Hvad er din personlige motivation for at beskæftige dig med vidensledelse?

Peter: Det er en generel interesse i hele den nye måde hvorpå man taler om viden i dag. Alle taler om viden, og det er interessant at se forskellen på i dag og så dengang man ikke talte om viden. Det er interessant at se hvilken forskel det gør for den måde man gør virksomhed på i dag.


Hvad handler din nyeste bog om?

Peter: Den handler om hvad vidensdeling er og hvilke perspektiver og problemer der knytter sig til vidensdeling. Det normale i litteraturen om vidensdeling er at bevæge sig i en amerikansk kontekst og at fokusere på high-tec-virksomheder som fx biotek- og it-virksomheder. Jeg behandler derimod vidensdeling i en dansk kontekst og inddrager empiri fra både offentlige og private virksomheder og organisationer. Endvidere formulerer jeg de grundlæggende antagelser anderledes end det traditionelt sker i litteraturen om vidensdeling hvor der ofte er tale om meget teoretiske spørgsmål. I stedet tager jeg udgangspunkt i den indsamlede empiri som består af over 30 interviews med danske virksomheder, og på denne baggrund er det nogle ganske andre aspekter af vidensdeling der bliver interessante.


I din bog taler du om ”Hvis jeg bare havde vidst”-fænomenet. Hvad dækker det over?

Peter: Det dækker over et fænomen som man ofte støder på i virksomheder, nemlig det at man opdager at man kunne have brugt langt mindre tid på sin opgave hvis man bare havde vidst at den viden som man har oparbejdet for at kunne løse opgaven, allerede eksisterede i virksomheden i en eller anden form. Det er tit sådan at den nødvendige viden faktisk findes i virksomheden, og det er dette faktum som vidensdeling blandt andet skal forholde sig til.


Du vælger i din bog at fokusere på deling af eksisterende viden og ikke på skabelsen af ny viden. Hvordan kan det være? Der synes at være størst potentiale i at vidensdele med henblik på at skabe innovativ viden.

Peter: Der er behov for begge processer. I mange tilfælde er deling af eksisterende viden en forudsætning for innovativ vidensdeling. Innovative projekter er nemlig ganske dyre, og derfor skal virksomheden være lønsom før den kan kaste sig ud i disse projekter, og det bliver den kun hvis den kan bruge sin eksisterende viden på en effektiv måde. Men det kan være svært at skelne mellem innovativ vidensdeling og deling af eksisterende viden, for der er helt klart også et innovativt islæt i deling af eksisterende viden.


Det nye ved din bog er dens fokus på medarbejderens motivation for at dele sin viden, og især det sociale aspekt af dette. Hvorfor er dette interessant og relevant?

Peter: Det er det fordi det er dokumenteret i mit empiriske materiale. I litteraturen om vidensdeling er det normalt at antage at viden er magt, og at medarbejderne derfor nødigt vil dele deres viden med hinanden. Derfor mener man at vidensdelingen skal reguleres ved hjælp af økonomiske og organisatoriske incitamenter. Mine feltstudier viser imidlertid at det ikke er et problem at få medarbejderne til at dele deres viden med hinanden. Viden skal ikke lokkes ud af folk med økonomiske belønninger eller organisatoriske magtmidler; de deler den af egen fri vilje fordi det skaber en social gensidighed og anerkendelse at dele sin viden med andre.


Du mener altså at medarbejderen deler sin viden fordi hun simpelthen har lyst til at dele sin viden med sine venner og kammerater på jobbet. Men hvis solidaritet og social gensidighed spiller en afgørende rolle for vidensdeling, hvordan opnår man så vidensdeling mellem medarbejdere som ikke umiddelbart solidariserer med hinanden? Skal alle nu til at være venner med hinanden på jobbet?

Peter: Nej, der vil nok altid være nogle medarbejdere som ikke er parate til dele deres viden med hinanden fordi de ganske enkelt ikke kan lide hinanden. Og i sådanne tilfælde må man skabe incitamentet til vidensdeling på den traditionelle økonomiske eller organisatoriske måde. Men pointen er at vidensdelingen foregår langt bedre i det sociale bytteforhold end i det markedsøkonomiske bytteforhold, og derfor gælder det om at gøre vidensdelingen til et socialt spil frem for et økonomisk magtspil. Og denne erkendelse har jo helt klart betydning for ledelsen af vidensdelingen i virksomheden.


