100 ideer til forandrings-kommunikation
Fyringer. Forvandlinger. Fusioner. Forandringer har mange ansigter. Det er svært, med det er vigtigt. Ikke mindst at kommunikere rigtigt. Kforum bad en rutineret ekspert i forandringskommunikation give 100 råd til alle os, der forandrer eller forandres.
Brug hovedet
1. Alle forandringer er ikke lige store og opleves ikke lige stort – du skal vurdere, hvor dyb forandringen er og skal være. Er den radikalt omvæltende eller en mindre justering?
2. Alle skal ikke alt – og det værste, du kan gøre, er at forstyrre en masse mennesker med forandringskommunikation, de ikke har brug for.
3. Lad være med at overdramatisere i en dramatisk tid.
4. Husk, at medarbejdere midt i en finanskrise ser en invitation til stormøde og tænker: Fyringer!
5. Husk, at al forandring IKKE følger den klassiske model, hvor kendskab, viden og accept kommer før handling – faktisk ændrer mennesker oftere holdning, fordi de pludselig gjorde noget andet (hov jeg købte et Hus Forbi af en hjemløs foran Irma – jeg må være et socialt bevidst menneske).
6. Pluk de lavthængende frugter: Enhver forandring starter med et lille bitte skridt.
7. Pluk de højthængende frugter: Og hvis du får alle til at gøre en lille ting først, bliver det lettere at få dem til at gøre de store ting bagefter.
8. Lær af alle de små og store forandringer, du selv oplever og er vidne til – hvad fik svigermor i gang med golf, hvordan blev det sjovt at spare på strømmen derhjemme?
9. Vi røres alle (i forskelligt blandingsforhold) både af rationelle argumenter og af mere følelsesprægede strategier – så tænk kreativt og lær af alle de kampagner, du daglig møder i det offentlige rum.
10. Hvis forandringens mål er givet, så lad være med at lade, som om det ikke er.
11. Hvis forandringens mål ikke er givet, så lad være med at lade, som om det er.
12. Tænk forandring som kommunikation: Kommuniker både til hovedet, hjertet og benene.
Brug din psykologiske sans
13. Forandring er hverken god eller dårlig, men for de fleste kommer den til ulejlighed – anerkend det, selvom du selv er begejstret.
14. Forandring kan både motiveres af et ønske om at komme væk fra noget (negativt) og hen imod noget (positivt).
15. Glem ikke, at motivation består af både mening og tiltro. Mening, fordi det nye skal være meningsfuldt for dem, der skal gøre det, og tiltro, fordi de skal have tillid til, at de rent faktisk kan gøre det. Vi glemmer ofte tiltroen, fordi vi har så travlt med at ’sælge’ forandringen.
16. Forandringer skaber næsten altid en form for utryghed, fordi noget nyt repræsenterer et vidensmæssigt tomrum, som de fleste fylder ud med egne forestillinger og fantasier – og jo mere du kan fylde ud med konkret viden, jo hurtigere afløses utrygheden af tryghed.
17. Anerkend, at folk både vinder og taber noget ved forandringer.
18. Det kan tage mellem 7 sekunder og 7 år at gennemleve forandringens faser – overvej, hvor lang tid I har.
19. Selvom du ikke ved alt, så fortæl, hvad du ved – f.eks. om processen, om det, der i hvert
fald ikke bliver berørt, om det, der stadig gælder i forandringsperioden – det giver noget at holde fast i for de berørte.
Brug redskaber
20. Læg en klassisk kommunikationsplan, hvor du grupperer modtagerne efter deres holdning til forandringen.
21. Lav Q&A’s, hvor du husker at stille de spørgsmål, I helst ikke vil have.
22. Vær generøs med dine redskaber – måske kan andre bruge dem andre steder i organisationen.
23. Brug dig selv
24. Èn skal tage det første skridt og sætte båden i svingning. Så gå forrest, walk the talk, kast stenen i vandet.
25. Vid, at din egen indre tilstand påvirker, hvad du kan udrette. Hvis du selv tror på muligheden for at ændre verden (eller virksomheden) til det bedre, så bliver det lettere at få andre med.
