Public Affairs handler om interessevaretagelse i forhold til det politiske system i bred forstand. God Public Affairs er lig med gode relationer, overblik og en særlig evne til at gøre sine interesser relevante for de relevante beslutningstagere. Hvor i den politiske proces man befinder sig, og hvilken rolle man spiller, er afgørende for, hvordan man ser Public Affairs. Helt grundlæggende er der fire forskellige arketypiske roller. De fleste ser kun PA ud fra én rolle. De har derfor nogle blinde punkter, der gør deres perspektiv ensidigt. De lider under det luhmanianske blinde fleck. Men ikke Elisabeth. For hun kender virksomheden med den økonomiske interesse, politikeren med mandatet, organisation med medlemskravet og konsulenten med kunden. Hun har ikke et blindt punkt som andre og kan derfor udtale sig med vægt om de fire roller. Lad os se på dem en for en.

Når virksomheden laver PA
I virksomheder skal alt gå hurtigt. Her er ringe tålmodighed. Man vil helst bruge penge og energi på de konkrete ting, som umiddelbart kan ses på salget. Og sådan er det sjældent med PA-arbejde. Det er ofte et langt sejt træk, hvor gevinsten er langsigtet og ofte skal deles med ens konkurrenter. Man kan dog være heldig at få løst en god sag hurtigt, der giver direkte værdi for virksomheden. Elisabeth forklarer:  

”Jeg har fx hørt om en sag, hvor en virksomhed fik argumenteret for, at de ikke skulle betale en skat på 75 millioner kr. Det gør selvfølgelig direktionen glad. Men den slags sager er sjældne. Som hovedregel er PA hårdt rugbrødsarbejde med et langstrakt perspektiv”, siger Elisabeth og pointerer, at det også betyder, at meget af den daglige arbejdsgang for PA-arbejdet i en virksomhed går med drift og benhård prioritering af ressourcerne. Hvad der betyder, at arbejdet med Public Affairs nogle gange bliver nedprioriteret.    

Men en nedprioritering er en dårlig ide. For PA kan pludselig blive et afgørende succesparameter, når branchen og virksomheden står over for en større politisk mulighed eller trussel. Eksempelvis den aktuelle finanskrise, indføring af ny lovgivning, nye EU-regler eller støtteordninger. I disse tilfælde virker PA-arbejdet knap så nytteløst og prisen for ikke at gøre noget er til at tage og føle på.

”En særlig problemstilling er, at man ikke ved, hvad man kunne have ændret på, hvis man havde haft indsigten og mulighederne for det. Og omvendt ved man ikke, hvordan det var gået, hvis man ikke havde været til stede med aktivt PA-arbejde. Derfor er det vigtigt at opbygge et stærkt PA-grundlag gennem gode relationer. For det hjælper en, når man virkelig har brug for det. Omvendt er man på den, hvis grundlaget ikke er der, når udfordringerne kommer”, siger Elisabeth.     

Ofte vil de virksomheder, der har arbejdet systematisk og målrettet med PA over længere tid, derfor have en fordel, når situationen spidser til. Det kræver dog ikke nødvendigvis et kontor i Bruxelles, forklarer Elisabeth:

”I Coloplast havde vi indtil for nylig et eksternt konsulentbureau til at varetage vores interesser i Bruxelles. Men vi droppede det igen. Det var ikke omkostningseffektivt. I dag bruger vi i stedet vores interesseorganisationer, først og fremmest Eucomed og DI. De dækker bredere og kan ofte handle hurtigt og præcist i forhold til vores interesser. Senest fik vi hurtig og god opbakning fra DI, da vores fabrik i Ungarn pludselig stod uden gas til opvarmning, pga. den russisk/ukrainske gaskonflikt. Det betyder dog ikke, at vi ikke selv bruger mange kræfter på international PA. For det gør vi. Det er selvfølgelig meget vigtigt for Coloplast, der er en verdensomspændende virksomhed. Men vi gør det helst gennem vores egen virksomhed og datterselskaberne. Man er jo, som jeg var inde på før, nødt til at prioritere sine ressourcer.”     

Det betyder i praksis, at Coloplast i stigende grad varetager sine egne politiske interesser ved at etablere relationer til centrale politiske meningsdannere rundt omkring i verden snarere end ved at lade eksterne konsulenter gøre det.

PA ud fra politikerens synsvinkel
Som politiker oplevede Elisabeth Geday flere gange, at der kom PA-konsulenter op til hende med en sag, som de troede, hun kunne eller ville gøre noget ved, hvor hun overhovedet ikke var den rette at gå til. Det synes hun, er uprofessionelt. Et godt eksempel på, at mange slet ikke tager PA-arbejdet alvorligt nok. Andre igen prøver at snyde politikerne. Hvad der slet ikke er i orden.

