Sæt jeres virksomhedskultur under mikroskopet

Som ph.d.-studerende hos NCC Property Development indsamler jeg data om arbejdsgangene i åbne kontorlandskaber. Jeg har interviewet 20 medarbejdere fordelt i syv danske virksomheder, fulgt 15 under deres arbejdsdage og videofilmet ca. 85 timers dagligdagssituationer (bl.a. skrivebordssamarbejder, møder, kaffepauser, frokoster og fredagsbarer).

I artiklen her tager jeg udgangspunkt i mine interview med medarbejderne ”Clara”, ”Lars” og ”Bo”, der arbejder i virksomhederne ”Kanno” og ”Sikva”. For netop her oplevede medarbejderne udfordringer i måderne, man gjorde tingene på – altså kulturen.

For at sikre deres anonymitet er alle navne i artiklen ændret. Via eksemplerne fra Kanno og Sikva får du inspiration til at reflektere over kulturen i din egen virksomhed: Bidrager den til trivsel og effektivitet i dagligdagen? Eller skaber den splid mellem teams og mavesår hos nye kolleger?

Gør som din mekaniker

Hvis den nyindkøbte Toyota skal køre godt i mange år, kræver det en velsmurt motor. Så når den pludselig begynder at rasle og rumle, skynder vi os forbi den lokale mekaniker. Han åbner straks kølerhjelmen, kaster sit kyndige blik over maskineriet og finder fejlen. Ligesom mekanikeren kan du skille virksomhedskulturen ad, så du ser, hvad der rasler og rumler i din organisation.

Det kræver opmærksomhed at få en virksomhedskultur til at køre som smurt. Foto: Getty.

Selvom virksomhedskultur virker som en abstrakt størrelse, består den i praksis af et virvar af konkrete måder, vi arbejder og kommunikerer på. Når vi begynder at tale om og se på kultur som måder, bliver det pludselig mere tydeligt, hvad der fx får dygtige medarbejdere til at sygemelde sig med stress, kritisere arbejdsmiljøet eller søge over til konkurrenten. For det er sjældent, fordi alle måderne er forkerte. Bare en eller to fejl er nok – ligesom med motoren.

Sæt kulturen under mikroskopet

Når vi skal forstå virksomhedskulturen som måder at gøre ting på, kan det sammenlignes med forskeren, der studerer organismen under sit mikroskop. Ved første øjekast er det umuligt at se dens detaljer, og derfor må vi forstørre den op.

Med kulturen under mikroskopet kan vi få øje på handlinger, aktiviteter og processer, der kendetegner dagligdagen for medarbejderne og gør virksomheden unik som arbejdsplads (modellen oven over viser kun et udpluk).

Pointen er, at det ikke er handlingerne, aktiviteterne eller processerne i sig selv, der udgør kulturen. Det er derimod måden, hvorpå de bliver gjort og håndteret – altså, hvordan (og om de overhovedet finder sted). For eksempel, hvordan vi tager hensyn til hinanden i kontorlandskabet, og hvordan vi sikrer work-life-balance.

Stil hvordan-spørgsmålet

Blandt andet kan du spørge dig selv, hvordan I sikrer, at nye medarbejdere falder til: Eksisterer der en inklusionsstrategi med uformelle trivselssamtaler, sidemandsoplæring, mentorordning og fredagsmorgenmad i teamet? Eller er der kun tænkt på at vise, hvor kaffe- og kopimaskinen står?

Vi ved fra forskningen, at inklusionsstrategier bidrager til både tilknytning og loyalitet over for virksomheden (Læs fx Allen og Shanock, 2013). Men desværre møder jeg mange nyansatte, som hverken føler sig afklarede med forventningerne til dem eller ordentlig introducerede for deres kolleger.

Inden for virksomhedskultur er det dit hvordan, der kan hjælpe med at afklare, hvad der faktisk bliver gjort for, at I har en sund kultur. Foto: Getty.

Brug derfor modellen som inspiration til at zoome ind på din egen virksomhedskultur og få øje på de måder, som I kan gøre bedre.

Mødet som forum eller middel

Vi har alle været til møder i vores egen virksomhed, måske som besøgende hos andre og sågar som forældre på børnenes skole eller i andelsforeningen. Kort sagt har vi oplevet den samme aktivitet på vidt forskellige måder – alt efter, hvor vi har været.

For eksempel kan et planlagt møde i det lille trykkerifirma fungere som et uformelt og demokratisk forum til diskussioner, hvor alles synspunkter skal høres, og man går gerne over tid for at nå til enighed. Modsat kan samme aktivitet i kommunikationsbureauet blive praktiseret som et effektivt middel til at dele informationer, tage beslutninger og planlægge.

Her kan møde-måden bl.a. bestå i, at man begynder møder med en indledende afklaring, gennemgår dagsordenen samt afrunder med en opsamling, og hvad der er next step. Om den ene måde at holde møder på er bedre end den anden, afhænger af medarbejdernes oplevelse: Er det en brugbar aktivitet eller bare frustrerende spild af tid?

Ledelsen skal gå forrest

I virksomhedsforskningen bliver ledere fremhævet som kulturbærere, der kan udvikle og styre kulturen i forskellige retninger via deres egen adfærd (læs fx Hogan og Coote, 2014). Til daglig spejler vi os nemlig i vores lederes opførsel på kontoret: Stopper chefen pludselig med at besvare e-mails efter kl. 14.30 om fredagen for at indtage øl og chips i kantinen, er det en opfordring til, at vi kan gøre det samme – med god samvittighed.

Lederne går forrest, når virksomhedskulturen fremdyrkes. Hvis chefen knapper en bajer op, betyder det gerne, at alle medarbejderne kan følge trop. Foto: Getty.

Skal en måde forandres, er det derfor lederne, der må gå forrest. Men i de deadlinefyldte hverdage glemmer mange ofte, at deres adfærd er afgørende. Det observerede jeg bl.a. under mit besøg i IT-virksomheden Kanno. Her interviewede jeg Clara, som havde været ansat i 10 år og oplevet, hvordan den nye ledelse radikalt ændrede møde-måden i Kanno. Det var bestemt ikke en ændring til det bedre:

“Now we have a meeting culture where people are late, they might not turn up, and meetings never finish on time. This is because of the new managers. They set the scene for how we do things here. I sometimes wait for 20 minutes for a manager who is late for the meeting. In the old days managers would always be on time, and we adopted their behavior.” (Clara, medarbejder i Kanno)

Udfordringen i Kanno – og mange andre virksomheder – er, at ledelsen ofte er blind over for dagligdagens frustrationer, såsom ineffektive møder, selvom de fylder meget hos de ansatte. Når lederne netop er hovedkilden til frustrationen, kan det være svært for medarbejdere som Clara at italesætte de dårlige mødeoplevelser. Derfor kræver kulturudviklingsprocesser ofte kompetente kræfter udefra.

Når respons bliver personlig kritik

Selvom møde-måden i Kanno var en kilde til frustration, blev det ikke omtalt som en årsag til at søge væk. Det blev feedbackmåden i forsikringsselskabet Sikva derimod. Under min samtale med Lars kom det frem, at ledernes feedback på opgaver var problematisk: I stedet for at bruge konstruktiv respons, der skærper medarbejdernes evner, blev der i stedet kritiseret.

Den konstruktive kritik er en forudsætning for, at man som virksomhed skaber et åbent rum, hvor medarbejdere tør forsøge at udvikle sig og være innovative. Foto: Getty.

Resultatet af flere dårlige oplevelser med ”feedback” var, at Lars ikke længere turde finde på nye (og potentielt bedre) løsninger. Også selvom han kun havde været ansat i et år.

”Man kritiserer meget kraftigt. Jeg har det sådan, at man kan gå efter bolden, eller man kan gå efter personen. Og nogle gange kan det godt være, at tanken er at gå efter bolden. Men så løber det også ud på personen i stedet for [...] Det er ikke en god måde at arbejde på, og det gør vi meget her i [Sikva]. [Det spolerer] min lyst til at være her.”
(Lars, medarbejder i Sikva)

Det var dog ikke kun nyansatte, der oplevede den hårde tone. Også mellemlederen Bo – med 15 år i virksomheden – kunne fortælle om en situation, hvor hans beslutninger mødte hård kritik.

”Du ved, det hele var ude på tøjet. Og det kan alle andre også godt mærke. [...] Så stemningen var ret intens. Rigtig sådan, du ved, hvor du kunne nærmest sådan se røgen stige ud af ørene på de implicerede [...] Du kan jo mærke det ude på gangene også, fordi folk er sådan helt oppe at køre. [...] Det bliver rough ind imellem, men dem, der sidder nedenunder, de kan altså blive berørt af det ved bare at mærke, ”Uha, det er altså ubehageligt det her”.
(Bo, mellemleder i Sikva)

Bo påpeger ikke kun sin egen oplevelse af at få kritik i Sikva. Han fremhæver også, hvordan kritikken sætter sig præg på stemningen i det åbne kontor, fordi medarbejderne ser og overhører hinandens feedback.

Stemningen på kontoret vil naturligt variere i løbet af en arbejdsdag, hvor den bliver påvirket af alt fra fyringer, besøg af kollegers nyfødte babyer og nyheder om sygdom i familien. Men når særlige stemninger hænger ved, kan de over tid blive til et integreret kendetegn for dagligdagen. Vi kan her tale om den psykologiske tilstand i virksomheden

Frygten for at fejle

I en virksomhed som Sikva kan den psykologiske tilstand være en frygt for at foreslå utraditionelle løsninger, tage chancer og fejle. Det dræber naturligvis medarbejdernes individuelle potentiale til at tænke kreativt og skabe innovation – altså deres måde at arbejde på. Derfor hænger den psykologiske tilstand uløseligt sammen med kulturens forskellige måder, hvor påvirkningen går begge veje.

Hvis medarbejderne både skal konkurrere med hinanden og med jeres konkurrenter, ender det som oftest med, at de faktisk yder mindre, da de ikke arbejder sammen internt. Foto: Getty.

At gøre tingene på en ny og bedre måde end konkurrenterne er afgørende for virksomheders succes. Men de innovative løsninger kommer aldrig, hvis ledelsen forbinder nytænkning og småfejl med ineffektivitet og inkompetence (Læs fx Shanker m.fl., 2017). Overvej derfor, hvordan I taler om og håndterer hinandens nye idéer på kontoret: Er det i en åben og afprøvende, konstruktiv kritisk dialog? Eller er der kun tid til at gøre, som man plejer?

En for alle og alle mod hinanden

Når der er harmoni mellem de forskellige måder at gøre tingene på, bidrager kulturen til, at medarbejderne forbliver en sammentømret og samarbejdende enhed. Er der derimod disharmoni i kulturen, kan den medføre splid.

Det var tilfældet i Kanno, hvor ledelsen havde indført en ny måde at belønne præstation via et karaktersystem. Ligesom eleverne i skolen fik medarbejderne en karakter efter deres individuelle præstation. Og karakteren bestemte både, om man fik en bonus, og hvor meget. Men modsat skoleklassen kunne alle ikke få en høj karakter i Kanno (selvom de havde fortjent den). Hvis en eller flere medarbejdere i et team skulle have de højeste karakterer, krævede det, at andre teams fik de laveste.

Karaktersystemet viste sig at få konsekvenser for måden, teams hjalp hinanden og delte best practices. For man orienterede sig nu mindre mod den fælles succesoplevelse på kontoret og fokuserede i stedet på at gøre ledelsen tilfreds med ens individuelle bidrag:

“You could do a good performance before without your colleagues needing to fail. But then the managers changed the grading system. Now there is a theory that not everyone can be a top performer. So there is a competition of who can do better, and that affects how we help each other. Some people even try to sabotage each other’s projects. Mostly between the different teams, but even within the teams. I have experienced it myself.”
(Clara, medarbejder i Kanno)

Vi kan se Claras fortælling som skrækeksemplet på en disharmonisk kultur, hvor belønningsmåden både spænder ben for det tværfaglige samarbejde og det sociale sammenhold. Moralen er, at man altid skal overveje, hvordan nye tiltag harmonerer med resten af kulturen.

Er jeres kultur strategisk eller tilfældig?

Med kulturen under mikroskopet bliver det tydeligt, om vores måder at gøre tingene på også er de rigtige. Problematiske måder skyldes sjældent bevidste beslutninger, men er derimod opstået, fordi kulturen har passet sig selv. For i dagligdagens travlhed er der sjældent tid til at reflektere over, hvordan man fx holder møder eller giver feedback.

Men hvis vores virksomhed skal køre ligeså godt som den nye Toyota, kræver det et halvårligt kulturtjek: Ligesom den dygtige mekaniker skal vi smøre og justere den komplekse motor, der får dagligdagen til at fungere. Det er nøglen til at opnå højtpræsterende og engagerede medarbejdere. Det beviser fx en IT-virksomhed som “Tandem” i Sillicon Valley:

“I feel like putting a lot of time in. There is a real kind of loyalty here. We are all working this together. Working a process together. I’m not a workaholic. It’s just the place. I love the place.”
(medarbejder i Tandem – fra Deal & Kennedy 1982:9)

Her kan du læse mere:

Allen, David G. og Shanock, Linda Rhoades (2013): Perceived organizational support and embeddedness as key mechanisms connecting socialization tactics to commitment and turnover among new employees. Journal of Organizational Behavior, vol. 34 (3), s. 350-469.

Deal, Terrence E. og Kennedy, Allan A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publishing Company.

Hogan, Suellen J. og Coote, Leonard V. (2014): Organizational culture, innovation, and performance: A test of Schein’s model. Journal of Business Research, vol. 67, s. 1609-1621.

Shanker, Roy, Bhanugopan, Ramudu, Heijden, Beatrice I.J.M. van der og Farrell, Mark (2017): Organizational climate for innovation and organizational performance: The mediating effect of innovative work behavior. Journal of Vocational Behavior, vol. 100, s. 67-77.