26. Opfat dig selv som ambassadør for projektet, og tænk, at alt er kommunikation – alt, hvad du gør, siger og mener, kan afkodes som kommunikation, så sørg for, at du med din gøren og laden understøtter forandringen.
Brug topledelsen
27. Topledelsen skal bakke op om dit forandringskommunikationsprojekt – både i ord og i handling, og hvis de ikke er tilstrækkelig interesserede til at være klar til det, så overvej, om det kan lykkes (det er svært at indføre et Customer Relationship Management system i en organisation, hvor toplederen offentligt lufter sin afsky for it-systemer).
28. Måske er topledelsen målgruppe for den første runde forandringskommunikation? Spring dem ikke over, medmindre du elsker at løbe med en halv vind.
29. Vælg dine kampe – gem krudtet til de virkelig krævende forandringsprojekter – og vær parat til at lave ’små’ løsninger en gang imellem.
30. Vurder, om topledelsen er de rigtige til at gå forrest i forandringskommunikationen – eller om de nærmeste ledere er mere troværdige og bedre kan oversætte forandringen lokalt.
31. Træn topledelsen – lad ikke lejligheden gå fra dig til at træne de topledere, der skal være på – både i at træffe klare beslutninger og opstille klare mål og succeskriterier og i at kommunikere dem klart og konsistent – hvis det er vigtigt, så er en generalprøve en god investering.
Brug lederne
32. Involver lederne, som i praksis bliver dem, der skal prioritere og løse dilemmaerne, når medarbejderne kommer til dem – har de grund til at prioritere dit forandringsprojekt højere end egne mål?
33. Måske skal anden runde forandringskommunikation gælde lederne – tænk det som en investering i forandringen.
34. Lad lederne få et forspring, så de får mulighed for at forholde sig til, engagere sig i og sluge forandringen og ikke selv er for rystede til at håndtere medarbejdernes reaktioner professionelt, når udmeldingen kommer.
35. Brug ledernes input og spørgsmål til at foregribe og forberede forandringen endnu bedre – ingen grund til at vente med at justere processen, til den er kørt af sporet.
36. Træn lederne i praksis! Du får aldrig bedre anledning til at udvikle deres kommunikationsforståelse og -kompetencer end lige inden en større forandring, som de forstår deres egen rolle i.
Brug medarbejderne
37. Involver medarbejderne, som i praksis skal gennemføre forandringerne – ku’ et pilotprojekt give vigtige erfaringer?
38. Involver medarbejderne – måske er deres argumenter for, hvorfor forandringen er en god idé, mere virkningsfulde i forandringskommunikationen end ledelsens?
39. Lav personlighedstest af medarbejderne, så den nærmeste leder ved, hvad deres personlige styrker og svagheder er i forhold til at håndtere den aktuelle forandring.
40. Giv medarbejderne mulighed for at fordøje forandringen – og diskutere den.
41. Husk, at medarbejderne tænker videre – bliver deres afdeling på sigt overflødig? Svar på det, du kan.
42. Giv medarbejderne forståelse for, hvordan mennesker typisk reagerer på forandring – man reagerer forskelligt, og det er almindeligt at gennemgå et forløb fra skepsis til accept.
43. Brug tid på dialog, hvor hver enkelt medarbejder kan få øje på, hvordan forandringen kan være spændende og udviklende for dem.
44. Forsøg at fange medarbejderne i at gøre noget godt – altså noget, der støtter forandringen.
45. Følg op med konkret feedback, hvor du anerkender det, du ser, at medarbejderne gør.
Brug stabsfunktionerne
46. Et forandringsprojekt berører ofte organisationen bredt – sørg for at trække på kompetencer fra både HR, kommunikation, økonomi m.v.
47. Lav en forandrings TaskForce på tværs.
48. Identificer nogle spydspidsafdelinger, der går forrest i forandringen og viser vej for de andre.
Brug budskaberne
49. Husk at fortælle visionen – hvorfor vi skal forandre os, og hvad vi kan opnå? Det er så banalt, og alligevel er det tit, at det bliver glemt.
50. Vis, at det kan lade sig gøre: Fortæl om andre organisationer, der har gjort noget lignende. Det skaber tryghed.
51. Lad dem, der skal bære forandringen igennem, mærke visionen og oversætte og fortælle den til hinanden – de husker måske 10 % af, hvad du har sagt, men 80 % af det, de selv har sagt.