”Man bliver træt af at møde folk, der ganske enkelt ikke er godt nok forberedt. Det virker useriøst. Grundlæggende set handler god PA om, at man som virksomhed og beslutningstager rammer en fælles interesse. Hvis alle vinder noget på det, giver det mening. Men alt for mange gange kommer PA’er bare op til politikere med deres egen dagsorden, og så tror de, at blot fordi de selv synes, den er genial, så synes politikeren det også automatisk. Men det er selvfølgelig ikke tilfældet. Nogle gange oplever man også, at der ikke bliver spillet med åbne kort. Jeg har oplevet, at en lobbyist førte sig frem som et partimedlem, der gerne ville promovere en privat holdning, men i virkeligheden var han ansat af en virksomhed til at fremme den konkrete sag. Den slags fup gør politikere sure”.

Elisabeth Geday konkluderer på den baggrund, at god PA i høj grad handler om ordentlighed, rene linjer og om at have hjemmearbejdet i orden. Midlet og målet er at finde og forstå i den fælles interesse. Når først det er på plads, gælder det om at få adgang og taletid. I Danmark er det sjældent et stort problem, for de fleste politikere kan man få fat i blot ved at ringe. Eller ved at ansøge det relevante af Folketingets udvalg om at få lov til at præsentere sagen for udvalget i et såkaldt foretræde. Andre steder, f.eks. Europaparlamentet, må man ofte acceptere at komme til at tale med en medarbejder, som forbereder sagerne for den enkelte politiker.  

PA ud fra interesseorganisationens synsvinkel
Ifølge Elisabeth er den største udfordring for PA-arbejdet i en interesseorganisation at få enderne til at mødes. Her er det konflikten mellem særinteresser og de fælles interesser, som er i centrum. Hvor interessen i virksomheden er langt mere klar og entydigt bundet op på at tjene penge og overleve, er det ofte mere komplekst i interesseorganisationer, fordi mandatet er diffust og til konstant forhandling. Hvis interesser skal organisationen gøre mest for? Her er ofte en spænding mellem dem, som betaler, og dem, som har gavn af PA-arbejdet. Det er svært at hjælpe alle, og dem, som har mest brug for hjælp, er sjældent dem, som er stærke til at sætte dagsorden. Som Elisabeth forklarer, er det ofte er de små mod de store.

”Udfordringen er, at alle medlemsvirksomheder i organisationen betaler kontingent. Men de store virksomheder betaler meget mere end de små. Til gengæld er det de små virksomheder, der har mest brug for interesseorganisationen til at føre deres sag. For de er for små til rigtigt at gøre noget selv. Andre står uden for interesseorganisationen og nyder bare godt af det arbejde, der bliver lavet for dem. Det giver en konstant spænding i forhold til, hvordan interesserne skal formuleres og varetages .”

Det synes Geday er en stor udfordring, men også det, der gør arbejdet særligt interessant, når det lykkes at finde ligevægtspunktet mellem særinteresserne og det, alle kan blive enige om. Free rider-problemet, hvor nogle nyder godt af andres arbejde, er her en del af virkeligheden for interesseorganisationerne. Og det er et problem, hvis der blandt medlemsorganisationerne er en følelse af, at de bliver udnyttet. Det gælder derfor om at bruge meget tid på at ramme ligevægten, hvor alle betaler og får, hvad der er rimeligt. Netop dette konsenssusskabende arbejde er, hvad PA-medarbejdere i interesseorganisationer bruger mest tid på. Et typisk forløb går således med at udarbejde høringssvar til politikere, holde møder med medlemmer og formulere et fælles standpunkt.

PA ud fra konsulentens synsvinkel  
Elisabeth arbejdede fra 2003 til 2005 i Advice A/S. Det er et bureau, der også løser PA-opgaver for virksomheder. At arbejde som konsulent er både let og svært. Man er outsider på godt og ondt. Godt, fordi man har et overblik og en ideel tilgang. Ondt, fordi man er lidt på sidelinjen og ikke rigtig kan gøre den store forskel, forklarer hun:

”Det er let at arbejde som konsulent, fordi det er uforpligtende. Man har lov til at se det hele i helikopterperspektiv og kan lave ideelle kampagner og ideelle strategiske løsninger. Det svære er så, at virkeligheden sjældent er så ideel. Som konsulent sætter man fokus på Public Affairs ud fra gode teoretiske modeller. Og det er en stor styrke. Men man har sjældent tiden og det relevante netværk til at gøre en kæmpe forskel.”

Denne uforpligtethed gør altså ifølge Elisabeth Geday arbejdet som PA-konsulent let og svært på samme tid. Og arbejdsdagen som konsulent er tilsvarende varierende. Man har ofte mange kunder på en gang, og det er ofte også forskellige typer opgaver, man varetager. Men isolerede opgaver er det næsten altid. Det betyder altså, at man går fri af den megen fnidder og organisationspolitik, der er i virksomheder. Prisen er, at konsulenterne ikke ser sammenhængene og mulighederne i den politiske kontekst, der er virksomhedens virkelighed.

