Bureaupartner: Disse fejl går igen i krisehåndtering

Virksomheder mangler at sætte det kritiske søgelys på, når det gælder dem selv, mener Thomas Mandrup, kontaktchef og partner i Publico. Han peger på i alt otte punkter, der eskalerer en krise.
Kommunikatørers folkesport om at bedømme, hvad virksomheder skulle have gjort anderledes i en krise, trænger til nuancer, mener Thomas Mandrup. partner i Publico. Foto: Publico / PR
Kommunikatørers folkesport om at bedømme, hvad virksomheder skulle have gjort anderledes i en krise, trænger til nuancer, mener Thomas Mandrup. partner i Publico. Foto: Publico / PR
Der er ikke noget underligt i, at veldrevne virksomheder ender med at lave virkelig dårlig krisekommunikation, som en række eksempler alene i år viser.
 
Det mener Thomas Mandrup, partner og seniorrådgiver i kommunikationsbureauet Publico, hvor han blandt andet har fokus på ledelsesrådgivning i forhold til kriser.
 
Han identificerer otte punkter, der kan eskalere et problem til en imagekrise, hvilke vi bringer til slut i artiklen. 
 
”Jeg vil gerne komme med et modspil til kommunikatørernes folkesport om at bedømme, hvad virksomheder skulle have gjort anderledes i en krise. Jeg er heller ikke selv for fin til at mene noget på bagkant og som udenforstående, men krisehåndtering er en kontaktsport, og det er nemt at sidde i sin lænestol og kloge sig," siger Thomas Mandrup og tilføjer: 
 
"Fra de sager, jeg har hjulpet med at håndtere, ved jeg, at tingene altid er mere komplekse indefra." 
 

Drift trumfer kriseparathed

Alligevel kunne mange virksomheder komme bedre ud af kriser, end de gør, mener han. Første skridt er at anerkende, at en krise kan opstå, også hos en selv, mener han.
 
Hvorfor er mange virksomheder ikke bedre forberedt på en krise, når de ellers er på forkant med mange andre ting, der kan ramme dem?
 
”Det enkle svar er drift. Der er fart på i alle virksomheder, og samtidig er vi voldsomt engageret i vores kerneforretning. Oveni det skal virksomhedsledelser forholde sig til alt fra pandemier til inflation og energikrise. Så andre risici, der ikke er aktuelle her og nu, vurderes ikke altid lige så intensivt,” siger Thomas Mandrup.
 
En anden årsag er, at virksomheder sjældent kaster et kritisk lys på sig selv.
 
”Et af nøgleordene i forklaringen er blindhed over for, hvad der kan gå galt,” siger Thomas Mandrup og nævner, at det kan være alt fra en produktlancering, der fejler, til et uventet, kritisk fokus fra omverdenen i stil med det, som energihandelsvirksomhederne oplever lige nu.
 
”Som virksomhedsledere mangler vi ofte evnen og viljen til at vende et kritisk søgelys mod os selv, men det er vigtigt at gøre indimellem, for ingen virksomheder er vaccineret mod kriser,” siger Thomas Mandrup.
 

Dårlig krisehåndtering kan få økonomiske konsekvenser

For nogle brancher burde krisebevidstheden være relativt veludviklet. Det gælder, hvis man arbejder i fødevare- eller medicinalbranchen eller med produkter til børn, vurderer Thomas Mandrup.
 
Alligevel gik det for nylig grueligt galt for en virksomhed i netop en af de brancher. Skare Meat Packers blev breaking news, da det kom frem, at den opbevarede op til 13 år gammelt kød, og at noget af det ikke kunne spores.
 
Mediernes dækning blev blandt andet håndteret ved, at virksomhedens direktør langede ud mod Fødevarestyrelsen.
 
”Skare er et supergodt eksempel på, at en virksomhed ikke har forstået, at den er i en risikobranche, fordi den er en B2B-virksomhed, som sælger kød til detailhandlen. Men på rekordtid gik den fra at være en milliardvirksomhed til at gå konkurs," siger Thomas Mandrup og tilføjer:
 
"Det har selvfølgelig også noget at gøre med, at forretningen har været usund, men det viser, at krisesager kan være med til at trække tæppet væk under en virksomhed, især hvis man håndterer dem dårligt."
 