52. Vis den brændende platform – mange forandringer består både af et push og et pull; hvis man ikke er enig i visionen, så er man måske i det mindste enig i skrækscenariet, så hvis platformen brænder, så vis det.
53. Og lad dem, der skal forandre, mærke den brændende platform: Lad folk tale sammen om, hvad der vil ske, hvis vi ikke gør noget og bare fortsætter ufortrødent…
54. Fortæl folk, hvad de helt konkret skal gøre og hvornår – mange forandringsprojekter fiser ud, fordi folk går rimelig overbeviste og motiverede fra stormødet uden helt at vide, hvad de egentlig selv skal gøre…
55. Fortæl, hvad du selv og andre gør – det virker motiverende at høre, hvad andre gør.
56. Fortæl organisationen, hvad der får dig til at tro, at forandringen kan lade sig gøre – når min datter skal lære at stå på rulleskøjter, så siger jeg: Det var også svært at lære at cykle, men du var fast besluttet på det, og du blev ved at prøve, og du har jo stærke ben og god balance, derfor ved jeg, at du også vil lære at stå på rulleskøjter!
57. Kast kasketten over muren – fortæl eksternt, at projektet er i gang, så er organisationen nødt til at følge efter.
Brug historien
58. Tænk organisationens historie godt igennem: Er organisationen vant til forandringer? Eller er det første gang, den skal igennem sådan en proces? Er den måske ligefrem forandringstræt, fordi den har været igennem uendelige forandringer igennem længere tid?
59. Ryd op i historien: Afslut nogle af de igangværende forandringsprojekter. Find noget, organisationen ikke længere skal gøre.
Brug penge
60. Hvis det har kostet millioner at udvikle et nyt it-system, er det så ikke rimeligt at bruge en procentdel på at implementere det?
Brug kanalerne
61. Brug kioskbasker-effekten, når du kommunikerer gennem medarbejderbladet og intranettet. Du skal bruge kanalerne på deres egne præmisser – og huske, at de let sander til i afsenderorienteret kommunikation.
62. Den uformelle kommunikation i en organisation er vigtig – få overblik over de uformelle kanaler og skab nogle nye.
63. Sæt en vandautomat mere op!
64. Lav en spontan picnic i parken!
65. Hold ”Kaptajnens Bord”, hvor medarbejdere på skift spiser frokost med direktionen – ligesom på krydstogtskibe.
66. Lav et ambassadørprogram.
Brug målinger
67. Skab et behov for forandring – hvis man ikke oplever, at det er grundlæggende nødvendigt at forandre sig, så preller al den gode kommunikation af.
68. Mål, mål, mål – det går jo meget godt, så hvorfor ændre sig? Nej, det er ikke sikkert, at det går meget godt. Bevis, at det ikke gør.
69. Lav et dårligt regnskabsår, lad en stor ordre glippe – eller… nogle gange skal man jo have en blodprop, inden man dropper pomfritterne.
70. Punkter selvtilfredsheden – mennesker i toppen af kransekagen, der har haft for meget medvind eller er for dybt involverede i organisationen, ser ikke så klart på egne evner og behov for forandring.
71. Udmal skrækscenarier ved at fremskrive målinger – fremtiden ser dyster ud med fyringer og manglende kunder m.v.
72. Mål på kulturen – hvor skal vi sætte ind, hvis vi skal gøre medarbejderne klar til forandringsprocessen – og til den nye situation?
73. Mål på succeskriterierne – skab dig selv et styringsredskab.
Brug bøgerne
74. Kotter er den store forandringsguru – læs ham.
75. Det er ikke eksamenssnyd at søge viden. Tværtimod. Lær af andre.
76. Anne Katrine Lunds Lad gå videre er også god.
77. Leif Pjeturssons Når ledelse er kommunikation kan også anbefales.
78. Giv bøger til dem, der skal forandre sig: Isbjerget smelter, Hvem har flyttet min ost m.fl.
Brug fantasien
79. Leg, spil, lave skuespil – ja, kun fantasien sætter grænser, når mennesker skal flyttes!
Brug konsulenter
80. Nogle gange skal der er et eksternt blik til at se, hvor man skal sætte ind. Få konsulenten til at lave en analyse.
81. Nogle gange skal der en ekstern person til for som neutral spiller at påpege behovet for forandring – som støtte til ledelsen.
