Kommunikation lige til bundlinjen

Intern kommunikation oplevet som barriere

Den interne kommunikatør er i dag på vej ud af sit isolerede kontor for at deltage direkte i forandringsprocesser

Trend: Krisen kræver forklaring

Hvor intern kommunikation for få år siden var en nebengeschæft, når man ikke lige skulle lave ekstern kommunikation, er der i dag flere deciderede interne kommunikatører, hvis opgaver rækker langt ud over at lave nyheder til intranettet. De arbejder ofte i tæt kontakt med HR-organisationen, hvor de bruger HR's kontakter, indflydelse og goodwill til fx at måle ledernes kommunikationsevner eller til at komme til at sidde med ved de rigtige møder.

En del af denne udvikling er forstærket af krisetiderne, hvor topledere på stribe har måttet erkende det åbenlyse: det er nemmere at holde gejsten oppe hos medarbejderne, når det går godt, end når der skal skæres og fyres. Specielt hvis fyringerne har været omfattende, eller hvor selve kommunikationen omkring nedskæringer har været så ringe, at det har skabt en dobbeltkrise. Derfor er lydhørheden over for strategisk intern kommunikation nu ved at slå så meget igennem, at det kan ses i jobopslagene.

Eksempler på initiativer

Action learning: K-afdelingen fik overbevist topledelsen om, at de skulle lave kommunikationstræning af nye ledere, og på træningen lavede de realistiske forløb om bl.a. intern krisekommunikation, hvor lederne fik et frirum til at øve sig i at kommunikere svære budskaber. Træningen blev afsluttet med en øvelse, som topledelsen overværede og evaluerede sammen med en fra K-afdelingen. Det gav fuld opmærksomhed hos deltagerne. Effekt: Stærkere kommunikationskompetencer hos lederne, og et bedre netværk på tværs af ledernes afdelinger.
Lytteposterne: K-afdelingen opsøgte en gruppe ansatte, som alle var kendte for at være rygtespredere, yderst sociale og/eller havde særlige interne netværksfunktioner. Der var ingen formelle ledere i mellem. Efter hver større udmelding eller stormøde opsøgte K-afdelingen ”lytteposterne” og snakkede uformelt med dem om, hvad de havde hørt, tænkt og delt af holdninger om dette emne. Effekt: En systematiseret ”lytten på vandrørerne” afslørede mange holdninger, topledelsen ikke kendte om vigtige initiativer, og anerkendelsen af disse personer førte endda til, at de i højere grad end før var ambassadører for organisationen. Andre K-afdelinger har med succes lavet lignende initiativer med medarbejderpaneler, ambassadørgrupper og lokalnetværk.

Trend: Det fysiske møde er tilbage

Interne kommunikatører er stadig i høj grad kanalejere. Men de kaster sig med stigende ildhu over de store forandringsprojekter i organisationerne. Det er ofte komplekse og dyre projekter, hvor mennesker skal forandres, systemer ændres, og holdninger brydes.

De allerfleste interne kommunikatører, jeg har mødt i Kforums netværk, er trådt fra elfenbenstårnet og ud i organisationen, hvor de bruges til at træne lederne, guide projektlederne, inspirere på personalemøder, hjælpe nyansatte og alt det andet, der gør en stor forskel i organisationen. Her er digital kommunikation sjældent nok. Det fysiske møde er hot.

Eksempler på initiativer

Bønnemøder: K-afdeling overtaler topleder til at tage rundt til morgenmadsmøder og høre, hvordan det går i afdelingerne over en god kop mokka og et rundstykke. Effekt: Skaber loyalitet og bedre informerede ledere.
10 spørgsmål til lederne: Spørgsmål fra medarbejderne blev lagt i en krukke, og 2-3 ledere trækker spørgsmålene direkte på scenen og besvarer dem live. Alternativt mailes/sms'es spørgsmålene ind til en neutral K-person, der så videreformidler på mødet. Effekt: Rygter håndteres i fællesskab, og arbejdsfællesskabet styrkes.
Tværgående personalemøder: Medarbejdere inviteres på tværs af afdelinger til møder med ledelsen, hvor fælles projekter præsenteres og diskuteres. Mødet slutter med, at medarbejderne stemmer om, hvorvidt de er ”overvejende positive” eller ”overvejende negative” over for det præsenterede ved hjælp af stemmesedler eller elektronisk afstemning. Effekt: Fordomme nedbrydes på tværs af organisationen, og ledelsen får vigtigt input om engagementsniveauet.
En tur i rygtebasaren: K-chefen gik alene i kantinen og satte sig ved et bord for at høre, hvad der blev snakket om i de kroge, hvor hun ikke plejede at komme. Effekt: Indblik i en organisations mange kulturer.
Det daglige lynmøde: At K-afdelingen og topledelsen mødes hver morgen til morgenbriefing i ti minutter og afklarer, hvad der er på dagsordenen. Et trick, der også kendes fra lean, hvor korte møder og faste punkter skaber overblik og handlepunkter. Effekt: Problemer tages i opløbet, og K-afdelingen kommer tættere på ledelsen, dvs. får bedre muligheder for rådgivning og sparring.

Læs artikel om det trykte medarbejderblads genkomst her

Trend: Trykt og godt

I begyndelsen af 00'erne blev personaleblade nedlagt eller beskåret på stribe. Eller de blev digitaliseret, som det hed, og reelt overtog intranettene rollen som nyhedsformidler af stort og småt. Med varierende succes. Nogle personaleblade overlevede, men mange fik ikke den opmærksomhed og de ressourcer, de havde haft før.

