Den følgende tekst udgør
også indledningen i bogen.


Der er meget fokus på tillid i disse år. I alle mulige sammenhænge. På samfundsplan og i forhold til befolkningen i almindelighed bliver tillid fremhævet som et bindemiddel, der har afgørende betydning for sammenhængskraften i samfundet og for folks følelse af tryghed og lykke.

Det går godt med tilliden i Danmark
Tillid er forbundet med social kapital, som er et udtryk for, hvor stærke og gensidigt forpligtende relationer mellem individer er, og hvor meget vi kan regne med, og trække på, hinandens velvillighed. Mængden af social kapital indvirker positivt på folks helbred og almindelige velvære, og det reducerer dertil omfanget af kriminalitet, mobning og social udstødelse i samfundet. Det viser undersøgelser.

Undersøgelser viser også, at det går godt med tilliden og den sociale kapital i Danmark. Vi bliver ofte fremhævet som verdensmestre i tillid, fordi vi er mere tilbøjelige end andre til at stole på hinanden. Og det har stor betydning, ikke blot for, hvordan vi har det med hinanden, men også for effektiviteten og produktiviteten i samfundet.

Tillid mindsker transaktionsomkostningerne
Tillid er en væsentlig variabel, når man skal forklare den danske økonomis forbløffende konkurrenceevne. Det kan betale sig at stole på hinanden. Det synes at være budskabet. Og det kan forklares med, at tillid er med til at mindske transaktionsomkostninger, det vil sige friktion og behov for at bruge ressourcer på at overvåge og kontrollere andre.

Men det er naturligvis ikke så ligetil at nå dertil. Niveauet af tillid i et samfund er et produkt af en lang historisk udvikling. I Danmark er det i høj grad forbundet med opbygningen af velfærdsstaten og en frihandelstradition, der har århundreder på bagen. Tillid fremstår som en vedvarende konkurrencemæssig fordel, fordi den har med normer og kultur at gøre, som ikke uden videre kan efterlignes af andre.

Men ét er det generelle tillidsniveau i samfundet. Noget andet er, hvordan tillid virker i organisationer og i relationer mellem ledere og medarbejdere. Er det også sådan, at danske organisationer og deres ledere er verdensmestre i tillid? Meget tyder på, at det forholder sig sådan.

I hvert fald er det som udgangspunkt lettere at få tillid til at virke i forhold til medarbejdere, som er socialt og kulturelt disponerede til at kunne respektere og sætte pris på tillid, og som eksempelvis ikke blot betragter det at vise tillid som et udtryk for svaghed eller godtroende
naivitet. Men vi synes ikke, der skal tages forskud på sejren, for det bliver vi ikke klogere af. Og spørgsmålet er også, om sejren virkelig er i hus. En analyse fra Arbejdsmiljøinstituttet har for eksempel konkluderet, at det kun er hver anden danske lønmodtager, som har tillid til sin ledelse.3 Det er ikke ligefrem imponerende. Det er vel de færreste ledere, der vil være tilfredse med, at kun halvdelen af deres medarbejdere har tillid til dem. Den høje grad af tillid, man kan tale om på samfundsniveau, skal med andre ord ikke blive en sovepude for danske ledere. Tillid skal betragtes som en udfordring og som noget, ledere hele tiden må arbejde med og gøre sig fortjent til. Ikke som en på forhånd givet konkurrencemæssig fordel.

Faktisk udgør det høje tillidsniveau en markant udfordring for moderne ledere, og det gør det, fordi det er udtryk for, at medarbejderne i høj grad forventer og kræver tillid. Ledelse bliver i stigende grad et spørgsmål om at lede medarbejdere, der udmærket er i stand til at lede sig selv. Den direkte magt, der ligger i at give ordrer og fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre, er helt utilstrækkelig i forhold til den kompleksitet og de udfordringer og stadige krav om forandring og udvikling, som moderne organisationer og deres ledere står over for.

Selvledelse og selvstyring
Selvledelse og selvstyring vinder hævd som nøglebegreber for ledelse. Vidensmedarbejdere med høj markedsværdi stiller krav om individuel behandling og frihedsgrader. Og stram styring har det med at virke demotiverende, fordi der hermed signaleres mistillid fra ledelsens side. Alt dette og meget mere peger i retning af et udtalt og stigende behov for tillid – i takt med den øgede uddelegering af ansvar og kompetencer.

