Man støder ofte på modstand - direkte eller indirekte - når man vil ændre på vante strukturer og arbejdsgange i større virksomheder og organisationer. “Hvorfor skal vi nu gøre tingene anderledes? Vi har altid gjort det sådan her, og det har fungeret helt fint.” Bare fordi man selv generelt ser forandring som noget spændende og positivt, skal man ikke gå ud fra, at det samme gælder for alle andre. Mange mennesker ser bestemt ikke forandring som noget positivt, men som et forstyrrende element, det gælder om at modarbejde eller i det mindste minimere mest muligt.

Når man skal gennemføre forandringstiltag, kan det betale sig at skele til andres erfaringer. John P. Kotters 8-trinsmodel for forandringsledelse er en af de mest kendte og anvendte teorier om forandringsledelse, så i det følgende vil jeg lige ridse de vigtigste lektioner fra Kotter op.

John P. Kotter er forhenværende professor i ledelse ved Harvard Business School. Kotter er især kendt for sine tanker om forandringsledelseskrev. Han skrev i 1995 en artikel til Harvard Business Review med titlen “Leading Change. Why Transformation Efforts Fail”, der året efter til bogen “Leading Change”.

Ifølge Kotter er der i det 21. århundrede brug for en anden type ledere end i det 20. århundrede. I det 20. århundrede blev der skabt en lang række omfattende, komplekse organisationer, hvilket medførte store krav til administrationen af disse (management). I det 21. århundrede er det imidlertid ikke tilstrækkeligt med administrative ledere. Administration er fortsat en vigtig ledelsesmæssig disciplin, men mere foranderlige, dynamiske markeder og forretningsvilkår stiller nu større krav til virksomheders omstillingsparathed, og dette kræver ledelse (leadership). Administration bliver dermed et sekundært ledelsesredskab, der i så høj grad som muligt bør uddelegeres.

Kotter opstiller 8 faser, som enhver virksomhed ifølge ham bør gennemløbe i forbindelse med ethvert større, gennemgribende forandringstiltag. Der er tale om en sekventiel model, idet det ifølge Kotter ikke er hensigtsmæssigt at springe nogen af trinnene over, og problemer i én fase vil føre til problemer i de efterfølgende.

1. Skab en følelse af nødvendighed: Dette lyder som den letteste del af forandringsprocessen, men er det langtfra. Det undervurderes ofte, hvor svært det er at få folk til at forlade deres tryghedszone og i det hele taget overbevise dem om, at det er nødvendigt at gøre det. Iøjnefaldende økonomiske tab er et af de mest håndfaste midler, der kan hjælpe med at sætte en forandringsproces i gang ved at etablere en følelse af nødvendighed
2. Etabler den ledende koalition: Man skal ikke forvente, at alle top executives bakker op fra starten, men det er essentielt, at man får nogle tunge folk med i den ledende koalition. Ellers vil koalitionen muligvis kunne gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag
3. Vision og strategi: Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. Det er vigtigt at skabe en håndgribelig, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og interessenter kan forholde sig til. Detaljerede planer skaber sjældent begejstring. Det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser
4. Kommuniker visionen: Fortæl historien ved enhver lejlighed. Det er vigtigt, at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Husk at handlinger ofte tæller mere end ord. Gør derfor, som du siger, “walk the talk”
5. Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer, der modvirker forandringerne. Opmuntr medarbejderne til at komme med ideer og til at tage initiativ
6. Skab synlige og kortsigtede resultater: Det er essentielt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen, belønnes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid. Det er ifølge Kotter ikke nok at håbe på kortsigtede resultater, man skal planlægge dem. Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater har den sidegevinst, at den hjælper med at opretholde følelsen af nødvendighed
7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet: Sørg for at bruge den troværdighed, som de hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør ansættes hhv. forfremmes. Undgå at erklære sejre for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed og dermed sætte en stopper for yderligere forandringstiltag
8. Implementer nye procedurer i organisationens kultur: Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og virksomhedens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen

Kritik af Kotter
Kotters tanker om forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt, men hans model er også stødt på kritik. Nogle er kritikpunkterne er:

• Kotters tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end hvordan de skal gøre det. Kotters model er med andre ord en glimrende konceptuel model for forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis vil man skulle kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse
• Kotter opstiller 8 trin, men gælder de samme 8 trin altid for alle forandringstiltag? Og vil de altid skulle gennemløbes i den samme rækkefølge?
• Kotters model lægger op til en ureflekteret tjekboksmentalitet hos ledere

Læs også anmeldelse af Kotters bog hos Think Differently

(Illustration fra Kotters artikel i Harvard Business Review)