82. Nogle gange har man brug for andres erfaring og arbejdskraft, når der skal sættes turbo på.
83. Nogle gange har konsulenter friskere erfaring og inspiration fra andre til, hvordan man kan gribe forandringen an.
Brug kulturen
84. Hold fælles frokost.
85. Leg 20 spørgsmål til direktøren – få ham op på ølkassen. Få den personlige udlægning af forandringen.
86. Sæt en spørgsmålskasse op i kantinen.
87. Send en spørgsmålsstafet rundt i virksomheden.
88. Hold gryden i kog.
89. Husk, at denne forandring kan også være anledning til at luge ud i uvaner og dårlig mødekultur…
Brug ørerne
90. Lyt, lyt, lyt – til andres erfaringer, til vandrørene og til din egen fornemmelse af, hvad der skal til.
Brug drømmene
91. Selv den mest forbenede skeptiker har drømme om måder, tingene kunne være bedre på – hvis du kan skabe forbindelse mellem forandringen og de drømme, så kan du flytte bjerge.
92. Lad organisationen tale om drømmene med jævne mellemrum – drømme er som benzin – der skal tankes op en gang imellem.
Brug succesen
93. Husk, at mennesker er sociale: Vi vil gerne være og gøre som de andre, så fortæl, hvis 90 % allerede har fundet besparelser i deres afdeling.
94. Hvem vil ikke gerne være del af en succes? Sørg for, at nogle af procesmålene og succeskriterierne er lette at leve op til, så du får anledninger til at kommunikere succesen.
95. Ud med tudefjæset: Gør forandringsprojektet hipt og sjovt – så man får lyst til at være med.
96. Bryd vanerne: Hold ’leadership lounge’ i stedet for ’lederseminar’ og ’morgensamling’ i stedet for ’personalemøde’.
97. Beløn den gode adfærd – onsdagssnegle til alle eller dobbelt bonus.
98. Find fornyet tro i gamle succeser – måske har organisationen klaret en fusion før?
99. Som i alle andre af livets forhold gælder det nyttige råd: Hold en fest.
100. Som i alle andre af livets forhold gælder: Jo større, jo bedre : )
1. Alle forandringer er ikke lige store og opleves ikke lige stort – du skal vurdere, hvor dyb forandringen er og skal være. Er den radikalt omvæltende eller en mindre justering?
2. Alle skal ikke alt – og det værste, du kan gøre, er at forstyrre en masse mennesker med forandringskommunikation, de ikke har brug for.
3. Lad være med at overdramatisere i en dramatisk tid.
4. Husk, at medarbejdere midt i en finanskrise ser en invitation til stormøde og tænker: Fyringer!
5. Husk, at al forandring IKKE følger den klassiske model, hvor kendskab, viden og accept kommer før handling – faktisk ændrer mennesker oftere holdning, fordi de pludselig gjorde noget andet (hov jeg købte et Hus Forbi af en hjemløs foran Irma – jeg må være et socialt bevidst menneske).
6. Pluk de lavthængende frugter: Enhver forandring starter med et lille bitte skridt.
7. Pluk de højthængende frugter: Og hvis du får alle til at gøre en lille ting først, bliver det lettere at få dem til at gøre de store ting bagefter.
8. Lær af alle de små og store forandringer, du selv oplever og er vidne til – hvad fik svigermor i gang med golf, hvordan blev det sjovt at spare på strømmen derhjemme?
9. Vi røres alle (i forskelligt blandingsforhold) både af rationelle argumenter og af mere følelsesprægede strategier – så tænk kreativt og lær af alle de kampagner, du daglig møder i det offentlige rum.
10. Hvis forandringens mål er givet, så lad være med at lade, som om det ikke er.
11. Hvis forandringens mål ikke er givet, så lad være med at lade, som om det er.
12. Tænk forandring som kommunikation: Kommuniker både til hovedet, hjertet og benene.
Brug din psykologiske sans
13. Forandring er hverken god eller dårlig, men for de fleste kommer den til ulejlighed – anerkend det, selvom du selv er begejstret.