Vi må derfor se nærmere på, hvordan tilliden kan honoreres, skabes og styrkes i organisationer. Paradoksalt nok kan det i den forbindelse være et problem, at tillid næsten udelukkende forbindes med positivt ladede personlige og sociale egenskaber, såsom integritet og pålidelighed, ansvarlighed og fairness, åbenhed og velvilje. Problemet er, at man risikerer at banalisere begrebet, hvis man blot lader det cirkulere i et sådant dydsiret univers. Hvis man alene fokuserer på tillidens solside, er læringspotentialet begrænset. For der er da ikke noget at være uenig i, ikke noget der kan gøre modstand, og som kan provokere og udfordre konventionelle måder at tænke og praktisere ledelse på.

På forhånd tror vi hinandens ord
Hvis man alene fokuserer på tillidens solside, kan den hurtigt komme til at virke meget selvfølgelig og ligetil. Dette understøttes af, at meget af det, der siges og skrives om tillid, har at gøre med vores relationer, enten til dem, der er meget tæt på os (familie, venner og bekendte), eller til fremmede. Grundlaget for den danske tillidsfuldhed udtrykkes meget godt af filosoffen Knud Løgstrup, som skriver: ”På forhånd tror vi hinandens ord, på forhånd har vi tillid til hinanden.

Det er måske mærkeligt nok, men det hører med til at være menneske. Det ville være livsfjendsk at bære sig anderledes ad. Vi kunne simpelthen ikke leve, vort liv ville visne, det ville blive forkrøblet, om vi på forhånd mødte hinanden med mistillid, tiltroede den anden at stjæle
og lyve, forstille sig og føre os bag lyset.” Som Løgstrup også skriver, udleverer man sig selv, når man viser tillid. Men det hører med til den menneskelige eksistens at forlade sig på andre.
Denne tankegang er i al sin eksistentielle renhed mere møntet på privatsfæren og livet uden for organisationer end på det professionelle liv i organisationer. Det er alt andet lige lettere at være tillidsfuld og selvudleverende over for de nærmeste og de fjerneste. De nærmeste (familien), fordi de er så tæt på, og man alligevel er uløseligt forbundet med dem. De fjerneste (tænk på den fremmede, man tilfældigt falder i snak med i en togkupé), fordi de er fremmede, og der ikke for alvor er noget på spil i et samvær, som hurtigt ophører. Det professionelle liv i organisationer befinder sig imellem disse to yderpunkter. Her er der på den ene side tale om relationer imellem ledere og medarbejdere, som (almindeligvis) ikke står i et meget personligt og familiært for hold til hinanden. På den anden side indgår ledere og medarbejdere i et mere eller mindre forpligtende fællesskab med hinanden, og de er derfor ikke fremmede for hinanden. Den selvfølgelighed og umiddelbarhed, der kan forbindes med tilliden til de nære og de fjerne, bliver i organisationer til en udfordring, som kalder på en bevidst og aktiv lederindsats. Her kan skabelsen og opretholdelsen af tillid ikke tages for givet. Den er altid under pres fra tillidens hovedfjender: alt for stram styring og kontrol – som blandt andet kan komme til udtryk i
firkantet bundlinjetænkning og ”hyr og fyr”-mentalitet.

Tillid i organisationer
I organisationer mister tilliden sin uskyld, samtidig med at den beholder sin værdi. Tillid fremstår ikke som et absolut og ubetinget gode. Du kan ikke blive fyret fra din familie, men du kan blive fyret fra dit job af din chef. Og medarbejdere kan omvendt ”fyre” deres chef ved at holde op med at lade sig lede. Du kan ryge ud, du kan blive overhalet af andre, andre kan lukrere på din velvilje. Og det gør en forskel i forhold til den enkeltes tilbøjelighed til at udlevere sig selv og forlade sig på andre. Derfor skal en på forhånd givet, absolut og ubetinget tillid – uberørt af denne verdens sociale genvordigheder – heller ikke fremhæves som et ideal i denne sammenhæng. En sådan tillid
kan ledere hverken forlange af deres medarbejdere eller medarbejdere af deres leder. Blind tillid og blåøjet tillid har ikke noget at gøre i det professionelle liv. Tillid ville have meget trange kår i organisationer, hvis den kun var baseret på naiv idealisme.

