ikke en fast plads længere? Er du ramt af hot desking? Flexible seating? Free seating breder sig. Men det fungerer ikke. Det bygger på en simpel kapitalistik kalkule, der ikke har rod i viden om menneskets faktiske adfærd. For vi vil jo sidde et bestemt sted, ved siden af nogle bestemte og ikke rydde op på bordet hver dag. Vi ønsker et ankerpunkt og fast territorium i hverdagen og at samarbejde meningsfuldt med dem, som gør det lettere at udføre vores arbejde. Vi ønsker ikke at dele viden med hvem som helst, om hvad som helst, men med nogle udvalgte om det, der er vigtigt. Ergo, her er 6 argumenter imod free seating. For alle har ret til en fast plads.
Din chef tænker: Den fantastiske frit flydende organisation i flux, hvor alle kan sidde hvor som helst når som helst … 
 
Det er ubetinget godt, at alle frit kan dele viden med alle 
vi tvinger folk til at sætte sig forskellige steder.   
 
Det er vigtigt med en sammenhængende organisation 
vi nedbryder faglige/mentale siloer ved at nedbryde fysisk vægge.
 
Det er godt at spare penge 
vi reducerer lejemål og kontorfaciliteter.
 
Det er moderne at være frit flydende 
vi skaber rammerne for projektorganisering i flade matricer. 
 
Vi skal ligne det, vi gerne vil være 
vi skaber fælles kreative symboler for alle i fællesrum.
 
Ledelsen ser det som en kæmpe mulighed og en demonstration af dens magt, hvor ingen bogstavelig har et sted at kæmpe fra og for.
 
 
Mens medarbejderne ud fra skiftende positioner og perspektiver oplever det som et problem og en manifestation af deres magtesløshed. En følelse af hjemløshed. Her er de seks argumenter, som ledelsen glemmer at tage højde for:
 
Vi vil være del af en bestemt gruppe 
De fleste medarbejdere søger en kontorplads i nærheden af de kolleger, som de jævnligt samarbejder og taler med – og derved ender siddepladserne hurtigt med at blive faste igen. I denne optik ender forsøget på at opløse siloerne med at genskabe dem.
 
Pladser repræsenterer stadig hierarkier 
Selvorganisering er ikke lykken. Det er blot organisering uden ledelsens daglige styring. På et tidspunkt opstår og genetableres hierarkier. Ved de dårligste pladser – altså ved toiletterne, uden lys, med dårlig luft og konstant forbipasserende kollegaer – sidder dem med mindst status, såsom studenter. De studerende udgør således en slags daglige syndebukke, fordi gruppen som helhed forventer af dem, at de tager lige præcis disse pladser. Det bliver altså ikke mindre hierarkisk, men blot mere usynligt og kaotisk, men stadig hierarkisk.
 
Hvem vil være med i en ond stoleleg med for få stole hver eneste dag?
Free seating er en slags psykologisk stoleleg, fordi der ofte rent faktisk er alt for få stole og borde til alle medarbejderne. Det bliver derved en utryghedsskabende påmindelse om, at du som individ kan se dig selv som en meget midlertidig brik i organisationen. Du skal hver dag kæmpe for din egen plads, både symbolsk og praktisk. Her er det tydeligvis markedet, som hersker, og alle kæmper om resurser fra penge, forfremmelse, anerkendelse og ja, selv en plads at sidde ved.
 
Case: en typisk moderne kreativ virksomhed
Vi går ind ad døren og ser møbler med farver på og mange planter. Der er åbne kontorer og hyggekroge med pladser. Ser meget kreativt ud. Der er 32 medarbejdere ansat. Tilsammen har de 16 borde. Det betyder hver dag, at der er tabere i kampen om en bordplads. Taberne må sidde i sofaer og på fritstående stole og vente på, at en plads bliver ledig. Det vil ingen, så medarbejdere møder ind tidligere og tidligere, og vé den student, der tager en af de gode pladser.
 
Alle har brug for en rede    
Mange medarbejdere har også brug for at kunne udleve deres personlighed på arbejdet, og mange trives derfor bedst i et miljø, der er hjemligt frem for et strømlinet upersonligt kontorlandskab. Hvis en medarbejder får lov at bygge en form for 'rede' på kontoret, styrker det medarbejdernes tilknytning til arbejdet.  I free seating er medarbejderne derimod frataget deres faste plads som deres personlige territorium og kultur. Free seating er en ledelsesstrategi for deterritorialisering, dvs. en afsvækning af båndet mellem kultur og sted, hvilket skaber fremmedgørelse.
 
Bør der ikke være en strategi her?
Free seating er et udtryk for, at ledelsen ikke sætter de fysiske rammer, men svagt lader social selvorganisering bestemme, hvem der skal sidde hvor. Modsat, at ledelsen synligt bestemmer og begrunder det i arbejdets organisering. Problemet er, at free seating ikke altid er et fagligt valg af placering, men i praksis åbner for sociale og psykologiske sympatier og survival of the fittest med risiko for social vold og out-grouping.
 
 
Vidensdeling er og skal være eksklusiv
Der er et sammenstød mellem free seating som et synligt ideal og vision for ledelsen versus det, som i praksis og følelsesmæssigt opleves af medarbejderne. Folk vil kun dele viden med mennesker, som kan hjælpe dem med deres arbejde, og har ikke hverken behov for eller lyst til vidensdeling uden for deres faglighed. Det er for eksempel i mester-elev-relation, hvor relationens mål er vidensdeling og bemestring af mesterens tavse viden.
 
En strategisk matching af, hvem der skal sidde sammen for at skabe bestemte former for vidensdeling, er derfor mere målrettet og effektivt. En plan for, hvem der sidder hvor, vil også skabe en mere personlig og anerkendende kultur, hvor man giver plads til, at folk kan bebo deres arbejdsplads og føle sig anerkendte. Såvel som det vil være et signal om, at ledelsen tager ansvar for den fysisk sociale organisering og ikke lader stå til med en laissez faire-selvorganisering.
 
Man burde altså befrie free seat’erne for free seating, da det ikke virker som ønsket og tilmed virker negativt på medarbejderne. Alle har ret til en fast plads.
 
Problemer ved free seating på tre niveauer. Ledelsens vision versus organisationens virkelighed.  
 
Organisatorisk niveau -  Visionen fra organisationens perspektiv 
  • Visuelt signal om en moderne, hurtigtarbejdende og visionær organisation 
  • Vidensdelingsidealisme: ”Alle skal dele med alle”
  • Vidensmaksimalisme: “ Jo mere , jo flere, jo bedre viden der deles”
  • Free seating giver nye muligheder for stærke medarbejdere
  • Free seating nedbryder siloerne: “Her deler vi viden og arbejder på tværs”
  • Free seating er effektivitetssignal: “hurtigere og bedre løsning af opgaver”
  • Empowermentsignal: “magt og selvbestemmelse til medarbejderne”
 
Gruppeniveau - Gruppen i relation til andre grupper 
  • Medarbejdere genskaber selvorganiserende de gamle siloer. 
  • Understøtter klikedannelse på socialt niveau – in-grouping- & out-groupingmekanismer
  • Ledelsen har med free seating defineret sig ud af problemet og dets løsning.
  • Neoliberal ideologisk signal: “Din gruppe har ikke ret til en fast plads, den skal kæmpe hver dag”
 
Interpersonal - Individet i relation til andre 
  • Signal om medarbejdernes ringe værdi
  • Vidensdeling-cost-benefit: Hvad gør mig bedre til mit arbejde? Ufokuseret og tilfældig deling af viden er spild af tid. 
  • Depersonalisering og undertrykkelsessignal: “Den enkelte medarbejder eksisterer kun som aktør på et marked”
  • Deterritorialization: Du skal ikke bygge “rede” her. 
  • Modstand: Den enkelte ønsker en fast plads og finder den alligevel.
 
Læs mere om argumenter for og imod free seating
Ashforth, Blake E., Mael, Fred: Social Identity Theory and the Organization (1989): Academy of Management Review, Vol. 14, No. 1, p. 20-39.
 
Feintzeig, Rachel (2013): The New Science of Who Sits Where at Work. The Wall Street Journal, 8. oktober, 2013.
 
Gould, L. J. (2006): The systems psychodynamics of organisations, p 1-15, Karnac Books.
Millward, Lynne J., Haslam, S. Alexander og Postmes, Tom (2007): Putting Employees in Their Place: The Impact of Hot Desking on Organizational and Team Identification. Organization Science, vol. 18 (4), p. 547-557. 
 
Morgan, Gereth (2006): Images of Organization, p 241-287, Sage Publications, Inc.
 
Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press, p. 284,
 
Noumair, Debra A ET AL (2017): X-Ray Vision af Work: Seeing inside Organizational Life”, Research in Organizational Change and Development, p. 203-248.
 
Roy, Olivier (2013). Holy Ignorance: When Religion and Culture Part Ways. New York: Oxford University Press. 
 
Toft, Thomas (2018). Free-seating: Hvem har nappet den gode plads? https://www.kommunikationsforum.dk/artikler/Fordele-og-ulemper-ved-free-seating 

Relaterede artikler

Free-seating: Hvem har nappet den gode plads? - Free-seating nedbryder siloer og skaber nye kreative arbejdsmiljøer. Men hvad med redebyggerne; den fodboldtossede Marti...
Dit skrivebord er dit brand - Vakler du mellem Lalique-brevpresseren til 1.100 pund, et humoristisk tøjdyr eller en udstoppet elefant? Kforum guider ...
Vent med at hamre skillevægge op - Inden du begynder at måle op til skillevægge blandt medarbejderne, bør du nok overveje, om det åbne kontorlandskab virke...
Deres møbler ligner lort, men budskaberne skinner - Oxfam IBIS leverer lige nu positioneringsarbejde i verdensklasse. De er med på alle dagsordener, hvor de kan vinkle dere...
I potentiale til halsen - Vi producerer og forbruger som aldrig før. Vi er ved at drukne i affald. Men måske er affald ikke nødvendigvis kun en då...
Værdien af en god arbejdsplads - Netflix startede, Google fulgte hurtigt efter, og Airbnb omstrukturerede en hel HR-afdeling på grund af det. Vi taler om...
Sæt jeres virksomhedskultur under mikroskopet - Som leder eller HR-medarbejder har du måske læst et kapitel om kultur i virksomheder. Det handlede sikkert om fælles vær...
Han, den fremmeste blandt alverdens jyder - Lars Larsen havde dette helt unikke, uimponerede jyske verdenserobrergen. Hans kommunikative stil var personlig branding...
UX (copy)writing – tekst, der brander - Du kender det. Dine brugere kender det. Den samme standardiserede tekst, der går igen på alle websites. Den byder dig en...

Giv din stemme

13 stemmer
4,7/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

36 JOB

Studentermedhjælper

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Job

Webmaster/konsulent

Frist: 11. december kl. 12.00

Uddannelseschef

Frist: 3. januar kl. 12.00

Seniorkonsulent

Frist: 15. december
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.