Viden er dampende kødlunser

Information er kolde facts, men i virksomheder er det den kropsvarme viden, der skaber resultater. Vidensamfundet har foreløbig blot skaffet os mere information på halsen. Men hvem tør påstå vi har fået radikalt mere virkelig indsigt, erkendelse og viden?

Denne artikel har været trykt i Børsen som kronik. Fredag d. 7.marts 2003.

Vi troede vi kunne få virksomhedens viden ordentligt udnyttet med databaser, intranet og knowledge management (KM). Men vi har måttet sande, at det er svært at få medarbejderne til at bruge systemerne og udbyttet er tit for fattigt.

Systemerne er smarte, hvis vi har titusindvis af produkter, der hver kan beskrives med få og simple egenskaber, som f.eks. reservedele, flyrejser eller bøger. Men hvad hvis vi har 100 produkter og 100 kunder, som mange danske virksomheder har? Så er det den dybe indsigt vi har brug for, ikke den overfladiske information.

Viden er noget andet end information. Når en mellemleder på det ugentlige afdelingsmøde holder sit sædvanlige trekvarters indlæg med nyt fra direktionen, bestyrelsen, de største kunder, regnskabsafdelingen og sekretariatet, så tror han at han deler viden med sine medarbejdere. Det gør han ikke. Den let skjulte gaben rundt omkring viser, at han bare informerer. Han hælder information ud, som de færreste kan bruge til noget.

Når jeg står i afgangshallen i Kastrup, er det information om alle mulige flyafgange, der fylder de fire monitorer foran mig. Men når jeg opdager, at min afgang står og blinker ved et gate meget langt borte, bliver den lille smule information forvandlet til viden og jeg tager benene på nakken. Viden er information jeg kan bruge til noget, dvs. sætter mig i stand til at handle bedre. Viden er ikke kølige facts, der bare ligger dér og måske bliver brugt en dag. Dét er information. Viden er tværtimod varme lunser, der dannes inde under huden på mig og sætter ild i mig.

KM-systemer, databaser, dokumentation, nyhedsbreve, statusrapporter, logbøger – vi har så djævelsk travlt med at samle information sammen og stille det til rådighed for Gud og hvermand. Men hvordan rammer man det akupunkturpunkt, hvor energien springer og information bliver til viden i nogens hoved og krop? Hvordan skruer man ned for informeringen og op for videndeling og videnskabelse?

”Videnledelse”, skrevet på dansk, til forskel fra ”knowledge management”, kunne være den måde at lede en organisation på, som fremmer de magiske øjeblikke hvor mennesker mødes og ny viden opstår. Dér hvor vi bliver inspirerede til udrette mere med det vi har og kombinere vores ubrugte ressourcer og talenter mere effektivt og spændende end før. Dér hvor folk i en afdeling eller en virksomhed bliver klogere og stærkere sammen, ser nye muligheder og sætter sig selv i stand til at skabe fornyet nytte og glæde hos kunder og klienter. At være videnleder er bl.a. at skabe rammer i virksomheden for en sådan udvikling og udveksling.

På engelsk kunne man kalde det ”knowledge leadership.” Nogle danske virksomheder eksperimenterer med denne videnleder-rolle.

BDO ScanRevision vil godt skabe mere videndeling blandt sine 750 medarbejdere, der sidder på kontorer i 30 byer over hele landet. Er det på intranettet det foregår? Ja, men kun delvist. En intern lederuddannelse træner en tredjedel af de 100 partnere i at blive videnmentorer, dvs. ledere med særligt ansvar for at skabe processer til udvikling, deling og brug af viden blandt medarbejderne. Viden er her noget levende, der skal næres som en gartner vander sin have – ikke primært døde ord i manualer og på IT.

Hos COWI har man 40-50 faglige netværk inden virksomhedens fagområder - beton, telekommunikation, vejbyggeri, procesrådgivning osv. Hvert netværk har en koordinator, der som videnleder sørger for at viden og nyheder spredes blandt de tilknyttede medlemmer. Koordinatoren arrangerer møder i netværket og stimulerer læring og udveksling på tværs af organisationen. Hvert netværk udgør et slags community of practice, et praksisfællesskab, hvor viden udvikles og deles dér hvor nogen brænder for det.