Væk fra sovepudementaliteten
Vi ser tillid som en stadig udfordring, der kalder på ledelsesmæssig umage og anstrengelse. Det er simpelthen nødvendigt, at ledere er parate til at turde tilliden og kæmpe for den. Vi tror ikke på, at tillidsvækkende og -skabende ledelse er noget, der opstår af sig selv. Når tillid virker for ledere, skyldes det, at de gør noget – med deres handlinger og ord – for at få den til at fungere. Med andre ord: Vi skal væk fra sovepudementaliteten og være bedre til at forstå tillidens muligheder og udfordringer. Det kan godt være, at de generelle betingelser for tillid er gode i Danmark, men det er ikke nogen garanti for, at tilliden kan fungere og være en ressource i den enkelte organisation, afdeling eller gruppe. Hvor der ikke allerede hersker tillid, er lederen nødt til at tage det første skridt. Det kræver mod, for der er aldrig nogen garanti for succes. Utak er ofte lederens løn, men sådan er betingelserne. Det gælder for tillid som for så meget andet: Hvo intet vover, intet vinder. Bogens overordnede budskab(er) kan sammenfattes i én overordnet overskrift og tre gennemgående pointer. Bogens grundproblematik har, som det også er afspejlet i titlen, at gøre med forholdet mellem tillid og magt.

Nulsumsspil eller plussumsspil
Det første og fremmeste formål med denne bog er at få ledere til at reflektere over forholdet mellem tillid og magt i deres lederskab. Forholdet kan som udgangspunkt tænkes på to måder. Man kan enten vælge at betragte det som et nulsumsspil eller som et plussumsspil. Hvis man betragter det som et nulsumsspil, indebærer det, at mere tillid fører til mindre magt og vise versa. Tillid og magt virker med andre ord gensidigt undergravende. Men hvis man omvendt betragter forholdet som et plussumsspil åbnes der op for, at tillid og magt kan være gensidigt understøttende. Mere tillid kan føre til mere magt. Det er den sidste måde at anskue forholdet på, som vi finder mest produktiv. Det skal forklares nærmere.

Hvis man anskuer forholdet som et nulsumsspil, abonnerer man på en klassisk magtforståelse, der gør magt til et spørgsmål om at være i stand til at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville gøre. Magtens midler bliver direkte styring og kontrol, og tillid bliver udtryk for, at lederen giver afkald på kontrol og i den forstand mister noget. Plussumsspillet er forbundet med en langt mere tidssvarende magtforståelse. Her er det afgørende ikke magten til at få andre til at underkaste sig og følge ens vilje, men derimod magten til at få ting til at ske og skabe resultater. Og det gør lederen bedst ved at vise tillid og arbejde på at skabe forpligtende bånd til de medarbejdere, uden hvis indsats intet sker, og intet kan lade sig gøre. Det virker simpelthen befordrende for lederens evne til at skabe resultater, hvis medarbejderne har tillid. Og medarbejdernes tillid forudsætter, at de bliver mødt med tillid fra lederen. At vise tillid skal vel at mærke ikke forstås som et tab af kontrol, men som en investering i medarbejderpotentialet, der i sidste ende får lederen til at stå stærkere.

Lederen er ikke eksperten
Udfordringen er altså ikke magt som sådan, men magt i en klassisk og bedaget form, der forstår tillid som tab af kontrol og ikke ser tillid som en ressource, der gør ledere stærkere og gør det muligt for dem at udrette mere – gennem andre. Dette ”gennem andre” er naturligvis helt afgørende. Det er lederes opgave at få medarbejdere til at præstere, og der er vel at mærke ofte tale om, at medarbejderne skal præstere noget, som lederen ikke på forhånd kan beskrive præcist eller forudsige, og som måske ligger på kanten af eller uden for lederens faglige ekspertise. Under sådanne forhold er en klassisk magtforståelse ikke meget bevendt. For lederen er ikke eksperten; han ved ikke bedre end medarbejderne, og han kan derfor ikke diktere og styre, hvordan opgaven skal udføres. Det er vigtigt at have blik for magtens begrænsninger under selvledelsens og selvstyringens vilkår. Ikke mindst fordi det gør det muligt for os at tænke tillid som en anden form for magt.

