Puk Scharbau


Puk Scharbau

Puk Scharbau

Karma: 334 (?)

Forfatter:

1


artikler

1


indlæg

Fremtidens forandringsledelse
Af  Puk Scharbau, Senior Advisor, Advice A/S og Tine Lassenius Kramp, Change Consultant, Healthnovation.
 

”Alle vil udvikling - ingen vil forandring” –  så hvorfor så kaste sig ud i denne udfordrende kommunikationsøvelse?

 
”Mennesket har ikke noget imod forandring – de har noget imod at blive forandret”
Peter Senge 1992
 
Forandring er ofte forbundet med frygt, smerte og usikkerhed, fordi vi bliver nødt til at bevæge os udenfor vores komfortzone for at lære nyt. I sådan en læreproces opstår der, særligt i begyndelsen usikkerhed og smerte. Det er ligesom da vi lærte at cykle. Først væltede vi et par gange og slog os. Sidenhen blev det sjovt, og vi udfordrede os selv mere og mere. Til sidst cyklede vi uden at tænke over det. At beherske kommunikationen i transformative forandringer vil gøre, at du kan sikre de rammer, der skal til, for at du sammen med dine medarbejdere, kan skabe plads til en ny, unik og konkurrencedygtig forretningstilstand.
 
Modet til at kommunikere co-kommunikativt vil give dig kontrol som leder trods momenter af kaos. I det følgende vil vi dele et par grundlæggende modeller og metoder med dig, der gerne vil rustes til at lede den næste forandring, der kommer rullende. Gennem vores arbejde med forandringskommunikation de seneste år, både i offentlige og private organisationer, har disse enkelte og grundlæggende kommunikationsmodeller vist sig at skabe stor værdi. Det mind-set og den kommunikationsstil, som modellerne i artiklen står for, skaber især værdi, når man er forandringsleder i en transformativ forandringsproces. Det er den forandringstype, hvor man arbejder sig frem mod et slutpunkt, der endnu ikke er klart defineret, når processen starter op. Vi håber, at artiklen her vil gøre dig endnu bedre rustet til at gennemføre den næste forandring, du bliver involveret i.

Hvad er en god og enkel tilgang til forandringskommunikation?

Forandringskommunikation handler kort sagt om den kommunikation, der driver og leder en kritisk forandring, som truer forretningen signifikant eller en positiv forandring, der skal udvikle og optimere forretningen. Flere undersøgelser viser, at ca. 70% af alle forandringer aldrig når i mål (Mckinsey 2008). Vi ved, at de virksomheder, der har succes med at lede forandringer, prioriterer den interne kommunikation højt. Vi ved også, at virksomheder får mere og mere forståelse for, at en vellykket forandring er stærkt afhængig af en prioriteret og struktureret  kommunikationsproces, som får tildelt de nødvendige ressourcer og kompetencer.

Når vi arbejder med forandringsledere, gør vi forandringskommunikation operationel og let at gå til ved at anvende en simpel model. Modellen rammesætter enhver kommunikation ud fra tre afsender- og modtagerkanaler: Hoved, Hjerte og Ben. Modellen præciserer afsenderens budskab, så modtagerne får den nødvendige information ad flere kanaler:

       Kilde og copyright: Advice A/S
 
Modellen er god til at sikre forandringslederens kommunikation. Ud fra modellen kan du teste dig selv og dit budskab ud fra følgende spørgsmål:
  • Er du tilstede som leder og menneske med både Hoved og Hjerte, så du både informerer, motiverer og inspirerer?
  • Udviser du handlekraft, og sætter du retning, så dine medarbejdere ved præcis hvordan de skal handle?
I enhver forandringskommunikationssituation kan du med modellen gøre dig klart, hvordan du kontakter dine tilhørere. Hvor meget vil du tale til modtagernes intellektuelle kanal gennem fakta, data og information? Hvor meget og hvordan kontakter du modtagernes følelsesmæssige kanal ved at sætte stemningen an, skabe relation, bruge illustrerende historier, metaforer og eksempler fra virkeligheden? Og hvor meget vil du tale til deres handlingskanal, ved at kommunikere præcist hvad der skal ske, og hvad du forventer, at medarbejderne skal gøre.

Hvilken kommunikationsstil skaber de bedste resultater i en transformativ forandringsproces?

Amerikanerne Linda og Dean Anderson har igennem 30 år arbejdet med forandringsledelse i nogle af verdens allerstørste virksomheder. I deres banebrydende bog (Beyond Change Management fra 2010, oversat til dansk af Valcon management) introducerer de tre typer af forandringer:
Udviklingsforandringen, transitionsforandringen og transformationsforandringen 
(Se modellen nedenfor). Som forandringsleder må du først gøre dig klart, hvilken type forandring du står overfor. På den måde, kan du kommunikere mest effektivt i forhold til den givne forandringssituation.
 
       Kilde: Let bearbejdet på baggrund af Anderson; Beyond Change Management,
       2010
 
De tre forandringstyper kræver forskellige ledelses- og kommunikationsstile. Overordnet kan man skelne mellem to stile: Kommando og Kontrol- lederstilen eller Transformationslederstilen.
 
