Man kan i dag – to uger efter de to nødlandinger – med fuld sindsro slå fast, at mediekrisen har givet SAS ridser i lakken. Trist for en virksomhed, der i årevis har oplevet krise på krise fra ulykken i Linate-lufthavnen i Milano og kartelsagernetil driftsunderskud, ledelseskriser og arbejdsnedlæggelser, men også illustrativt som et studie i fænomenet krisekommunikation. Det ligger mig fjernt at pege fingre ad de kommunikationsansvarlige i SAS – udfordringen taler for sig selv: At SAS hver dag taber et tocifret millionbeløb. At forbrugerrådet og flere trafikordførere undrer sig over, at myndighederne ikke for længst har grebet ind over for de problemfyldte fly og i øvrigt kritiserer SAS for manglende åbenhed om problemerne. Alt sammen forhold, der kan drages en langt større lære af.

Alle er i krise, på vej ind eller ud af en krise altid
Lad mig derfor i stedet, med udgangspunkt i SAS’ mediehåndtering, komme med et mere principielt bud på, hvad vi kan lære om krisekommunikationens væsen. Den siger nemlig en del; begreberne "krisestyring" og "krisekommunikation" er på relativt få år blevet en dominerende del af den strategiske kommunikations værktøjskasse. Ikke underligt, eftersom de kriser, vi kan studere i medierne, tilsyneladende afløser hinanden med stigende hyppighed: 9/11, Anthrax og bioterrorisme, tsunamier og tornadoer, Exxon Valdez og Enron, SAS’ nødlandinger og DR’s politiske og journalistiske legitimitetsproblemer. Listen kan fortsættes med daglige opdateringer. Det kan naturligvis diskuteres, hvorvidt antallet af kriser rent faktisk er i vækst i forhold til tidligere – eller om vi blot taler mere om dem, der nu engang er. Svaret kræver en stringent analyse af de faktorer, der skaber den store opmærksomhed på kriser i både det politiske liv og erhvervslivet. Altså må vi blive bedre til at forstå, hvorfor vi konstant snakker om kriser.

Et frugtbart udgangspunkt til at forstå den voldsomme opmærksomhed er den tyske sociolog Ulrich Becks teori om risikosamfundet. Det er som bekendt Becks tese, at der i dag foregår en forandring af industrisamfundet, hvor produktionen af ricisi er sat i system alene på grund af kompleksiteten i det nye, refleksive samfund. Risici er på denne baggrund allestedsnærværende – de er globale, de er usynlige, de er konstant potentielle, og de er frem for alt vidensafhængige. De er altså resultatet af komplicerede teknisk-videnskabelige udredninger, af eksperters udsagn i medierne og så fremdeles. Forurening og terrorisme, tilfældig vold og naturkatastrofer er gode eksempler på dette, men det samme er mere diffuse kriser, som risikoen for administrative og styringsmæssige sammenbrud, fejlbehandlinger i sundhedsvæsenet, pludselig kollaps på aktiemarkederne, it-nedbrud etc. I Becks optik er kriserne ikke altid udtryk for "korrekte" problemer, men vokser op i nye og uforudsete sammenhænge som en uafklaret risiko. På trods af dette findes de alligevel i vores bevidsthed som et både usynligt og permanent vilkår for det postmoderne, komplekse samfund. Ulrich Beck er i sin analyse af kompleksiteten på linje med andre sociologer, der beskriver overgangen til det samfund, vi alt efter temperament kan kalde det postmoderne eller hyperkomplekse samfund – eller slet og ret mediesamfundet. Den stabile tilstand og de store fortællinger har forladt os og er blevet erstattet af de "små" fortællinger, der optræder som det politiske livs "enkeltsager" eller erhvervslivets "kriser." De findes, og de lever som udgangspunkt deres liv i medierne.

Forskningen i krisekommunikation

For at opsummere analysen så vidt: Kriserne er en integreret del af det postmoderne samfund, eller mere konkret: af mediesamfundet. I mediesamfundet kan selv det mindste problem i løbet af kort tid blive en fuldt udfoldet mediekrise, der truer virksomheders eller enkeltpersoners image. Kriserne skal derfor håndteres – ja, hvordan egentlig?