Mads Øvlisen, Lars Kolind og Alfred Josefsen som forbilleder
Den magt, der ligger i tillid, har mange ansigter. Den kan ikke kun forbindes med de ledere, der evner at fremstå særligt tillidsvækkende, og som i særlig grad har evnet at få en værdi- og ansvarlighedsdimension frem i deres lederskab – samtidig med de har skabt resultater. Her tænkes på lederskikkelser som Mads Øvlisen, Lars Kolind og Alfred Josefsen. Den tillidsbaserede magt er ikke kun forbeholdt de mest fremsynede og progressive ledere og de mest dynamiske og udfordrende ledelsesmiljøer. Den kan praktiseres af alle ledere med mod på at turde den, og den kan trives og skabe værdi i alle mulige miljøer.

Henning Dyremoses fejl
Der er ikke noget i vejen for at forbinde den med ledere, der er kendt for en hårdere og mere instrumentel ledelsesstil end de ovennævnte, så længe man kan sige, at de bedriver ledelse på en måde, der giver plads til tilliden. Det er ikke altid, det lykkes til fulde. Henning Dyremose (tidligere administrerende direktør for TDC, formand for Dansk Industri, økonomiminister m.m.), er et eksempel på en af dansk erhvervslivs tunge drenge, der har haft stor succes som topleder, men også har haft problemer med tilliden.

Senest i forbindelse med kapitalfondes overtagelse af TDC, hvor Dyremose blev beskyldt for at tage mere hensyn til egne økonomiske interesser end til virksomhedens langsigtede ve og vel. Tidligere (2003) i forbindelse med massefyringer, hvor han blev beskyldt for at tale med to tunger. Kort efter at han havde udtalt, at det er et udtryk for dårlig ledelse at fyre medarbejdere, skar han igennem med en massefyringsrunde. Først appellerede han til medarbejdernes tillid, og så greb han til rå magt. Det gavnede ikke hans troværdighed. En satirisk tegning i Jyllands-Posten illustrerede kritikken. En TDC-tekniker spørger: ”Hvad kalder du det, når du først siger én ting, og bagefter noget helt andet?” Dyremose svarer: ”Duetsvar”. Man kunne også i den forbindelse tale om ”duetledelse” som en modsætning til tillidsbaseret ledelse. Kunsten er at bedrive ledelse på en måde, som ikke blot er tillidsbaseret af navn, men også af gavn. Det kræver mere end forsikringer om gode hensigter. Det kræver mod og udholdenhed.

Tillid er et produkt af sociale relationer
Fra fokuseringen på magt er der ikke langt til at forstå tillid som noget i bund og grund socialt, som et produkt af sociale relationer. Det er bogens første gennemgående pointe. Den kan virke banal, med tanke på at tillid per definition er noget, som skabes mellem to eller flere personer. Når den alligevel er værd at fastholde og betone, er det, fordi dele af ledelseslitteraturen har det med at fokusere på lederens individuelle og personlige egenskaber på bekostning af ledelsesprocessen og den kontekst, som den udfoldes i. Ledelse gøres til et højst personligt forehavende, og lederens psykologi, moral og menneskelige karakter kan da blive mål for, om tillid er berettiget eller ej. Det afgørende for tillid er imidlertid, hvordan lederen faktisk handler (og hvordan det bliver opfattet), snarere end hvordan lederen virkelig er inderst inde og tænker og føler. Tillid handler om, hvordan ledere virker og præsterer sammen med andre. Dermed ikke sagt, at det personlige element er uden betydning. Det har stor betydning.

Klaus Riskær Pedersen, Kurt Thorsen og Peter Brixtofte
Det er blot vigtigt, at vi ikke stirrer os blinde på det og lader os forføre af det, og at vi hele tiden forstår tillidens personlige islæt som socialt betinget. At tillid ikke kan forstås med udgangspunkt i lederens menneskelige karakter og egne vidnesbyrd herom, er Klaus Riskær Pedersen, Kurt Thorsen og Peter Brixtofte gode eksempler på. På trods af alle forsikringer om gode hensigter og bedyrelser af uskyld i forbindelse med diverse anklager og beskyldninger, synes fakta at tale for sig selv.