Gode aktuelle cases
Elisabeth Geday har altså stor erfaring med de fire PA-roller, men hun vil helst ikke udtale sig om konkrete sager. Det er part of the game for alle, der arbejder eller har arbejdet med PA. Hun forklarer:

”Der er en mærkelig logik indbygget i PA-arbejdet; nemlig at man næsten aldrig kan tage æren for sit arbejde. Det skal jo helst være sådan, at beslutningstagere tager deres egne beslutninger og ikke lader sig påvirke af bestemte interesser. Men når det sker, og det sker ofte – ikke fordi det er et demokratisk problem, det handler jo mere om god oplysning og information om konsekvenser – så skal virksomhederne ikke gå ud og tage æren for, at det gik, som det gik. Beslutningen skal helst være beslutningstagernes egne. Derfor kan jeg heller ikke fortælle så meget om, hvad vi går og laver konkret. Ikke andet end at vi bruger en del ressourcer på at arbejde med den engelske sundhedsreform”, fortælle Elisabeth Geday.

Hun vil dog gerne nævne et par sager set helt udefra som almindelig borger:

”Fødevareministeren har lige udtalt sig meget positivt om GDA-mærket som et supplement til en fødevares næringsdeklartion. Når jeg hører det, tænker jeg, hvem har dog snakket med hende? Fødevareindustrien har et stærkt lobbyarbejde, så de har da helt sikkert været på banen i flere omgange. Så er der skattereformen. Det er tankevækkende, at der ikke er lagt endnu større afgifter på sukker, når alle undersøgelser viser, at vi spiser alt for meget sukker. Det skyldes garanteret også dygtigt lobbyarbejde fra sukkerindustrien. Også medicinalindustrien laver godt PA-arbejde. For nylig blev det påvist af Marcia Angell fra New England Journal of Medicin, at over 80 % af de forskningsresultater, der bliver publiceret og kommunikeret ud til omverdenen, er positive over for medicinalindustriens produkter. Det er der en god grund til, for det påvirker de politiske beslutninger til gavn for i hvert fald virksomhederne”, forklarer Elisabeth.

Selvom der således er mange forskellige strategier for det gode PA-arbejde, og det kan foregår inden for mange forskellige brancher, er arbejdsformen alligevel ofte den samme:

”Det handler om at analysere et problem. Man skal spørge sig selv, hvad det er, man vil opnå. Så skal man få overblik over aktører. Man skal bruge krudt på at danne alliancer med de rigtige. Man skal være omhyggelig med at give god, anvendelig og relevant information til beslutningstagere. Målet er få dem til at forstå konsekvenserne af beslutningerne i dybden – helt derud, hvor vælgerne sidder. Det gælder om at få dem til at se, at de bedste beslutninger for alle er, hvis de tager højde for lige netop vores interesser. Ikke fordi de er vores. Men fordi de er bedst for samfundet i det hele taget. Opnår man at skabe denne fælles interesse, er det god PA”, konkluderer Elisabeth Geday der også gerne vil pege på en virksomhed, der gør et særligt godt stykke PA-arbejde

”Novo Nordisk er gode. Selvom det kan være lidt irriterende altid at fremhæve dem i alle sammenhænge. Men de er altså bare gode. Og det, de kan, er at leve deres brand, værdier, visioner. Det gennemsyrer hele organisationen som en særlig kultur, at de gør, hvad de siger. Og det er i virkeligheden det allerbedste PA-værktøj”, konkluderer Elisabeth Geday.

Hvilken rolle man end har, kommer man altså ifølge Elisabeth Geday længst ved at spille med åbne kort og have reelle hensigter. Det kan godt være, at det gør arbejdet langsommeligt og til tider alene til en omkostning for virksomheden, men på den lange bane er det den bedste strategi for PA-arbejdet. Det handler om at finde det fælles synspunkt, som binder interesserne og rollerne sammen.

Opskriften på dårlig PA. Elisabeth Gedays anti-råd.   

• Man skal ikke bare køre sin egen dagsorden. Det vil aldrig virke over for beslutningstagere. Det skal altid være en win-win situation.
• Man skal ikke bruge lang tid på møder. Beslutningstagere hader at spilde deres tid.  
• Man skal ikke være brovtende, bedrevidende, arrogant eller spille på sine penge og magt.
• Man skal ikke mystificere tingene mere, end de er. PA er en naturlig del af et velfungerende demokrati.
• Man skal ikke sætte parentes om etikken og gøre PA til dirty business.

---


Elisabeth Gedays Kprofil

Mød Elisabeth Geday på K-dag om PA