Den tyndbenede teori om kriser

Det er tankevækkende, at mens mediekriserne ret indlysende fylder en del i det moderne samfund, ja så er forskningen i krisekommunikation realistisk set temmelig tyndbenet. Der findes interessante tilgange til de ledelsesmæssige dimensioner (dvs. hvordan man faktisk leder organisationer og mennesker gennem krisesituationer), ligesom psykologien byder på indsigter i både menneskers og organisationers ageren i ekstreme stress- og paniksituationer. Men de kommunikative forskningstilgange er af begrænset rækkevidde og reelt mest fokuseret på gode råd om, hvordan man konkret eller retorisk slipper ud af en aktuel krisesituation. Gennemgående enighed er der således forudsigeligt nok om, at tavshed, bortforklaringer og løgne ikke virker; at man skal være troværdig og svare hurtigt. Mere eksotiske bidrag kan også findes – herunder overvejelserne om, hvorvidt man slet og ret skal bruge stonewalling, dvs. danne mur mod offentligheden for at beskytte forretningen og medarbejderne, eller måske snarere prøve at steal the thunder (dvs. lække dårlige nyheder tidligt for at slippe for mere alvorlige anklager).

I kommunikationsmæssig forstand nærmer vi os dermed definitionen på begrebet krise. Kriser er ikke "blot" forbundet med indiskutable fysiske størrelser som børskrak og jordskælv. Kriser er – med en klassisk definition fra kommunikationsteoretikere som William Benoit og Timothy Coomb – begivenheder, der truer virksomhedens, institutionens eller enkeltpersonens image. Kritiske tilstande, der omtales i medierne (eller skabes af dem), og som vedrører en aktørs image.

Definitionen er vigtig, fordi definitionen også antyder selve genstandsfeltet, dvs. hvad krisekommunikationen som disciplin egentlig beskæftiger sig med. Med Coombs og William Benoits ord er der således tale om image-genoprettelsesstrategier. De to forskere arbejder med den antagelse, at der er tale om imagetab, når man som person holdes ansvarlig for en uønsket begivenhed og af offentligheden betragtes som ansvarlig. Sammen peger de på, at man med brug af respons- og imagegenoprettelsesstrategier kan kommunikere sig ud af krisen, retablere og måske endda forbedre sit image.

Mest avanceret er forskningen i krisekommunikation altså dér, hvor den fokuserer helt snævert på de retoriske dimensioner, dvs. det ordvalg, som virksomheden vælger at benytte i krisesituationen. Den amerikanske kommunikationsforsker William Benoit fra University of Missouri er et godt og læseværdigt eksempel med sit udgangspunkt iden klassiske retorik, hvor "taleren" står overfor sine "tilhørere," og hvorder er fokus på selve den verbale og skriftlige budskabsudformning i selve krisesituationen. Valgmulighederne er i Benoits model at reagere med

• benægtelse;
• unddragelse af ansvar;
• reduktion af angrebets omfang;
• korrigering;
• bøn om tilgivelse.

En model: Den strategiske krisekommunikation

Retorik er som bekendt et glimrende værktøj, herunder i Benoits udlægning. Benoits kategorier er dog mere interessante i beskrivelsen af, hvad der egentlig blev sagt, end som fremadrettede redskaber i konkrete krisesituationer. Jeg vil derfor i det følgende antyde en mere strategisk tilgang til krisekommunikationens væsen. En sådan involverer mere konkret,

• at analyse- og handlingsværktøjerne omfatter andet og mere end "blot" retorik. Nødvendige redskaber omfatter således også medieteori (fordi de moderne medier involverer andre dimensioner end antikkens "talere" og "tilhørere"), ledelsesteori (med et fokus på aktørernes ansvars- og rollefordeling) samt psykologi (med indsigten i stress- og paniksituationer);
• at definitionen af en krise nødvendigvis må operere med flere faser end blot selve krise-begivenheden. En strategisk tilgang til krisekommunikation må som minimum operere med 3 faser, nemlig før, under og efter krisen.

Lad os starte med medieteorien – og derefter betragte både ledelsesperspektivet og psykologien. For blot få årtier siden havde virksomheder i en krisesituation minimum et døgn til at udvikle en strategisk handleplan, før mediedækningen voksede til et omfang, hvor fx de landsdækkende tv-stationer eller morgenaviser blev involveret. Massemediernes cyklus var døgnets 24 timer, og det samme var derfor de typiske kommunikationskrisers.

I dag er medierne anderledes. For at være konkret: Hvem som helst kan fotografere hvad som helst med kameraet i en mobiltelefon – og i løbet af få sekunder sende optagelsen til fx en tv-station eller et onlinemedie. Læg dertil tusinder og tusinder af blog-sites og gang det hele med hundreder af tusinder af e-mails. Alt i alt en situation, som stiller nye og komplicerede krav til krisekommunikationen, og som tager udgangspunkt i en fundamentalt anden forståelse af kriserne forløb end den, der almindeligvis er i brug. Kriser bevæger sig ikke fra A til B i medierne. De er overalt, samtidig.

Derefter ledelsesperspektivet og dermed lederens ansvar for dels at (a) forberede organisationen på de kommende mediekriser, dels at (b) styre organisationen igennem selve krisesituationen – hvad der omfatter langt mere end "blot" kommunikationsdimensionen.