14. Forandring kan både motiveres af et ønske om at komme væk fra noget (negativt) og hen imod noget (positivt).
15. Glem ikke, at motivation består af både mening og tiltro. Mening, fordi det nye skal være meningsfuldt for dem, der skal gøre det, og tiltro, fordi de skal have tillid til, at de rent faktisk kan gøre det. Vi glemmer ofte tiltroen, fordi vi har så travlt med at ’sælge’ forandringen.
16. Forandringer skaber næsten altid en form for utryghed, fordi noget nyt repræsenterer et vidensmæssigt tomrum, som de fleste fylder ud med egne forestillinger og fantasier – og jo mere du kan fylde ud med konkret viden, jo hurtigere afløses utrygheden af tryghed.
17. Anerkend, at folk både vinder og taber noget ved forandringer.
18. Det kan tage mellem 7 sekunder og 7 år at gennemleve forandringens faser – overvej, hvor lang tid I har.
19. Selvom du ikke ved alt, så fortæl, hvad du ved – f.eks. om processen, om det, der i hvert
fald ikke bliver berørt, om det, der stadig gælder i forandringsperioden – det giver noget at holde fast i for de berørte.
Brug redskaber
20. Læg en klassisk kommunikationsplan, hvor du grupperer modtagerne efter deres holdning til forandringen.
21. Lav Q&A’s, hvor du husker at stille de spørgsmål, I helst ikke vil have.
22. Vær generøs med dine redskaber – måske kan andre bruge dem andre steder i organisationen.
23. Brug dig selv
24. Èn skal tage det første skridt og sætte båden i svingning. Så gå forrest, walk the talk, kast stenen i vandet.
25. Vid, at din egen indre tilstand påvirker, hvad du kan udrette. Hvis du selv tror på muligheden for at ændre verden (eller virksomheden) til det bedre, så bliver det lettere at få andre med.
26. Opfat dig selv som ambassadør for projektet, og tænk, at alt er kommunikation – alt, hvad du gør, siger og mener, kan afkodes som kommunikation, så sørg for, at du med din gøren og laden understøtter forandringen.
Brug topledelsen
27. Topledelsen skal bakke op om dit forandringskommunikationsprojekt – både i ord og i handling, og hvis de ikke er tilstrækkelig interesserede til at være klar til det, så overvej, om det kan lykkes (det er svært at indføre et Customer Relationship Management system i en organisation, hvor toplederen offentligt lufter sin afsky for it-systemer).
28. Måske er topledelsen målgruppe for den første runde forandringskommunikation? Spring dem ikke over, medmindre du elsker at løbe med en halv vind.
29. Vælg dine kampe – gem krudtet til de virkelig krævende forandringsprojekter – og vær parat til at lave ’små’ løsninger en gang imellem.
30. Vurder, om topledelsen er de rigtige til at gå forrest i forandringskommunikationen – eller om de nærmeste ledere er mere troværdige og bedre kan oversætte forandringen lokalt.
31. Træn topledelsen – lad ikke lejligheden gå fra dig til at træne de topledere, der skal være på – både i at træffe klare beslutninger og opstille klare mål og succeskriterier og i at kommunikere dem klart og konsistent – hvis det er vigtigt, så er en generalprøve en god investering.
Brug lederne
32. Involver lederne, som i praksis bliver dem, der skal prioritere og løse dilemmaerne, når medarbejderne kommer til dem – har de grund til at prioritere dit forandringsprojekt højere end egne mål?
33. Måske skal anden runde forandringskommunikation gælde lederne – tænk det som en investering i forandringen.
34. Lad lederne få et forspring, så de får mulighed for at forholde sig til, engagere sig i og sluge forandringen og ikke selv er for rystede til at håndtere medarbejdernes reaktioner professionelt, når udmeldingen kommer.
35. Brug ledernes input og spørgsmål til at foregribe og forberede forandringen endnu bedre – ingen grund til at vente med at justere processen, til den er kørt af sporet.
36. Træn lederne i praksis! Du får aldrig bedre anledning til at udvikle deres kommunikationsforståelse og -kompetencer end lige inden en større forandring, som de forstår deres egen rolle i.
Brug medarbejderne
37. Involver medarbejderne, som i praksis skal gennemføre forandringerne – ku’ et pilotprojekt give vigtige erfaringer?
38. Involver medarbejderne – måske er deres argumenter for, hvorfor forandringen er en god idé, mere virkningsfulde i forandringskommunikationen end ledelsens?
39. Lav personlighedstest af medarbejderne, så den nærmeste leder ved, hvad deres personlige styrker og svagheder er i forhold til at håndtere den aktuelle forandring.
40. Giv medarbejderne mulighed for at fordøje forandringen – og diskutere den.
41. Husk, at medarbejderne tænker videre – bliver deres afdeling på sigt overflødig? Svar på det, du kan.
42. Giv medarbejderne forståelse for, hvordan mennesker typisk reagerer på forandring – man reagerer forskelligt, og det er almindeligt at gennemgå et forløb fra skepsis til accept.
43. Brug tid på dialog, hvor hver enkelt medarbejder kan få øje på, hvordan forandringen kan være spændende og udviklende for dem.
44. Forsøg at fange medarbejderne i at gøre noget godt – altså noget, der støtter forandringen.
45. Følg op med konkret feedback, hvor du anerkender det, du ser, at medarbejderne gør.
Brug stabsfunktionerne
46. Et forandringsprojekt berører ofte organisationen bredt – sørg for at trække på kompetencer fra både HR, kommunikation, økonomi m.v.
47. Lav en forandrings TaskForce på tværs.
48. Identificer nogle spydspidsafdelinger, der går forrest i forandringen og viser vej for de andre.
Brug budskaberne
49. Husk at fortælle visionen – hvorfor vi skal forandre os, og hvad vi kan opnå? Det er så banalt, og alligevel er det tit, at det bliver glemt.
50. Vis, at det kan lade sig gøre: Fortæl om andre organisationer, der har gjort noget lignende. Det skaber tryghed.
51. Lad dem, der skal bære forandringen igennem, mærke visionen og oversætte og fortælle den til hinanden – de husker måske 10 % af, hvad du har sagt, men 80 % af det, de selv har sagt.
52. Vis den brændende platform – mange forandringer består både af et push og et pull; hvis man ikke er enig i visionen, så er man måske i det mindste enig i skrækscenariet, så hvis platformen brænder, så vis det.
53. Og lad dem, der skal forandre, mærke den brændende platform: Lad folk tale sammen om, hvad der vil ske, hvis vi ikke gør noget og bare fortsætter ufortrødent…
54. Fortæl folk, hvad de helt konkret skal gøre og hvornår – mange forandringsprojekter fiser ud, fordi folk går rimelig overbeviste og motiverede fra stormødet uden helt at vide, hvad de egentlig selv skal gøre…
55. Fortæl, hvad du selv og andre gør – det virker motiverende at høre, hvad andre gør.
56. Fortæl organisationen, hvad der får dig til at tro, at forandringen kan lade sig gøre – når min datter skal lære at stå på rulleskøjter, så siger jeg: Det var også svært at lære at cykle, men du var fast besluttet på det, og du blev ved at prøve, og du har jo stærke ben og god balance, derfor ved jeg, at du også vil lære at stå på rulleskøjter!
57. Kast kasketten over muren – fortæl eksternt, at projektet er i gang, så er organisationen nødt til at følge efter.
Brug historien
58. Tænk organisationens historie godt igennem: Er organisationen vant til forandringer? Eller er det første gang, den skal igennem sådan en proces? Er den måske ligefrem forandringstræt, fordi den har været igennem uendelige forandringer igennem længere tid?
59. Ryd op i historien: Afslut nogle af de igangværende forandringsprojekter. Find noget, organisationen ikke længere skal gøre.
Brug penge
60. Hvis det har kostet millioner at udvikle et nyt it-system, er det så ikke rimeligt at bruge en procentdel på at implementere det?
Brug kanalerne
61. Brug kioskbasker-effekten, når du kommunikerer gennem medarbejderbladet og intranettet. Du skal bruge kanalerne på deres egne præmisser – og huske, at de let sander til i afsenderorienteret kommunikation.