Det kan godt være, at de hver især er gode nok på bunden, men når man ser på deres handlinger, kommer det hurtigt til at knibe med tilliden. Det er ikke dygtigheden, det kniber med, men troværdigheden. Og at Riskær og Thorsen nogle gange har været lidt for dygtige med andre menneskers penge, kan ikke blot bortforklares eller undskyldes med, at de opererer i dynamiske og entreprenante miljøer, hvor risikobetonet og hensynsløs adfærd er en del af spillet og i høj grad må forventes. Asger Aamund er et eksempel på en topleder, som i høj grad har skabt sin karriere i venturekapitalens hyperdynamiske verden uden at give køb på troværdigheden. Det kan godt lade sig gøre.

Per Bjerregaard vs. Don Ø
At tillid altid skal forstås i forhold til sociale omgivelser, der forandrer sig, er Flemming Østergaard og Per Bjerregaard gode eksempler på. Det er FC Københavns ”Don” over for Brøndby IF”s fodboldkonge. Det afgørende for, hvor tillidsvækkende de er som ledere, er ikke, hvordan de virkelig er hver især, og det er heller ikke et spørgsmål om personlig sympati. Man kan udmærket synes, at den jordnære Per Bjerregaard virker mere tiltalende end den i manges øjne arrogante og selviscenesættende ”Don Ø”, men det ændrer ikke ved, at den første står for en lederstil, som virker utidssvarende og synes at høre hjemme i et sammenspist og familiært foreningsliv og ikke i en moderne og professionel fodboldforretning. Her tænkes ikke mindst på udnævnelsen af hans egen søn, Anders Bjerregaard, som administrerende direktør for forretningen BIF.

Hvad man end måtte synes om den kommercialisering af fodbolden, som Flemming Østergaard står for, må man erkende, at den forretningsmodel, han har udviklet, er på højde med den internationale udvikling inden for branchen, og at det er lykkedes ham at skabe ikke blot sportslig, men også finansiel succes for sin klub. Der kan ikke herske tvivl om, hvem af de to der har mest stående på tillidskontoen for indeværende. Og der kan heller ikke herske tvivl om, at tilliden er socialt betinget, og at de sociale betingelser hele tiden udvikler sig. Bjerregaards model har virket i mange år, men det gør den ikke længere. Den virker ude af trit med omverdenens krav. Der må noget nyt til, hvis tilliden skal genskabes på Vestegnen.

Tillid skaber værdi
Ledere skal ikke bedrive tillidsbaseret ledelse for deres blå øjnes skyld, men fordi det skaber værdi. Det er bogens anden gennemgående pointe. Tillidens værdi har at gøre med social kapital. Tillid virker befordrende for sammenhængskraften og de sociale relationer i organisationer. Og det er ikke kun et spørgsmål om lederes og medarbejderes almindelige velvære og trivsel. Vi har at gøre med noget fundamentalt her. Stærke relationer er alfa og omega i organisationer.

De virker befordrende for alt fra samarbejde, fleksibilitet og udvikling til motivation og trivsel. Og de kan have direkte betydning i forhold til effektivitet og produktivitet. Det er en stor styrke, hvis der mellem ledere og medarbejdere hersker en tillid, som gør, at de ikke hele tiden behøver at bruge ressourcer på at kontrollere og overvåge hinanden. Det er der både værdi og besparelser i.

Ulrik Wilbeck som model
Ulrik Wilbeck er et godt eksempel på en leder, som står for og praktiserer værdiskabelse gennem tillid. Når Wilbeck, som p.t. er træner for herrehåndboldlandsholdet, er i vælten som leder, skyldes det, at han har skabt exceptionelle resultater. Han kan næppe beskrives som karismatiker og opmærksomhedsmagnet. Det er som regel holdet og resultaterne, han lægger vægt på, når han taler om sit arbejde. Og det er netop pointen. En træner kan have stor indflydelse på den enkelte spiller og den samlede indsats, men i forhold til det endelige resultat er der altid tale om en indirekte indflydelse, for træneren er ikke med på banen, når slaget står. Han må forlade sig på sine spillere. Han er nødt til at have tillid til dem. For det er dem, der skal levere varen.