Med en velsignet enkel definition handler strategisk ledelse om at beslutte, hvor man vil hen, og hvordan man kommer der. Det betyder i det moderne mediesamfund, at strategi har at gøre med evnen til at gennemskue muligheder, udfordringer og trusler i konstant skiftende markeder og overfor konstant skiftende dagsordener. Vi var vant til, at lederen var regelforvalter og manager; den øverste chef i et allerede fastlagt hierarki og i en organisationsstruktur præget af stabilitet. Vi var også vant til, at virksomhedens omverden spillede en mindre rolle end i dag. Virksomheden agerede på markedet for produkter, og den solgte sin produkter ved hjælp af reklame, måske. Tingene er imidlertid blevet vanskeligere. Lederen er i dag snarere leder for en social virkelighed, hvor fordringerne kommer fra alle sider, og hvor både virksomhedens strukturer og processer er afløst af noget mere flydende og foranderligt.

Det betyder som minimum, at ledelsesopgaven i forhold til mediekriserne består af adskillige, separate elementer:

• at foretage løbende risikovurderinger i forhold til virksomhedens projekter/issues og frem for alt den opmærksomhed, man vælger at bruge på hvert enkelt område. Risikovurderingen kan foretages på mange måder, men bør som minimum finde sted som en løbende estimering af (a) den sandsynlighed og (b) det impact, potentielle issues kan siges at repræsentere;
• at fordele rollerne og geare organisationen i selve krisehåndteringen. Hvem er ansvarlig for håndteringen af hvilke elementer? Hvor er "hovedkvarteret" lokaliseret – for SAS’ vedkommende: i København, Stockholm eller et helt tredje sted? Hvem er med på krisestyringsholdet? Hvem er talsmand? Og så fremdeles;
• at udstikke den kurs, der skal føre virksomheden fra krisen og henimod en ny vision og en ny identitet. Når forandringerne er permanente, ja så er kriser ikke længere noget, der blot skal "overstås," hvorefter virksomheden kan vende tilbage sin kendte tilstand. Krisen er – eller bør være – en anledning til at overveje både identitet og forretningsstrategi til fordel for noget … nyt og bedre.

En strategisk krisehåndtering forudsætter med andre ord som minimum en ledelsesstrategi med tre faser: (1) risikobeskrivelsen forud for krisernes indtræden, (2) håndteringen af den pågældende krise, samt (3) formuleringen af en ny vision. En model, der er anderledes end den klassiske model for krisekommunikation, der i princippet arbejder med kun én fase (selve krisen) over for to variable: tid og udfordring.

Endelig som det tredje perspektiv psykologien, hvor det netop med fokus på mediekriser forekommer mig relevant at trække på psykologiens indsigter om ekstreme stress- og paniksituationer. Som psykologer normalt vil mene, er det sjældent produktivt at behandle sådanne stress-symptomer uden at forstå dels deres underliggende årsager, dels de følelsesmæssige belastninger og organisatoriske reaktioner, der normalt er konsekvensen af en stress-situation.

Har man oplevet en virksomhed i krise indefra, vil man vide, at netop disse første faser på det organisatoriske plan har mange træk til fælles med helt almindelige, menneskeligt panikreaktioner. Det er her, hvor man taber overblik, hvor kommunikationen synes at pege i utallige forskellige retninger, og hvor ingen helt kan finde de rette ord.

Psykologer vil vide, at der her er tale om ikke ét, men to selvstændige problemfelter: for det første selve krisen og for det andet den følelse af panik, der oftest kommer til at spille hovedrollen, og som derfor risikerer at blive krisen i sig selv. En fordobling, hvor proces og produkt dialektisk former hinanden. Med en anekdote fra psykologiens verden: Man går gennem skoven ved nattetide, hører en lyd, bliver lidt bange og begynder at løbe – og så man bliver man rigtig bange. Men er man bange for lyden, man hørte, eller er man bange, fordi man løber?

Inden for psykologien er det terapeutiske svar over for både enkeltindivider og organisationer i sådanne paniksituationer ret enkelt at formulere – om end vanskeligt at implementere: at genfinde roen og balancen, at analysere situationen grundigt – og derefter forholde sig fremadrettet, ikke kun responsivt, til den konkrete krisesituation. Det er kort sagt produktivt at betragte sig selv udefra, at visualisere både det, der skabte krisen, og hvilken tilstand man ønsker at bringe sig selv i på længere sigt. På kort formel: En proaktiv handlen – fra starten.