62. Den uformelle kommunikation i en organisation er vigtig – få overblik over de uformelle kanaler og skab nogle nye.
63. Sæt en vandautomat mere op!
64. Lav en spontan picnic i parken!
65. Hold ”Kaptajnens Bord”, hvor medarbejdere på skift spiser frokost med direktionen – ligesom på krydstogtskibe.
66. Lav et ambassadørprogram.
Brug målinger
67. Skab et behov for forandring – hvis man ikke oplever, at det er grundlæggende nødvendigt at forandre sig, så preller al den gode kommunikation af.
68. Mål, mål, mål – det går jo meget godt, så hvorfor ændre sig? Nej, det er ikke sikkert, at det går meget godt. Bevis, at det ikke gør.
69. Lav et dårligt regnskabsår, lad en stor ordre glippe – eller… nogle gange skal man jo have en blodprop, inden man dropper pomfritterne.
70. Punkter selvtilfredsheden – mennesker i toppen af kransekagen, der har haft for meget medvind eller er for dybt involverede i organisationen, ser ikke så klart på egne evner og behov for forandring.
71. Udmal skrækscenarier ved at fremskrive målinger – fremtiden ser dyster ud med fyringer og manglende kunder m.v.
72. Mål på kulturen – hvor skal vi sætte ind, hvis vi skal gøre medarbejderne klar til forandringsprocessen – og til den nye situation?
73. Mål på succeskriterierne – skab dig selv et styringsredskab.
Brug bøgerne
74. Kotter er den store forandringsguru – læs ham.
75. Det er ikke eksamenssnyd at søge viden. Tværtimod. Lær af andre.
76. Anne Katrine Lunds Lad gå videre er også god.
77. Leif Pjeturssons Når ledelse er kommunikation kan også anbefales.
78. Giv bøger til dem, der skal forandre sig: Isbjerget smelter, Hvem har flyttet min ost m.fl.
Brug fantasien
79. Leg, spil, lave skuespil – ja, kun fantasien sætter grænser, når mennesker skal flyttes!
Brug konsulenter
80. Nogle gange skal der er et eksternt blik til at se, hvor man skal sætte ind. Få konsulenten til at lave en analyse.
81. Nogle gange skal der en ekstern person til for som neutral spiller at påpege behovet for forandring – som støtte til ledelsen.
82. Nogle gange har man brug for andres erfaring og arbejdskraft, når der skal sættes turbo på.
83. Nogle gange har konsulenter friskere erfaring og inspiration fra andre til, hvordan man kan gribe forandringen an.
Brug kulturen
84. Hold fælles frokost.
85. Leg 20 spørgsmål til direktøren – få ham op på ølkassen. Få den personlige udlægning af forandringen.
86. Sæt en spørgsmålskasse op i kantinen.
87. Send en spørgsmålsstafet rundt i virksomheden.
88. Hold gryden i kog.
89. Husk, at denne forandring kan også være anledning til at luge ud i uvaner og dårlig mødekultur…
Brug ørerne
90. Lyt, lyt, lyt – til andres erfaringer, til vandrørene og til din egen fornemmelse af, hvad der skal til.
Brug drømmene
91. Selv den mest forbenede skeptiker har drømme om måder, tingene kunne være bedre på – hvis du kan skabe forbindelse mellem forandringen og de drømme, så kan du flytte bjerge.
92. Lad organisationen tale om drømmene med jævne mellemrum – drømme er som benzin – der skal tankes op en gang imellem.
Brug succesen
93. Husk, at mennesker er sociale: Vi vil gerne være og gøre som de andre, så fortæl, hvis 90 % allerede har fundet besparelser i deres afdeling.
94. Hvem vil ikke gerne være del af en succes? Sørg for, at nogle af procesmålene og succeskriterierne er lette at leve op til, så du får anledninger til at kommunikere succesen.
95. Ud med tudefjæset: Gør forandringsprojektet hipt og sjovt – så man får lyst til at være med.
96. Bryd vanerne: Hold ’leadership lounge’ i stedet for ’lederseminar’ og ’morgensamling’ i stedet for ’personalemøde’.
97. Beløn den gode adfærd – onsdagssnegle til alle eller dobbelt bonus.
98. Find fornyet tro i gamle succeser – måske har organisationen klaret en fusion før?
99. Som i alle andre af livets forhold gælder det nyttige råd: Hold en fest.
100. Som i alle andre af livets forhold gælder: Jo større, jo bedre : )