Man siger jo at viden er magt. Hvordan får man medarbejderne til at dele deres magtfulde viden? Og hvordan får man dem til at efterspørge viden når det nu afslører deres vidensmæssige afmagt?

Peter: Sagen er netop at det sociale bytteforhold ophæver dette. I det sociale bytteforhold er viden ikke magt, for det sociale bytteforhold er ikke et magtspil, men derimod et spil hvor det er gensidighed, anerkendelse og forpligtelse der tæller. Du gemmer ikke din viden fordi det giver dig magt over de andre; du deler din viden med andre fordi det giver dig et tættere forhold til dem.


Vidensdeling og generelt vidensledelse er blevet et organisatorisk modeord som alle prædiker, men få praktiserer. Hvordan kan det være hvis der er så stort potentiale i vidensdeling?

Peter: Der er skam også værdi i at prædike vidensdeling uden at praktisere det. Der er ikke nødvendigvis nogen sammenhæng mellem at bruge modeordene og at praktisere dem. Der er uden tvivl et stort potentiale i vidensdeling, men problemet er at det er svært at gennemskue sammenhængen mellem initiativer til vidensdeling og så resultaterne af disse organisatoriske initiativer, fx i form af højere produktivitet.


Har virksomheder overhovedet tid og ressourcer til at organisere vidensdeling?

Peter: Det kommer an på hvor afhængige virksomhedens forskellige aktiviteter er af hinanden. Hvis processerne er meget komplicerede, kræver de høj grad af koordinering, og denne viden om koordinering og delingen af denne viden er ganske ressourcekrævende fordi den krydser faggrænser. Men det er et problem som de fleste virksomheder støder på fordi den moderne verden er så højt specialiseret. Specialisternes ekspertise skal koordineres for at opnå et samlet output.


Hvordan overbeviser man virksomheder om at de burde have tid og ressourcer til at vidensdele?

Peter: Man kortlægger omfanget af fejl og problemer i virksomhedens processer, og man argumenterer for at disse problemer kan undgås hvis man deler sin viden bedre og på den måde undgår ”Hvis jeg bare havde vidst”-situationerne.


Hvilken fremtid ser du for reel, praktisk vidensdeling i de danske virksomheder?

Peter:Jeg forestiller mig at det ikke kun vil være teknologi der spiller en rolle i vidensdelingen. I øjeblikket er det sådan at vidensdeling primært foregår via elektroniske medier som intranet og virksomhedens ”Gule sider” over best practice. Min bog opfordrer til at virksomhederne bevæger sig væk fra udelukkende at fokusere på IT og de elektroniske vidensdelingsplatforme. I stedet skal man begynde at rette opmærksomheden mod de sociale aspekter af vidensdelingen fordi der her ligger et enormt potentiale.





















Peter Holdt Christensen: ”Vidensdeling - perspektiver, problemer og praksis”. Handelshøjskolens Forlag 2004. 142 sider. 235 kroner. ISBN: 87-629-0218-0.



Gode links om vidensdeling

www.kmresource.com/

www.brint.com/km/

www.kmmagazine.com

www.knowledgeboard.com

www.tlainc.com

www.knowledgemanager.dk

Du kan læse om Peter Holdt Christensens Ph.d-projekt om Knowledge Management på hans hjemmeside http://web.cbs.dk/staff/peter.holdt.christensen/

Du kan læse også læse Peter Holdt Christensens artikel:"Knowledge Sharing – Time Sensitiveness and Push-Pull strategies in a non-hype Organization” her. Peter Holdt Christensen, CBS, 2003. http://old.cbs.dk/departments/mpp/papers/wp12-2003phc.pdf

Og du kan møde Peter Holdt Christensen til et inspirationsmøde om Vidensdeling tirsdag d. 7. september 2004. Mødet bliver afholdt som et samarbejde mellem Learning Lab Denmark og Knowledgemanager.dk og foregår hos Kromann Reumert.
Læs mere her: