Hvis man deltager på konferencer og seminarer om intranet og virksomhedsportaler, så er der mest fokus på ’best practice’. Det gælder især, hvis det er konsulenter eller IT-leverandører, der står på podiet, men det er naturligvis også forståeligt, at den enkelte virksomhed især har lyst til at fortælle om det, der gik godt. Men det er i lige så høj grad vigtigt at kende de faldgruber, som efterhånden viser sig ”behind the firewall”.

Det tekniske fix
Det er en gammel nyhed, at intranet kun er 10-20% teknik og 80-90% strategisk og organisatorisk forankring. Men det glemmes, hver gang der opstår nye teknologiske muligheder. For tiden er det især personalisering, som virksomheder og leverandører er fascineret af. Det skyldes, at der efterhånden er kommet så meget indhold på virksomhedernes intranet, at der i høj grad er behov for en oprydning og forenkling. Og her ses personalisering som det tekniske fix, der kan skabe en genvej til overblik for den enkelte bruger.

Men bag en velfungerende portal ligger også en række overvejelser om, hvordan man sikrer fælles viden på tværs af virksomheden. Så i stedet for at tage udgangspunkt i de forskelligheder, som personaliseringsteknikken kan understøtte, så er det langt vigtigere at foretage de fælles strategiske og organisatoriske prioriteringer. Selv om de ofte er vanskelige.

Forandring fryder
Det er vigtigt med et dynamisk intranet. Det mantra lever hos mange intranet-ansvarlige. Og det er da også fint med forandring, men det vigtigste er at skabe en dynamik der reelt giver værdi for den enkelte bruger. Nyttig dynamik handler ikke om en strøm af (tilfældige) nyheder eller en ny farve, nye ikoner og en anderledes placering af de samme elementer. En sådan overfladisk dynamik vil først og fremmest skabe irritation hos de trofaste brugere. Og hvis intranettet ikke bruges så meget, så styrker det blot myten om et medie, der primært er form og langt mindre brugsværdi.

Forandring bør altid være rettet mod forbedring af indhold eller funktionalitet. Heller ikke her kommer man uden om den organisatoriske forankring, der sikrer at det nye indhold og funktionalitet bliver vedligeholdt. Når det er sikret, så kan en iøjefaldende nyhed eller en ny indgangsside være et udmærket middel til at få ny fokus på det nye indhold. Men forandring og dynamik må ikke blive et mål i sig selv.

Ildsjælenes legeplads
Det kræver energi at etablere et intranet. Mange intranet startes derfor af digitale ildsjæle, der – uden opfordring eller resurser fra ledelsen - udforsker mulighederne i det nye, digitale medie. Tidligere var det især IT-medarbejdere, men efterfølgende er der kommet digitale ildsjæle med fra kommunikation, personaleafdeling, lokale afdelinger etc.

Det er naturligvis vigtigt at udnytte energien hos de digitalt aktive medarbejdere og afdelinger, men det er vigtigere at få alle de afdelinger med, der har en naturlig rolle som indholdsleverandør, uanset om de måske ikke er så digitalt vante. Ellers mister intranettet muligheden for at blive det fælles referencemedie, hvor alt relevant indhold kan findes, og bliver i stedet en række tilfældige digitale paddehatte, der vokser og udvikler sig uden hensyn til brugerens behov.

Det er også vigtigt at man generelt får de ikke digitalt vante medarbejdere involveret i arbejdet af intranettet. Ellers vil forskellen mellem de digitalt vante og de digitalt uvante medarbejdere hurtigt vokse. Intranettet bør netop ses som en unik mulighed for løbende, digital kompetenceudvikling for hele virksomheden.

Alle i samme båd
Virksomhedsportalen er placeret midt mellem medarbejderne og det digitale indhold. Men det er efterhånden blevet tydeligt for de fleste, at det fælles medie ikke automatisk skaber fælles forudsætninger og behov i forhold til portalen. Her er det især brugbart at lokalisere relevante interne brugerprofiler, der har ensartede forudsætninger og behov. Et eksempel er de (mellem)ledere, der har brug for særlige støtteværktøjer og informationer om personaleledelse. Her kan en målrettet HR-portal være med til at opfylde lige netop det informationsbehov.

En velfungerende portal er netop med til at favne både fælles og forskellige behov. Centralt er her beslutningen om, i hvilket omfang alle har adgang til det samme indhold, eller om der er indhold, der er forbehold særlige medarbejder- eller ledergrupper. Det er ofte en meget kulturel bestemt diskussion, men med en stigende digital modenhed, så vælger flere og flere virksomheder at give flere og flere adgang til mere og mere indhold. For selv om alle ikke har de samme striber på uniformen, så er det vigtig at sikre fælles viden og værdier på tværs af kommandobro og dæk.

Return on investment
Mange intranet starter med meget små eller slet ingen budgetter. Men efterfølgende kommer den økonomiske side mere i fokus. Det handler om arbejdstid for indholdsleverandører og brugere, samt om investering i den teknologi, der knytter indhold og funktionalitet sammen. Det har betydet øget interesse for Return On Investment (ROI): Hvornår er investeringen betalt tilbage.

Det er naturligvis både sundt og nødvendigt at forstå den økonomiske side af et velfungerende intranet. Både i den private virksomhed, hvor den sorte bundlinje er målestokken, men også i den offentlige virksomhed, hvor effektivisering kommer mere og mere i fokus. Det er dog farligt alene at se på ROI. Primært fordi intranet også handler om at understøtte videnstyring, organisatorisk udvikling og intern kommunikation: Bløde områder, som i høj grad er nødvendige for at sikre en profitabel og attraktiv virksomhed i fremtiden. I stedet for ensidig fokus på ROI er det vigtigere at opstille præcise succeskriterier og målepunkter, som både favner de bløde og hårde mål. Det arbejde er kun lige startet i danske virksomheder.

Eksempel: Banestyrelsen
Fra at være en del af DSB blev Banestyrelsen i 1997 en selvstændig virksomhed. Banestyrelsens første intranet blev lavet uden de større strategiske overvejelser, men den næste version blev bevidst tilpasset den nye driftsorganisation. Det skete via involvering af samtlige dele af virksomheden.

Der blev taget udgangspunkt i den eksisterende teknik. Og selv om indarbejdelse af en ny designlinje var vigtigt, blev der først og fremmest lagt vægt på revidering af indholdet. Først senere blev det grafiske design indarbejdet.

Resultatet blev et intranet, der både favner den fælles administration og de fem forretningsområder. Og med indholdsleverandører og brugere fra hele organisationen er intranettet blevet et centralt informationsredskab på tværs af de daglige arbejdsprocesser.

Eksempel: Bambo
Mange produktionsvirksomheder fravælger intranet, fordi medarbejderne i produktionen ikke har adgang til PC. Produktionsvirksomheden Bambo valgte igennem et års tid gradvist at flytte ældre PC’ere, der var blevet for små for de administrative medarbejdere, længere og længere ude i produktionshallerne. Og for at holde omkostningerne nede, blev der kun installeret det mest nødvendige software. Der blev helt bevidst heller ikke brugt tid og kræfter på layout og design. Det blev pragmatisk klaret af den nyudnævnte web-ansvarlige, som også var ansvarlig for det kvalitetssikringssystem, som var startskuddet til intranettet.

Resultatet er blevet et enkelt intranet, som kan overskues og bruges af alle medarbejdere i produktionen – både nat og dag. Og den administrerende direktør mener ganske enkelt, at det er irrelevant at forsøge at beregne ROI. ”Vi kan slet ikke leve uden. Bambo uden intranet ville være helt forkert.”