Ny ph.d.-afhandling kaster lys over et overset kapitel i forandrings-litteraturen: Forandringer kan vække begejstring hos medarbejderne. Ledernes gængse forståelse er, at forandring vækker modstand og utryghed hos medarbejderne. Derfor risikerer de at overhøre medarbejdernes konkrete problemer. Det skader medarbejdernes følelse af empowerment og dermed kreativiteten i organisationen. For at medarbejderne skal føle empowerment, åbenhed og ærlighed, må lederen bruge sin magtposition til at styrke selvtilliden hos medarbejderne gennem en anerkendende ledelsesstil.
Organisationsforandringer er en fast del af arbejdslivet. Ifølge en ny ph.d.-afhandling har håndteringen af følelser under organisationsforandring, afgørende betydning for om udfaldet bliver godt. Følelser er nemlig afgørende for hvordan medarbejdere opfatter sig selv, andre og deres rolle i organisationen. Kreative medarbejdere er guld værd i videnstunge og innovative organisationer som den medicinalvirksomhed, der er Poul Poders case. Den hylder værdier som empowerment, åbenhed og ærlighed. Via sociologisk teori om følelser påviser Poul Poder hvilke forhindringer der møder selv den bedste organisation på personaleområdet, når følelsernes magt bliver undervurderet.
- Jeg anlægger tre perspektiver på følelser under organisationsforandringer. De tre er kulturelle normer, magtstrukturer og hvordan følelser skabes i social interaktion med andre. Meningen er, at vi alle har normer for hvilke følelser det er passende at udtrykke hvornår. Fx er det vigtigt at være positiv på sin arbejdsplads. De følelser vi viser, hænger også sammen med hvilken status vi har. Det er fx mere accepteret at en overordnet udtrykker vrede, end at en underordnet gør det. Gennem social interaktion kan vi både opbygge og nedbryde hinandens selvtillid. Det er primært lederens ansvar, gennem en anerkendende ledelsesstil, at skabe selvstændige medarbejdere. Ved at være bevidst om alle tre perspektiver, når man til en forståelse af de følelser der er på spil i forandringer, og hvordan man kan håndtere dem.
En ledelsesstil der anerkender vrede
Lederen har ifølge Poul Poder det største råderum til at skabe en åben kommunikation med medarbejderne, fordi lederens position er mere sikker end medarbejderen der er lavere i hierarkiet. Men hvad indebærer en anerkendende ledelsesstil?
- Det handler primært om at lederen anerkender medarbejdernes følelser og differentierer imellem dem. Der er fx forskel på at være skuffet, frustreret eller vred. Vrede er en moralsk begrundet følelse, fx som følge af en uretfærdighed, og er langt stærkere end blot at være frustreret. Tolker lederen alle udtryk for negative følelser, som frustration over forandrings-processen, drukner medarbejderens reelle problem. Men en anerkendende ledelsesstil handler ikke kun om at tage vare på de negative følelser. Det handler også om at fremme medarbejdernes selvtillid, tillid til ledelsen og loyalitet overfor organisationen. Konkrete initiativer er, at nedtone statusforskellene mellem leder og medarbejder samt statusforskelle mellem medarbejderne, for at skabe et tillidsfuldt arbejdsmiljø. Teamwork og gruppedialog om afdelingens værdier styrker følelsen af fællesskab og loyalitet. Den anerkendende ledelsesstil styrker medarbejderens selvtillid, og kun gennem selvtillid opnår medarbejderen empowerment, åbenhed og ærlighed. Værdier organisationen er afhængig af, for at ligge forrest i feltet med kreative medarbejdere.
Dogmet i forandringslitteraturen fører til psykologisering
En anerkendende ledelsesstil er afgørende for medarbejdernes trivsel og organisationens vækst. Alligevel fulgte lederne i case-organisationen ikke den recept fuldt ud. Poul Poder peger dels på hvad der hindrer den anerkendende kommunikation, dels på den kedelige konsekvens af ikke at benytte den som ledelsesstil.
- Uden at være bevidste om det, ligger lederne under for et dogme i forandringsforskningen. Dogmet er, at medarbejderne generelt har modstand mod forandring. Ifølge dette klassiske perspektiv, er mennesker per definition konservative og bange for forandringer. Den opfattelse hindrer et mere nuanceret syn på forandringer i organisationer. For forandringer kan også medføre lettelse, entusiasme og kreativitet hos medarbejderne, fx hvis de er mere på bølgelængde med en ny leder i afdelingen.
Hvad er konsekvensen af dogmet om modstand mod forandring?
- Konsekvensen er, at følelser udelukkende bliver forstået som psykologiske reaktioner på utryghed, frem for svar, der tages for pålydende og rummer en informationsværdi. I en af de nye afdelinger udtrykte nogle erfarne medarbejdere, at de ikke var mange nok i afdelingen. Lederen tolkede det som usikkerhed, derfor tog han ikke klagen alvorligt. Efter nogle måneder fik afdelingen kanon travlt og nogle af medarbejderne blev så stressede at de ikke kunne sove. Fordi lederen havde ’psykologiseret’ deres udsagn i stedet for at tage dem for pålydende, overhørte han deres pointe. Folk har ikke nødvendigvis modstand mod forandring, men de har måske nogle alternative forslag til hvilken forandring der er ønskelig. Forandringer er ’the name of the game’, det ved medarbejderne godt. Deres reaktioner rummer svar på forandringen og er ikke modstand for modstandens skyld, derfor skal de tages alvorligt.
Have a nice day-culture
Kommunikerer man sin vrede over en uretfærdighed, eller sine forslag til forbedringer af arbejdsgangen, risikerer man at blive overhørt og kategoriseret som en utryg modstander af forandring. Poul Poders observationer er at de fleste vælger den modsatte strategi: at fremstå positive. Selvom såvel struktur som kultur taler imod at lufte sine mere negative følelser, betaler det sig at gøre det. Negative følelser forsvinder nemlig ikke ved at man ignorerer dem. Den energi det koster at undertrykke sin negativitet går til gengæld ud over kreativiteten.
- Strukturelle forhold som magt og status, influerer på hvilke følelser vi tør udtrykke og til hvem. Men både ledelse og medarbejdere er forsigtige med at fremstå negative. For negativitet kolliderer med vores ideal om, at man helst skal være positiv. Derfor passer man på med at udtrykke sine følelser af bitterhed, skuffelse og angst. To erfarne medarbejdere kom med en fagligt begrundet indvending til et afdelingsmøde. Alligevel indledte de med at sige ”Ikke for at være negativ, men…”. Vi har en kultur der fremmer positivitet, men hele den ’Have a nice day-culture’, er psykisk krævende. Det koster energi at skjule og undertrykke sin vrede. Undersøgelser peger endda på, at de arbejdspladser hvor man kan udtrykke en større spændvidde af følelser fra tvivl til lede er mere kreative. Derfor er der en pointe i at forstå sine egne og andres følelser, såvel de negative som de positive.
Poul Poder mener at vi forholder os for negativt til negative følelser. Selvom det er godt at have en positiv attitude på arbejdspladsen, bliver det anstrengende hvis den ikke er reel. I så fald skal man kunne tale med sin ledelse uden, at blive kategoriseret som negativ overfor forandringer. For det er sjældent forandringer som sådan der er problemet, men de specifikke konsekvenser det medfører for den enkelte. Sådanne konsekvenser kan der oftest rettes op på, eller i det mindste tages hensyn til. Men det kræver en anerkendende ledelsesstil der giver plads til medarbejdernes følelser af fx vrede, frustration eller skuffelse. Og en ledelse der anerkender at negative følelser ikke er farlige elementer der skal undertrykkes, men tværtimod kan rumme nøglen til nyttig information om forbedrede arbejdsgange eller kommunikationsveje. Forskning viser at det er nemmere at tale differentieret om positive følelser end om negative. Måske er det derfor megen konstruktiv negativitet bliver til brok i krogene. Bliv i stedet bedre til at finde årsagerne og gøre noget ved dem.
Gode råd om anerkendende ledelsesstil
Poul Poder opsummerer her de vigtigste råd i bestræbelserne på at opnå en anerkendende ledelsesstil.
1. Lad være med alene at tænke i negative følelser i forbindelse med organisationsforandringer. Man ser nemlig kun det man forventer og overser let det positive.
2. Undgå at psykologisere medarbejdernes følelser. Lyt til hvad de siger, frem for at hælde til den konservative forestilling om at folk har modstand mod forandring.
3. Hvis folk er vrede så tal med dem om årsagerne. Det handler også om relationerne frem over, for en uret glemmer man sent. Alene det at blive anerkendt og hørt kan hjælpe.
Poul Poder: Feelings of Power and the Power of Feelings - Handling Emotion in Organisational Change, 2004, Ph.d.-afhandling Sociologisk Institut, Københavns Universitet. Pris 130 kr. Bestilles hos Tanja.Bach.Nielsen@sociology.ku.dk
Læs det danske summary af afhandlingen her i pdf
Læs første kapitel af afhandlingen her i pdf
Læs mere:
forskningsnetværk med mange relevante henvisninger til forskning i organisationer, emotion og kommunikation
Fineman books – interessante artikler om følelser og organisationsliv:
Fineman, S. (2003) Understanding Emotion at Work, London: Sage.
Fineman, S. (ed.) (1993) Emotion in Organizations, London: Sage.
Fineman, S (ed.), Emotion in Organisations, London: Sage, (2nd ed.)
Huy, O. N. (1999) ‘Emotional capability, emotional intelligence, and radical change’, Academy of Management Review, 24/2:325-345.
Ashkanasy N., W. Zerbe and C. Härtel (eds.) (2002), Managing Emotions in the Workplace, M.E Sharpe.
Humphrey, R. H: (2002) ‘The many faces of emotional leadership’, The Leadership Quarterly, Vol. 13:493-504.