Og hans succes afhænger i vidt omfang af hans evne til at skabe social kapital ved at få en samling af individualister med forskellige kompetencer til at smelte sammen til et hold. Derfor er træneren et godt billede på, hvad moderne ledere skal kunne. Vi erindrer særligt en time out fra slutfasen af en af de store og afgørende kampe i Wilbecks tid som kvindelandsholdstræner: Wilbeck bruger stort set al tiden på at give instrukser og lægge op til et bestemt spilsystem. Men til allersidst spørger han én af spillerne, om hun er enig i det, han foreslår. Svaret er nej, og spilleren foreslår i stedet et andet system. På stedet beslutter Wilbeck at følge spillerens forslag: ”Sådan gør vi.” Han spørger en spiller til råds. Lader sig korrigere. Viser tillid. Og giver magten fra sig. Men det er vel at mærke hans beslutning at gøre det. Han bruger sin magt til at mægtiggøre spilleren. Han taber ikke noget på det (hverken ansigt eller autoritet), men viser handlekraft og overskud i en situation, hvor der ikke findes nogen rigtig eller forkert løsning og ikke nogen garanteret formel for succes, men hvor der skal træffes en beslutning. Det er tillidsbaseret magt.

Tillidens gaveøkonomi
Tillid handler om at skabe værdi, og den har sin egen sociale økonomi, som ofte beskrives i termer af social kapital. Bogens tredje gennemgående – eller i hvert fald centrale – pointe er, at tillidens økonomi med fordel kan forstås som en form for gaveøkonomi. I stedet for at betragte relationer mellem ledere og medarbejdere som en form for økonomisk udveksling i traditionel forstand (”noget for noget”), foreslår vi at betragte forholdet som en form for udveksling af gaver. Umiddelbart kan det måske virke som en absurd og naiv tanke, at ledelse skulle handle om at give gaver.

Men tænk nærmere over det: Ledelse handler helt uomgængeligt og nødvendigvis om at give og fordele mange forskellige ting, herunder løn, lønforhøjelser og andre incitamenter, opgaver, ressourcer, anerkendelse, opmærksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomi. Og ret beset er en leder, som ikke er i stand til at give fra sig og skabe merværdi i forhold til den enkelte medarbejder og dennes oplevelse af sit arbejde, ikke nogen god leder. Det skal understreges, at gavegivning ikke handler om at suspendere magten, langtfra. Og gavegivning handler ikke blot om at give noget væk (som man ikke får tilbage). Gaver skaber forpligtende bånd, og det gør de på en bestemt måde, som adskiller sig fra konventionel økonomisk udveksling. Det er den tanke, vi forfølger.

Ulrik Wilbeck er også her et godt eksempel. Han er en leder, som forstår værdien af at give. I forhold til hver enkelt spiller handler det om coaching. I forhold til helheden handler det om taktisk oplæg og gennemførelsen af samme. Spillerens modydelse er den individuelle præstation og indsats for holdet. Spillerne får ét og giver noget andet tilbage. Og det er netop essensen af gavegivning. Der er ikke tale om en simpel ”noget for noget”-relation, hvor den ene part giver den anden noget, og den anden part modsvarer denne gestus ved at give noget tilsvarende tilbage. Meget forskelligartede ting kan udveksles i relationer mellem ledere og medarbejdere. Og det kan alt sammen betragtes som gaver. Det er vores påstand. Og den understøttes i bogens sidste del.



Fakta:
Bogen er opbygget således:
Del I (Magt) tager fat på og kritiserer magten i dens mere klassiske
og ”tillidsfjendtlige” former. Og den peger på, hvordan de moderne
ledelsesformer, der står til rådighed for ledelse i dag, er dybt præget
heraf. Vores hovedbudskab i denne del af bogen er, at indgroede magtforståelser
står i vejen for tillidens indtog.
I Del II (Tillid) bliver tilliden udsat for en kritisk refleksion og omsat
til en ny platform for ledelse, der tilbyder nye måder at skabe integration
i organisationen og til at skabe merværdi. Her introduceres
gaveøkonomien som et grundlag for at forstå organisationer og drive
tillidsbaseret ledelse.
Del III (Gaveøkonomi) handler om, hvordan man kan anvende tillid
i konkrete ledelsessammenhænge. Vi fokuserer på de progressive
ledere, der har formået at indfri det enorme vækstpotentiale, som tilliden
tilbyder.
Alt i alt er hensigten, at du kan lade dig inspirere, og derfra skabe
dit eget ledelsesrum baseret på tillid. Bagest i bogen kan du endvidere
se en liste over, hvordan vi definere de væsentligste ord og begreber.