Men nu er de tilbage. For hvis du vil skabe engagement og fællesskabsfølelse, er et trykt blad, som alle kan læse, når det passer ind i arbejdet, et ret stærkt værktøj. Trykt er godt. Hvor det før blev betragtet som en dinosaurus, er det nu ved at blive hot, fordi vi efterhånden får så lidt skriftligt materiale.

Trykt er tyngde, overblik og leveret lige i min hånd og ikke flygtigt som intranettet. Trykt er blevet luksus , og gratis luksus til mig som medarbejder ses som en anerkendelse af, at jeg er væsentlig for organisationen. Trykt er også et mere demokratisk medie end skærmen, der fx kræver, at du har en skærm på arbejdet… hvilket en del medarbejdere ikke har. Personalebladets nære slægtninge, nyhedsbrevene, trives også i både elektroniske og trykte former.

Eksempel på initiativ

Sig det på toilettet: Nøje udvalgte, korte dele af personalebladet blev hængt op på toiletterne, hvor de ansatte har paraderne nede i forhold til at modtage informationer. Kantinen kan bruges til det samme. Effekt: Få budskaber bredere ud i organisationen og nedbryder billedet af K-afdelingen som ”noget oppe på direktionsgangen”.

En video gør på overraskende måde opmærksom på en stor virksomheds møde om sikkerhed

Trend: Tænk ud af boksen

De interne kommunikatører er begyndt at jonglere med ideer og metoder fra kommunikationens søsterområder: HR, IT, CSR og marketing. Respektløst vender de op og ned på etablerede forestillinger om, hvad fx et personalemøde kan være, og hvordan en strategi skal formidles til organisationen. Eller personalebladets form og distribution.

Det kræver mod og faglighed. En intern kommunikatør fra et større IT-selskab udtrykte det således: ”Jeg vil hellere genere 20 pct. og gøre 80 pct. begejstrede, end ende med at gøre 100 pct. ligeglade, fordi det er for kedeligt. Der skal kant og munterhed til”.

De veludførte af eksperimenterne betyder, at medarbejderne begynder at komme til fællesmøderne – frivilligt. At lederne får fokus på deres egne kommunikationsevner. At engagementet stiger, fordi der er nogle, som taler til mig og lytter til mig. De taler ikke ned til mig, ikke hen over mig eller slet ikke til mig. De taler til mig.

Lessons learned: Hvis du som intern kommunikatør beder andre ansatte om at være forandringsparate, må du også være villig til at forandre dine – og jeres – egne kanaler og metoder. Det kan der så i øvrigt komme meget godt ud af.

Eksempler på initiativer

Brug huset: Et internt sundhedsprojekt for medarbejderne blev skudt i gang med en event, hvor deltagerne brugte husets faciliteter til intensiv motion, strækøvelser mv. Effekt: En stærk fællesskabsfølelse, gode billeder til personalebladet og medarbejderne begyndte faktisk at motionere mere sammen med deres kolleger.
En video i stedet for trykt manual: I stedet for at skrive en lang – og sikkert ikke særlig brugbar – manual, lavede K-afdelingen en video, hvor de viste live, hvordan man brugte intranettets vigtigste funktioner. Effekt: En markant forhøjelse af vidensniveauet hos brugerne og goodwill til K-afdelingen for at gøre det nemt at sidde i den anden ende af et nyt system.
Dogmefilm: En K-medarbejder tog et lille kamera på nakken og opsøgte projektledere og andre nøglepersoner i organisationen for at høre dem om deres holdning til et nyt projekt. Videoklippet blev brugt til at gøre organisationens holdninger og vidensniveau synligt for lederne på et fælles ledelsesmøde.
En USB der ikke bliver væk: Lige så vigtige USB'er kan være som arbejdsredskab, lige så ofte bliver de væk. En K-afdeling lavede et USB-stik på størrelse med et dankort og lagde videopræsentationen af den nye forretningsstrategi på kortet samtidig. Et nemt lille værktøj til medarbejderne, og så blev det endda ikke væk, fordi man putter creditkort-formater i sin pung. Effekt: At medarbejderne fik set – og genset – strategipræsentationen, og dermed fik et klarere billede af vejen til succes. Det er beviseligt et ret effektivt værktøj til rent faktisk at opnå sine mål som organisation.
Hæng i ørene: Hvis man har en del kørende medarbejdere eller bare medarbejdere, der ikke regelmæssigt har computeradgang, kan underholdende og informative podcasts være vejen frem. Og hvis du først har fået adgang til medarbejdernes mp3-afspiller, så er du godt på vej. Effekt: Goodwill og højnelse af vidensniveau hos de interne målgrupper, der ofte overses/overhøres
Sig det med voks: En organisation skulle have nye værdier efter en fusion. På en strategidag blev medarbejderne inviteret med og bedt om at forme deres input til værdier i modellervoks. Effekt: Den grænseoverskridende leg om et vigtigt emne fik sat brugbare ord på medarbejdernes holdninger og viden, og strategien blev konkret for alle.
Spørg medarbejderne i kantinen: I stedet for at lave en ressourcekrævende spørgeskemaundersøgelse stillede K-afdelingen sig op nede ved kantinen med en bakke flødeboller. Når medarbejderne kom ud, fik de dem til at svare på et par vigtige spørgsmål og fik samtidig værdifulde kommentarer med i købet. Effekt: Hurtige svar på en vigtige emner og goodwill fra organisationen, så de kunne komme igen med spørgsmål en anden gang.