Videnmedarbejdere kan ikke erstattes

Med andre ord er det noget forvrøvlet sludder, at virksomhederne systematisk suger viden ud af de stakkels, forarmede medarbejderes hoveder og at sidstnævnte derved mister deres værdi og magt. Alle succesfulde videnvirksomheder er helt bevidste om deres afhængighed af medarbejdernes evne til at kombinere viden og erfaringer, hvilket aldrig kan erstattes af kunstig intelligens eller maskiner. Timme Bisgaards mekanistiske forestilling om, at menneskers hjerner kan tømmes for indhold, som derefter kan udnyttes endnu mere effektivt af andre, er en fornærmelse mod den menneskelige intelligens.

Viden uden ledelse

At enhver fornuftig virksomhed har en strategi for at dele viden, er også en teoretisk antagelse uden hold i virkeligheden. Faktisk foregår det meste videndelingsarbejde i dag uden strategisk og ledelsesmæssig forankring, og medarbejderne er ikke tilnærmelsesvis ved at blive fanget som ål i en åleruse, fordi de netop kun sporadisk, og når de selv har fordel af det, deler viden med hinanden. Dette kan de samtidig gøre, uden at det har konsekvenser for dem, da deres indsats på området hverken bliver målt eller styret.

Videndelingsprojekter – det er en om’er!

Der findes efterhånden mange eksempler på virksomheder, som har gennemført omfattende projekter til understøttelse af videndeling. Så der eksisterer tydeligvis en bevidsthed om potentialet ved videndeling som forretningsdisciplin. Resultatet er dog ofte usikkert, og der knyttes sjældent målbare krav til videndelingsprojekterne.

Denne mangel på måling bliver tit begrundet med, at der i videndelingsprojekter ikke kan benyttes samme styringsprincipper som for andre mere produktionsorienterede projekter.

Set i lyset af utallige fallerede videndelingsprojekter synes det naturligt, at der tages udgangspunkt i en anden og mere resultatorienteret ledelsestilgang. Sådan en ny tilgang skal være målbar, eksempelvis som den stadig aktuelle Robert Kaplan introducerede i det senere så berømte Balanced Scorecard. Kaplans filosofi kan kort udtrykkes som:

· If you can't measure something, you can't control it

· If you can't control it, you can't change it

· If you can't change it, you can't improve

· If you don't improve, you go out of business

Videndeling bør således tage udgangspunkt i målbare processer og helt klare strategier! I hvert fald hvis aktiviteten skal kunne betale sig forretningsmæssigt, hvilket tilsyneladende ikke er Timme Bisgaards udgangspunkt. Han har snarere et politisk ærinde, hvilket giver en helt anden præmis for at diskutere, hvorvidt videndeling er godt eller skidt.

Videndeling en stor udfordring for virksomhederne, specielt hvis det skal kunne betale sig. Mange konkluderer desværre pessimistisk, at det meste viden slet ikke kan ekspliciteres (tavs viden), og videndeling derved hverken kan måles eller styres. Dette er imidlertid for letkøbt en konklusion og bunder i, at systematisk eksplicitering af viden og videnprocesser erfaringsmæssigt både er ressourcekrævende, kedeligt og som regel aldrig bliver belønnet.

Videndeling vil altid kunne måles direkte eller indirekte, hvis virksomheden afsætter de nødvendige ressourcer til dette. Den resignerede holdning, at videndeling ikke kan måles, bunder i, at virksomhederne åbenbart ikke endnu er parate til at investere de nødvendige ressourcer i denne aktivitet. Situationen med tab af intellektuel kapital opleves ikke som presserende. Videndeling er stadig 'Nice to have' og ikke 'Need to have', og så længe det er tilfældet, bruger man ikke de nødvendige ressourcer til at måle, hvad der kan og skal måles.