Han nævner et lignende eksempel med virksomheden Muffbyg i Esbjerg, der for nylig er gået konkurs efter en stribe kritiske artikler om den, hvilke var med til at fjerne kundegrundlaget.
 

Kritikere er ikke idioter

I begge tilfælde har ledelserne i virksomhederne i første omgang været meget uforstående over for den kritiske dækning af dem. Det er en typisk reaktion, ifølge Thomas Mandrup.
 
”Et af faresignalerne, jeg er meget opmærksom på, er, når en virksomhed mister evnen til at se på sig selv udefra og sætte sig ind i omverdenens oplevelse af den,” siger han og tilføjer:
 
”Hvis man ikke forstår, hvor en kritik kommer fra, mister man udgangspunktet for at skabe en forståelse hos modparten, og det er ofte, når forståelsen er væk, at krisen tager fart.”
 
Det er i den forbindelse, at den kommunikationsansvarlige internt, eller en ekstern rådgiver, skal på banen.
 
”Kommunikationsrådgiverens største værdi i begyndelsen af en krise er at hjælpe ledelsen med at forstå, at de, der har en anden opfattelse end os i virksomheden, ikke er idioter; de ser bare anderledes på tingene, end vi selv gør,” siger Thomas Mandrup og tilføjer:
 
”Derudover gælder det om at forstå, hvilken sfære kritikken tager udgangspunkt i. Kritikken kan være begrundet i etiske, juridiske, økonomiske forhold eller en specifik kundeoplevelse. Og man ser tonedøv ud, hvis man for eksempel svarer med jura, når krisen handler om etik eller en dårlig oplevelse, nogle har haft. At udvise empati og forståelse for kritikken er vigtigt, også selvom man ikke er enig i den.”
 

Ørsted-topchefens bommert

Ukraine-krisen har budt på flere eksempler på den type sammenstød. Det gælder for eksempel, da Ørsted blev mødt med en moralsk kritik af handlen med russisk gas, og adm. direktør Mads Nipper svarede med henvisning til de kontraktmæssige forpligtelser, man var bundet af. Det, erkendte han sidenhen, var ikke den rette tilgang. 
 
”I det tilfælde fik Ørsted massiv kritik, fordi de satte jura over etik i en situation, hvor der var brug for, at verden stod sammen om at tage afstand fra invasionen,” siger Thomas Mandrup.
 
Han understreger, at tilgangen om at udvise empati ikke er ensbetydende, at virksomheder altid skal lægge sig ned, når de møder kritik.
 
”Virksomheder skal ikke storme ud og tage ansvar for alt. Men de skal have en god lytteevne og forstå, at man kan sætte sig ind i det kritiske perspektiv uden at være enig i det.”
 

Smæk ikke døren i

Det modsatte gør sig også gældende. Det vil sige, at man som virksomhed forsøger at få medier og andre interessenter til at forstå ens virksomhed i ”fredstid”.
 
”Hvis du skaber en grundforståelse af, hvad din forretning er, og hvilken værdi den skaber for lokalsamfundet, så starter dialogen typisk et andet sted, når der opstår en krise, fordi du har opbygget en relation,” siger Thomas Mandrup.
 
For nylig var det netop relationen til medierne, som knækkede for Musikkens Hus i Aalborg, der ”trak sin medvirken” til Nordjyske Mediers artikler om dårligt arbejdsmiljø på grund af ”grænseoverskridende researchmetoder”.
 
”Man kan rammes af magtesløshed, når det føles, som om medierne taler en sag op ved at rulle den ud i mindre bidder over en længere periode. Men hvis man føler sig uretfærdigt behandlet, og et medie er uden for rækkevidde, må man finde et andet medie at tale med. Man kan også søge opbakning fra sin brancheorganisation eller eksperter, som kan bakke ens egen holdning op, hvis det er muligt,” siger Thomas Mandrup og tilføjer:
 
”Men at lukke ned er ofte en dårlig krisekommunikationsstrategi, fordi det virker, som om du ikke tør stå på mål for dine handlinger.”
 