SAS i teoretisk retrospekt

En kort opsummering af analysen så vidt i forhold til SAS:

• mediesamfundet og den teknologiske karakter ændrer krisernes udspring og forløb. Kriserne er en del af hverdagen; de er på kort formel konstant potentielle, og de spreder sig i medierne inden for minutter snarere end døgn;
• det er topledelsens ansvar dels at forberede organisationen på de kommende mediekriser, dels at styre organisationen igennem selve krisesituationen – hvad der omfatter langt mere end "blot" kommunikationsdimensionen. Rollefordelingen skal være på plads, interne og eksterne stakeholders skal være udpeget, kommunikationskanalerne skal være i orden etc.;
• som i psykologiens teorier om panik-reaktioner er det også i håndteringen af mediekriser væsentligt at prioritere roen, analysen og visualiseringen af en kommende og mere produktiv tilstand. Man skal kort sagt lade være med at forveksle krisens årsag med den tilstand, man lige nu er bragt i, og man skal handle på lang bane, også selv minutterne lige nu er kostbare.

Lad os betragte fx den aktuelle SAS-krise i lyset af ovenstående – og allerførst mht. mediehåndteringen. Havde de 2 nødlandinger fundet sted for 25 år siden, ja så ville en bredere offentlighed første gang være blevet informeret grundigt i tv-avisen kl. 19.30. Det ville ske på et tidspunkt, hvor SAS og andre ansvarlige i timevis ville have beskæftiget sig med ikke mindst de involverede passagerer og de tekniske årsager til nødlandingerne.

I 2007 er situationen anderledes: Der er billeder, interviews og uafhængige "ekspertudsagn" på et utal af websites allerede få minutter efter selve hændelserne. Der er bemærkninger fra aktieanalytikere, krisepsykologer og kommunikationseksperter. Og alligevel, kan man mene, går SAS’ kommunikationsansvarlige ikke for alvor anderledes til opgaven, end man ville have gjort for 25 år siden.

Man har tydeligvis ikke haft en krisestyringsplan parat, selv om SAS allerede i 2001 oplevede en lignende krisesituation i forbindelse med flystyrtet i Italien. Der er i skrivende stund endnu ikke kommunikeret klart mht. rollefordelingen mellem Bombardier og SAS, om rollefordelingen mellem SAS’ kontorer i hhv. København og Stockholm – og om, hvem der egentlig tegner butikken ift. investorer, politikere, medarbejdere og kunder.

Retorisk set har groft sagt alle mulige svar været benyttet, men ingen, der autoritativt har formuleret et samlet ansvar i forhold til sikkerhed, offentlighed og de involverede passagerer. Det er indlysende, at udredningen af det tekniske ansvar ligger et sted mellem SAS og Bombardier; i kommunikationen er dén slags dog ret ligegyldigt. Nogen med agt og magt må tage fat om sagen.

Fraværet af både mediehåndtering, ledelse og stamina er naturligvis kendt hos andre end SAS. Det gælder internationalt i forbindelse med fx Columbine-skyderierne på et amerikansk universitetscampus, Exxon Valdez, Enron og Hurricane Katrina i New Orleans – og herhjemme i forbindelse med fx KKA-sagen om kønskrænkende adfærd og Hommel-sagen i forsvaret, DR, DSB’s tilbagevendende problemer, ARLA, landbrugets kriser i forbindelse med dyretransporter mv. Har der været et beredskab, ja så har det handlet om banale aspekter som fx "at tie stille, indtil alle data er på plads" eller at identificere en på forhånd udpeget "talsperson." Aspekter, der er logiske, men som tydeligvis er mangelfulde, hvis de ikke også i et særdeles irrationelt og foranderligt medielandskab omfatter bestemte svar- og timingovervejelser eller klare initiativer i retning af at sørge for offentlighedens ro og tillid.

Det manglende beredskab kan synes overraskende, ikke mindst i lyset af disse års medieudvikling, men situationen beskrives i talrige internationale undersøgelser. Allerede i 1986 viste en undersøgelse således, at 89% af alle CEO’s i USA’s største virksomheder forudså og regnede med kommende krisesituationer – samtidig med at 50% af de samme CEO’s ikke på forhånd havde en kriseplan klar. Så sent som i 1995 angav en anden amerikansk undersøgelse, at kun 64% havde en formuleret plan parat.

Tallet er givetvis endnu lavere for mindre virksomheder – og omfatter formentlig også SAS. To uheld på én uge og alligevel et fravær af både moderne mediehåndtering og stakeholderledelse.

Den væsentligste er imidlertid tilbage: besindelsen på, at det i virkeligheden handler mindre om at "genoprette" et image – med Benoits og Coombs ord – og langt mere om det mere ambitiøse: at bruge krisen som anledning til at skabe et nyt og bedre image.