1. Kommando & Kontrol stilen
Denne stil er brugbar, når du skal lede udviklings- og transitive forandringer. Her er den nye ønskede tilstand beskrevet, og lederen har den formelle og reelle magt til at udstikke retningslinjer, direktiver, mål, delmål mm. Kommando og Kontrol-stilen forbindes med traditionel top-down lederkommunikation, hvor lederen stiller sig op og informerer - ofte via envejskommunikation. Det er den kommunikationstil der er mest fremherskende i dag.
 
2. Transformationslederstilen og co-kommunikation
Den co-kommunikative stil er i dag mindre udbredt. Den er særligt effektiv undervejs i en transformativ forandringsproces, hvor den nye tilstand endnu ikke er klarlagt. Stilen er mere involverende og kendetegnet ved, at lederen rammesætter kommunikationen og sætter en fælles forståelsesramme op i forhold til det aktuelle tema. Efterfølgende åbnes kommunikationen op i en faciliteret og involverende proces. Processen er samskabende, og tilstræber en ligeværdig dialog med plads til spørgsmål, præcisering, tvivl og forbehold, så længe kommunikationen holder sig inden for den definerede ramme.
 
Den co-kommunikative stil kræver mindst ligeså meget forberedelse som kommando og kontrol stilen. Lederen skal stadig sætte meget præcise rammer, formidle en inspirerende vision og reflektere over sandsynlige spørgsmål fra medarbejdergruppen. Men i den co-kommunikative stil skal lederen efterfølgende have modet til at give slip på den forberedte, lineære struktur, hvor et budskab afleveres ud fra et forberedt manuskript. Mind-settet i den co-kommunikative stil er åbent overfor de muligheder, der opstår i nuet. Derfor er det nødvendigt at lederen har både mod og kompetencer til at forbinde sig med det der sker. Det kræver, at lederen evner at lytte til- og lytte bagom modtagernes udsagn. Samtidig skal lederen fornemme de behov som modtagerne har brug for at få kommunikeret til. På den måde kan medarbejderne føle sig trygge ved at bidrage til at forandringen kan lykkes.
 
  Kilde og copyright: Advice A/S
 
I transformationsforandringer handler det om at kunne mestre begge kommunikationsstile og kunne skifte mellem dem efter behov. I visse dele af processen imod en ny tilstand for din virksomhed, er det stadig ganske effektivt at anvende Kommando & Kontrol-stilen – fx når du skal:
  • Udstikke brede rammer for det felt indenfor hvilket du ønsker at søge efter de fremtidige muligheder
  • Definere spillereglerne for, hvorledes I ønsker at arbejde med transformationen
  • Skabe rammer for den åbne dialog, uden at der opstår kaos
Er du ansvarlig for en kritisk transformativ forandring, må du have modet og kompetencerne til at bevæge dig ind i den co -kommunikative stil. Og det kan være udfordrende.

Hvad er en typisk faldgrube for lederen i forhold til co-kommunikation? - "Ikke at vove at tabe fodfæstet for en kort stund…"

Vi vælger her at definere en faldgrube som en reel kommunikationssituation, hvor lederen er presset og af forskellige grunde ikke får kommunikeret til både Hoved, Hjerte og Ben, selvom det er hans hensigt.
 
Case: En leder har indkaldt sine 120 medarbejdere til et akut møde om et udefrakommende myndighedskrav, der lammer virksomhedens aktiviteter. Alle i salen er tydeligt chokerede; ingen havde set det komme. Lederen har med stor hjælp fra sin kommunikationschef grundigt forberedt sig på at tale om forandringen med Hoved, Hjerte og Ben. Han holder talen - tro mod sit manuskript- og slutter af med kort at invitere til spørgsmål.... Men dem er der ingen af, hvilket undrer ham. Mødet hæves, og alle går derfra i tavshed. En ansat beskriver efterfølgende sin oplevelse: ”Vores direktør var slet ikke sig selv. Han talte næsten kun med munden og holdt sig bag sit manuskript. Han virkede unaturlig. Sådan kender vi ham ikke.  Jeg gik derfra i en stilhed, der dækkede over dyb forvirring, isolation og en følelse af skyld…. for det lå jo indenfor vores ansvarsområde. Jeg anede ikke, hvad jeg nu skulle gøre. Først efter nogle dage begyndte jeg forsigtigt at diskutere det skete med mine kollegaer, uformelt i lukkede fora. Vi havde meget forskellige opfattelser af, hvis ”skyld” det var.
 
Faldgruben i casen er, at lederen forbliver tro mod sit manuskript, uden at få det gjort til sit eget. Derfor ender han med kun at kommunikere fakta fra og til Hovedet. Han får derved ikke faciliteret en åbning, der viser at forvirringen, frygten eller følelsen af inkompetence er fælles for alle inklusiv ham selv. Resultatet er, at han ikke får skabt et trygt dialogrum, der inviterer til at alle frit kan komme med spørgsmål, tanker eller tilkendegivelser. Han skaber ikke det rum, der er vitalt for, at gruppen via samskabende dialog kan finde nye handlemuligheder indenfor de givne rammer.
 