Otte punkter, der eskalerer en krise

Se en redigeret version af alle de otte punkter, der ifølge Thomas Mandrup fører til, at en krise eskalerer, og læs dem i fuld længde her.
 
1: I har slet ikke overvejet, at kriser kan opstå i jeres virksomhed 
Selvom jeres virksomhed har eksisteret i 28 år, er det fuldstændig uventet, at noget i jeres forretning kan blive til en krise. Derfor starter I fuldstændigt forfra med at finde ud af, hvad der skal siges den dag, en journalist ringer til jer og konfronterer jer med sagen.
 
2: Opmærksomheden er uventet for jer – og tiden er knap
I er uforberedte på opmærksomheden og kender knap nok fakta i sagen, men skal samtidig reagere lynhurtigt. Derfor er I hele tiden bagefter med at få svaret og meldt ud. Og så bliver det nogle andre end jer selv, der kommer til at definere sagens udvikling.

3: Jeres talspersoner er utrænede 
De personer, der skal stå forrest i dialogen med pressen, er uvante med mediernes præmisser og mangler træning i at udtale sig. Jeres CEO, som egentlig helst vil "leve stille", skal med fire timers varsel stå i den regionale TV 2-stations studie med en offensiv journalist og rullende kameraer. Han forstår ikke helt gamet. Og han får ikke lige sagt tingene med den nuancering, præcision og pondus, han burde.
 
4: Kommunikationskanalerne er ikke etablerede 
Overvej, om det ikke er indsatsen værd at etablere et par gode presserelationer i fredstid. Og sørg for, at I altid har en opdateret nyhedsbrevsliste, som effektivt kan nå ud til jeres interessenter. Intet andet slår muligheden for at kunne sende direkte info til indbakken.
 
5: I bliver ramt på følelserne 
Man skal ikke have kigget på ret mange krisesager fra sidelinjen, før det er åbenlyst, at det er en dårlig idé at lave krisekommunikation i affekt. Men følelsen af dyb uretfærdighed er faktisk meget almindelig for dem, der står midt i en shitstorm. Prøv at forstå, hvor kritikken kommer fra, og hvordan sagen ser ud udefra. Find empatien og forståelsen frem og start med den, selvom det er svært.
 
6: I har ikke styr på venner og fjender 
Der er reelle modstandere, som kan have en interesse i at dyrke kritiske sager om jer. Derfor er det vigtigt i fredstid at overveje, hvem der kan tale jeres sag. Sørg også for, at vigtige stakeholders som bestyrelsen eller centrale politiske samarbejdspartnere hurtigt får information direkte fra jer, så de kender jeres version.
 
7: I har ikke justeret jeres handlemåde ud fra ændringer i samfundsnormer
Verden udvikler sig. Normer ændrer sig. Derfor er det vigtigt, at I løbende får kalibreret jeres traditioner og adfærd til et nutidigt niveau. I behøver ikke gå i den anden grøft og fjerne alt af frygt for, at nogle kan føle sige krænkede. Men vær bevidste om jeres valg, og vær klar til at fjerne aktiviteter, som ikke længere holder.
 
8: I bliver handlingslammede, fordi magtforholdet er ulige
I en krisesituation vil din virksomhed opleve, at der er et meget asynkront magtforhold mellem jer og medierne, når det gælder taletid. Krisestoffet har ofte en høj redaktionel prioritering, og derfor vil historierne ofte blive bragt på næsten alle platforme. Det er her, I bliver fristet til at slå op i banen og holde op med at udtale jer. Men det er vigtigt, at I holder fast i at kommunikere jeres version af sagen.

Del artikel

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Vær på forkant med udviklingen. Få den nyeste viden fra branchen med vores nyhedsbrev.

Forsiden lige nu

Læs også

Job