Som konsulent har jeg arbejdet med mange forskellige typer af forandringer - IT-implementeringer, omlægning af arbejdsgange, sammenlægning af virksomheder og indarbejdning af nye værdier mv..

Jeg har erfaret, at forandringsledelse og forandringskommunikation i særdeleshed er præget af et amerikansk management paradigme, med top down beslutningstagen og gradvis interessentbearbejdning som overordnet princip.

 

De store konsulenthuse som jeg har kendskab til, benytter således alle en modificeret version af John Kotter's tanker, som i korthed går ud på at skabe et ledelsesmæssigt "tryk" for at skabe incitament til forandring. Kun ved at have et stærkt ledelsesteam, en brændende platform og en klar vision, kan forandring blive succesfuld, siger Kotter.

 

Da jeg forleden holdt foredrag om forandringsledelse og forandringskommunikation på en masteruddannelse på ITU, gennemgik jeg alle de klassiske kommunikationsleverancer i et forandringsprojekt, fra et lærings- og videndelingsperskektiv sammen med deltagerne:

Hvad vi fandt var tankevækkende og foruroligende. Samtlige leverancer planlægges typisk centralt, og kommunikeres ud uden egentlig involvering af medarbejderne.

Allerede inden man begynder at tale om indholdet i disse leverancer, er det nyttigt at reflektere over formen: Planlagt envejskommunikation. Lige efter bogen, hvis man spørger Kotter.

 

Problemet er bare, at det ikke fungerer - op imod 70% af alle forandringsprojekter slår fejl i forhold til planen.

 

Som det fremgår af litteraturen indenfor forandringsledelse og forandringskommunikation, er der mange årsager til at projekter slår fejl - men et tema der går igen er "manglende forankring".

 

Forankring opnås - helt indlysende - ikke via planlagt envejskommunikation. Forandringskommunikatører må derfor genopfinde sig selv, og de metoder der benyttes i forandringsprojekter:

Afhængig af forandringens karakter og virksomhedens kultur, må man sammensætte det rigtige miks af kommunikations-, involverings- og forankringsaktiviteter - men det er vigtigt hele tiden have den enkeltes medejerskab for øjet.

 

Som jeg plejer at understrege i mine foredrag, mener jeg at forandringsledelse bør ses  - ikke som en lineær proces (som beskrevet af Kotter) - men som iterative cykler af kollaborativ problemanalyse, løsningsudarbejdelse og implementering. Man kunne kalde det for "social forandringsledelse".

Ledelsens rolle ændrer sig fra til den kontrollerende, til den faciliterende og amplificerende kraft.
I stedet for at forsøge at nedtone udfordringer og “støj” i processen, engagerer ledelsen sig i en dialog med medarbejdere, kunder, leverandører og samarbejdspartnere for at håndtere problemerne.

Den måske vigtigste fordel ved denne emergerende tilgang til forandringsledelse og forandringskommunikation er, at den organisatoriske forankring sker som en integreret del af processen. Interessenter og medarbejdere mobiliseres til at aktivt tage fat i udfordringerne, og gør dermed disse udfordringer - og løsningerne til “deres”. Det klassiske forankringsdilemma er væsentlig mindre udfordrende, når interessenterne har haft mulighed for at give deres input til processen.

 

Jeg får ofte en variant af følgende spørgsmål, når jeg holder foredrag om forandringsledelse:
"Hvordan kan man involvere, når man skal udrulle en IT standardløsning - eller hvis man skal fyre folk" Mit svar er "hvordan ville du selv involveres?".
Når det gælder standardløsningen, bør man se på hvad formålet er med denne standardløsning, og så centrere involveringen omkring dette tema. Er det fx et CRM system, giver det anledning til involvering af medarbejderne i hvordan vi tiltrækker, servicerer og videreudvikler relationen til vores kunder.
Når det gælder fyringer, er involvering af de overflødige medarbejdere i at tage aktiv del i overlevering og i egen videreudvikling helt centralt.
Samtidig er involvering af eksterne interessenter uomgåeligt. Hvilke andre virksomheder / organisationer kunne have gavn af de overflødige medarbejdere? Hvilke aktører i lokalsamfundet kan bistå processen? Hvordan kan vi bedst synliggøre de overflødige medarbejderes kompetencer?