På Forsikringshøjskolen videreuddanner man bl.a. assurandører. Et enkelt assurandør skal have en masse viden, men hvordan hjælper kollegerne hinanden med at blive klogere, og hvordan understøtter deres leder det? Disse højtuddannede medarbejdere får stadig større selvstændighed og behøver ikke rende tilbage til lederen for at få "underskrifter" hele tiden. Men hvad skal lederen så lave? Bl.a. coache medarbejdernes teamlæring, siger man på Forsikringshøjskolen, hvor man sætter denne læring i system, så der er sikret fremdrift i læringen.

Som leder kan man godt gå hen og blive nervøs over vidensamfundet, for hvad kontrol har man over sin butik, hvis ens vigtigste konkurrenceparameter sidder i et stykke meget blødt software, der vinker farvel hver dag kl. 17. Derfor er der så megen KM-snak om at trække medarbejderens viden ud af hovederne på dem og lægge den ind i virksomhedens IT-systemer, så virksomheden ikke lider tab, hvis en meget vidende medarbejder finder et bedre job på den anden side af vejen.

Det er jo en reel bekymring, men spørgsmålet er i hvor høj grad IT-baserede systemer er løsningen. Dels er det notorisk vanskeligt at få folk til at taste ”viden” ind, hvis de ikke har nogen umiddelbar nytte af det selv, og det gælder jo specielt, hvis de mistænker at hensigten er at gøre dem overflødige. Dels er det en ret forarmet form for viden, man kan udtrykke i ord på et tastatur. Har vi lært noget af de sidste ti år diskussion af tavs viden, så er det, hvor vanskelig den er at proppe ind i computere.

I stedet for at være bange for at organisationens 7 hektoliter viden langsomt siver ud – man taler om at forhindre ”knowledge leaking” – kan man prøve at forvandle den til 14 hektoliter. Videnlederen skal søge at skabe betingelser for medarbejderne, der er så suveræne, at de slet ikke har lyst til at stikke af med deres dyrebare viden.

Dét handler ikke primært om løn, for kreative og vidende medarbejdere vil hellere have frihed og selvstændighed, professionelle og personlige udfordringer, et dejligt arbejdsfællesskab og frem for alt: en ordentlig leder, der bakker dem op, giver dem respekt, skaber sammenhæng og retning og træder i baggrunden og giver dem plads til at yde deres bedste for kunder og klienter.

En sådan videnleder véd, at han ikke får mange udgifter til 25-års jubilæer. Kloge og driftige medarbejdere bliver næppe hængende mere end tre eller otte år, afhængig af branche, for så har de ydet deres maksimale i virksomheden og skal udvikle sig nye steder hen. Viden er dynamisk og flytter sig, det kan ikke være anderledes. Al den angste arbejdsgiversnak om fastholdelse af medarbejdere hører til en svunden tid, hvor folk sad på deres kontorstol og deres bagdel blev bredere og bredere af bare tryghed og pensionsordninger.

Den fremsynede leder ønsker af et ærligt hjerte rejselystne medarbejdere held og lykke fremover – og på gensyn, for en eksmedarbejder, man har det godt med, kan blive en strålende ambassadør for virksomheden og en potentiel fremtidig samarbejdspartner og kunde.

Som førstemand i en virksomhed kan man synes, at al den viden der skabes i arbejdstiden, faktisk tilhører virksomheden, for har jeg ikke selv betalt for den? Nej, for viden trykkes ikke ud i en pølsefabrik og den foreligger ikke i afmålte længder, der kan svøbes i folie og lægges på hylder. Information har den karakter, og informationsteknologiens uhyre succes skyldes at information er levedygtig, selv dér hvor der ingen mennesker er – i tekster, tabeller og statistikker, på papir og harddiske. Information kan købes og ejes.

Men viden bæres af principielt autonome væsener kaldet mennesker, og kun de virksomheder, hvis ledere – videnledere – kan få deres medarbejdere til at blomstre op og bidrage med det, dé lige netop er verdensmestre til, vil få det fulde udbytte af den videnrevolution, der ventes så meget på for tiden.

Relaterede artikler

Hvad gør vi med virksomhedens vigtige viden? - Knowledge management er ikke blot et teknisk værktøj, men en indstilling i virksomheden. Ledelsen skal skabe incitament ...
Intranettet: Fra opslagstavle til videnportal - Intranettet har udviklet sig fra at være en elektronisk opslagstavle med praktiske beskeder til medarbejderne til at vær...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Job

Praktikant

Frist: 20. november kl. 12.00

Studentermedhjælper

Frist: 27. november

Student Assistant

Frist: 1. december
Se alle job Indryk job

Tilmeld nyhedsbrev

Få alt, hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.