Tilfældige metoder

I de videndelingsprojekter, hvor man alligevel gør forsøget og søger en effektiv måde at dele og styre viden på, kan virksomhederne med fordel indhente erfaringer fra kvalitetsstyring, hvor man har arbejdet med de samme problemstillinger vedrørende måling af komplekse forhold i årtier. Man måler her grundlæggende, hvilke processer der fører til en given kvalitet. Det kan da meget vel vise sig, at snak omkring kaffemaskinen øger videndeling. Men det må man måle på, før man kan drage denne konklusion . Og samtidig bør man undersøge, om denne videndeling er effektiv. Hvad med de personer, som ikke befinder sig omkring kaffemaskinen? Ikke alle medarbejdere er ekstroverte, men kan sagtens være indehavere af forretningskritisk viden. Når medarbejderne er forsvundet, vil en del af den viden, som deles ved kaffemaskinen, ofte i bedste fald kun være aflejret indirekte i virksomheden. Løbende udarbejdelse af såkaldte ”medarbejdertestamenter” kan være en måde, hvorpå selv en introvert medarbejders viden bliver dokumenteret skriftligt, således at der ved et jobskifte går så lidt viden til spilde som muligt. Disse testamenter kan bestå af en række kritiske forhold, som den enkelte medarbejder skal beskrive sin viden om til den nærmeste leder. Derved etableres målbarheden på en række signifikante parametre, som alle bliver tvunget til at sætte ord på og forholde sig til – eventuelt i dialog med kollegerne ved kaffemaskinen.

Effektive metoder

Den direkte dokumenterede videndeling i form af proces- og praksisbeskrivelser er efter min erfaring en bedre måde at sikre sig, at kvalificeret viden, videnprocesser og tilhørende best practices rent faktisk udvikles, overleveres og benyttes af virksomhedens medarbejdere. Målinger af videnmedarbejdernes innovationsevne og evne til at eksplicitere disse innovationer er samtidig et væsentligt værktøj til kontrol af, at de kritiske incitamentsstrukturer til videndeling er til stede og fungerer. Det er i sidste ende disse, der skal sikre, at videndeling mellem medarbejderne bliver bedre over tid. Når en medarbejder via sin erfaring finder en ny måde at kontakte kunderne på, og dette bevirker 25% salgsfremgang, så har han optimeret en proces. Det skal han belønnes for, og måden, han gør det på, skal formidles videre til de andre 300 salgskolleger frem for blot at blive overleveret tilfældigt ved kaffemaskinen til de andre kollegaer.

Dialog og medarbejderens forståelse af egen rolle

I en række situationer vil den dialogbaserede, mundtlige udveksling og udvikling af viden dog stadig være den skriftlige overlevering overlegen i tidsforbrug og effektivitet. Dette skal til en vis grad respekteres. Derfor bør det sikres, at medarbejderne jævnligt og konkret vurderer hinandens evner til at dele både tavs og eksplicit viden. Det kan eksempelvis ske i forbindelse med den årlige medarbejderudviklingssamtale, hvor man også typisk taler med sin nærmeste leder om hele afdelingens performance. Denne aktivitet bør kunne udvikle medarbejdernes forståelse af, hvordan deres innovationsevner og viden vurderes af deres kolleger, og hvorvidt de samlet lever op til de forventede mål, som den nærmeste leder skal kunne formulere for den enkelte medarbejder.

Medarbejdernes mål er vigtigere end virksomhedens

Alt for ofte etableres videndelingsprojekter med det ene formål at tilfredsstille medarbejdernes personlige behov og i mindre grad for at understøtte virksomhedens stabilitet og uafhængighed af individuelle, menneskelige kompetencer. Dette resulterer i bedste tilfælde i, at medarbejderne bliver klogere, uden at virksomhedens samlede intellektuelle kapital nødvendigvis er blevet øget, når medarbejderen forlader virksomheden, og det gør medarbejderen før eller senere på dagens jobmarked. Dette er ikke en holdbar videnstrategi for en dynamisk virksomhed på et globaliseret og dynamisk arbejdsmarked.

Målet er naturligvis at skabe så attraktiv en arbejdsplads, at flest muligt videnmedarbejdere bliver så lang tid som muligt. Derved øges den intellektuelle kapital over tid, da tilfredse medarbejdere på en velfungerende arbejdsplads aktivt understøtter virksomhedens mål om at få deres viden dokumenteret og delt internt. Især hvis de belønnes herfor og har konkrete værktøjer til rådighed.

Viden – sælgers eller købers marked?

I det modsatte tilfælde, hvor der kun fokuseres på at tilfredsstille medarbejdernes personlige behov for videndeling, videreføres de markedsøkonomiske tilstande for den intellektuelle kapital, hvor medarbejderne er sælgere/udbydere og virksomhederne er midlertidige lejere snarere end købere. Virksomhederne burde i højere grad regulere dette marked, således at en større del af medarbejdernes viden aflejres effektivt i virksomhederne for at sikre, at det dermed bliver købers marked frem for sælgers. Virksomhederne bør købe viden og gøre den permanent, frem for kun at leje den, og det kræver både måling, kontrol og styring af den viden, som medarbejderne sidder inde med.

Hvis virksomhedernes ledelse ikke i højere grad fokuserer på måling og kontrol af ekspliciteret viden på det interne kapitalistiske vidensmarked, må virksomheden fortsat affinde sig med at videndeling er sælgers, og derved medarbejdernes, marked. Kaplans teorier om kvalitetsmålinger som baggrund for overhovedet at kunne kontrollere og styre kvalitet har for længst udmøntet sig i en lang række cases fra virksomheder, der i årevis og med succes har efterprøvet dem i praksis. Nutidens fokus på Lean Management er på mange måde en gentagelse heraf. For her skal der også målinger til, før det kan kontrolleres, om visse processer skal forbedres og hvordan.

Virksomhedens viden på medarbejdernes nåde

Konsekvensen af nutidens praksis for videndeling, hvor intet måles, kontrolleres eller styres, vil højst sandsynligt være, at virksomhederne kommer til at bestå af medarbejdere, der blot gør, hvad der altid har været praksis. Det vil sige, at de innovative medarbejdere ofte vil skifte arbejde, fordi en lønforhøjelse på baggrund af videndeling og innovation ikke rationelt kan begrundes. For ingen ved, hvem der gør hvad, hvornår og hvorfor med hensyn til videndeling, og så er incitamentet herfor ikke eksisterende. Samtidig vil den manglende eksplicitering af viden fortsat kræve højere medarbejderlønninger, når virksomheden tillader ”viden lockin”, dvs. virksomhedens viden bliver unødigt afhængig af medarbejderne.

Konsekvens

Hvis en medarbejder systematisk møder for sent på arbejde eller ikke udfører sit arbejde tilfredsstillende, får han eller hun en påtale. Hvis det over længere tid påvirker resten af organisationen, vil medarbejderen i sidste ende blive afskediget.

Min holdning er, at en medarbejder, der konsekvent undlader at eksplicitere og dele viden, eller ikke benytter Best Practice, bør kunne mærke konsekvenserne ved manglende deltagelse i videndeling. I yderste konsekvens bør medarbejderen afskediges. Denne udgang kan være en ganske god erkendelsesproces for begge parter.

Dette er faktisk officiel praksis i USA i dag, f.eks. hos General Electric.

Belønning

Omvendt bør de mest aktive videndelere selvfølgelig også belønnes, og disse bør i virksomheden fremhæves som et godt eksempel til efterfølgelse for andre medarbejdere indenfor videndeling. Problemet er, at de fleste virksomheder ikke har information afledt af systematiske målinger til at kunne tage dette helt naturlige og i forhold til videndeling rationelt begrundede skridt. Således er der for medarbejderne intet incitament til at videndele og ingen konsekvenser ved at undlade det, fordi intet bliver målt.

Værktøjer uden incitament

Kravet om videndeling kan selvfølgelig kun fremsættes under forudsætning af, at der rent faktisk er værktøjer og ressourcer til rådighed for medarbejderne. Dette udgør i mange virksomheder et større problem. Der skal rent faktisk først investeres tid og kræfter i at tilvejebringe et måleapparatet for at finde ud af, hvem der skal belønnes.

De fleste kompetente videnmedarbejdere kan godt eksplicitere og dele viden og ekspertise, men det er ofte for svært og for bureaukratisk at komme af med den i de eksisterende it-værktøjer. Når medarbejderne samtidig ikke krediteres i forbindelse med dette værdifulde arbejde, er det ikke sært, at det bliver nedprioriteret i en travl hverdag.

Videnmedarbejderne udnyttes ikke effektivt

Videnmedarbejderne er vejen til bedre viden, men virksomhederne bør i højere grad prioritere og udnytte den viden, som kan afgives eksplicit til andre medarbejdere i form af standardprocesser og guidelines. Dette er bestemt et alternativ til den noget flakkende måde, som virksomhederne i dag gennemfører videndelingsprojekter uden nogen form for måling eller evaluering

Marxisme eller medarbejderudvikling

Atter engang må det slås fast, at videndelingsprojekter skal styres og måles som alle andre projekter. Virksomhederne må være bedre til både at understøtte deres innovative medarbejdere og systematisk opsamle deres erfaringer. Man kan kalde det udsugning som Timme Bisgaard Munk gør. Jeg vil kalde det medarbejder- og virksomhedsudvikling.