Her er vores bud på hvad lederen kunne have gjort for at kommunikere mere til Hjertet:
  1. Identificere de kernebehov, som medarbejderne føler sig truet på
  2. Adressere behovene i hans kommunikation og i konkrete eksempler
  3. Kanalisere behovene, dvs. om muligt sætte ord på, at disse følelser også går igennem ham eller andre i ledelsen 
     Her er vores bud på hvad lederen kunne have gjort for at kommunikere mere til
     Benene:  
  1. Fortælle hvad der er vigtigst at fokusere på lige nu i forhold til at tilrettelægge og organisere arbejdet. Derved imødekommer han alles dybe ønske om at vide, hvordan og med hvad de kan bidrage
  2. Meddele præcist hvornår og ad hvilke kanaler medarbejderne kan finde mere information omkring forandringen og de konsekvenser den medfører

Hvordan kan du som leder af en transformationsforandring undgå faldgruben? " - At vove er at tabe fodfæstet for en kort stund…"                   

Kender du situationen i casen, som vi har beskrevet ovenfor? Kan du forestille dig, at du selv kunne havne i den – hvis du var under hårdt pres? Mange, inklusive os selv, vil nok svare ”Sagtens!” For det er helt menneskeligt at havne her, når man er ansvarlig og uden for sin komfortzone. I den situation har vi i vores arbejde oplevet, at ledere kan føle, at de skal oppe sig for ikke at miste fodfæstet og kontrollen. Men det er altid muligt at forberede sig til den uventede, transformative forandringsudfordring.

  1. Dels kan du træne dig selv i at læse, hvad det er for en type forandring, du står overfor. Det gør dig i stand til at vælge den bedste kommunikationsstrategi
  1. Du kan også undersøge, hvad det er for indre dynamikker, der ender med at drive lederen i casen ovenfor (eller dig selv) til at havne i faldgruben – ubevidst at lukke ned for kommunikationen til  hjerte og ben og derved ikke opnå en følelse af fælles ejerskab over situationen. Et godt spørgsmål at reflektere lidt over.
Lederen ønsker ikke at give slip på kontrollen trods momenter af kaos. Hvorfor ikke? Her er nogle mulige svar, som vi er stødt på i vores arbejde:
 
Mulige indre barrierer, der fører til kommunikationsfaldgruben:
  • Jeg er presset og har uddelegeret forberedelsen af kommunikationsopgaven til min konsulent, som er ekspert på området. Jeg følger hans rådgivning
  • Det tager for lang tid, hvis vi skal i gang med en omfattende gruppedialog. Jeg kan jo ikke bare give slip, det er alt for anarkistisk
  • Jeg er ikke klar til at stille mig åbent frem ift. kritiske spørgsmål, som jeg af gode grunde ikke har forberedt mig på
  • Det er det her, topledelsen har dikteret, at jeg skal sige.
Alene disse få sætninger kan hjælpe os til at forstå mere. Vi kan i hvert fald få en forståelse for, hvad der inderst inde får lederen til kun at tale til Hovedet til trods for, at han havde planlagt også at tale til Hjerte og Ben.
 
Læringen her er, at det kræver grundig forberedelse at kommunikere co-kommunikativt i en transformativ forandringsproces. For at møde medarbejderne må du være tilstede med dem, der hvor de er. Du må stå frem som leder med både Hoved, Hjerte og Ben. Og du må kunne kommunikere fra et centreret sted i dig selv, meget gerne uden brug af hverken manuskript eller slideshow. Som leder skal du leve op til den rolle, som medarbejderne ser dig i. Altså bl.a. være handlekraftig og udtrykke selvtillid. Hvis du ikke er til stede i dig selv, vil du ikke kunne udfylde rollen – og har derfor ikke tilliden, som der skal til, for at føre medarbejderne ud i uvisheden.

Vi håber, at vi med denne artikel har givet dig inspiration og redskaber til at arbejde videre med at forstærke dine kommunikationskompetencer – og til at arbejde med at udvikle dine ressourcer som forandringsleder. Følg os i vores artikelserie Open for Change, hvor vi løbende skriver om forskellige spørgsmål indenfor feltet Fremtidens Forandringslederskab.

--------------------------------------------------------------------------------
 
Vil du lære flere værktøjer til konkret forandringskommunikation? Så tag med på Kforums kursus for dig, der leder forandringsprojekter, læs mere her: Kursus i praktisk forandringskommunikation
 
--------------------------------------------------------------------------------
 

Giv din stemme

18 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Netværk

Webansvarlige

Kun få ledige pladser

Se alle Læs mere

Få nyhedsbrev

Job

Kommunikationspraktikant

Frist: Hurtigst muligt

Pressekonsulent

Frist: 12. januar

Digital Marketing Manager

Frist: 7. januar
Se alle job Indryk job

Netværk

Webansvarlige

Kun få ledige pladser

Se alle Læs mere

Kom til K-dag om Facebook

Lær, hvordan du får mere ud af din indsats på Facebook

8. februar

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.