I flyet på vej til Helsingfors til mit møde med Ikujiro Nonaka tænker jeg tilbage på de store forandringer, som har fundet sted i forretningsverden i løbet af de sidste par år. Det har i sandhed været en tid præget af usikkerhed.

Først kollapsede dot.com-firmaerne. Efter aktiemarkedet nærmest eksploderede i slutningen af 1990’erne, kollapsede det totalt og massefyringer blev en del af IT-verdens dagligdag. Tag for eksempel virksomheden Cisco. Efter at have vokset fra et par tusind ansatte til mere end 44.000 i løbet af 1990’erne, måtte virksomheden fyre mere end 8.000 ansatte i marts 2001. Andre virksomheder så som Intel, Motorola og Dell gennemgik en lignende udvikling.

Og så, da recessionen netop syntes overstået, begyndte virksomhedsskandalerne i USA at rulle. Tidligere respekteredefirmaer som Enron og WorldCom blev nu symboler på virksomhedskollapset.

Jeg er nu taget til Finland for at høre Nonaka, hvad han mener om den udvikling der finder sted i forhold til kapitalismens grundpiller. Da jeg møder Nonaka i hans kontor på Centre for Innovation and Knowledge Research i Helsingfors, hvor han er gæstedekan, spørger jeg ham, hvordan udviklingen de sidste år har påvirket hans nuværende forskning.

Overtilpasning til fart
"Nutidens virksomheder står overfor en række paradokser", siger han, da vi sidder i et mødelokale på fjerde sal i Helsingfors havnekvarter. "Et af de største er, hvordan man kan opnå en balance mellem det, jeg kalder fartens økonomi på den ene side og tålmodighedens økonomi på den anden."

"I fartens økonomi er den primære udfordring at tilpasse sig en verden i forandring. Virksomheder må for eksempel tilpasse sig de nye teknologier, som konstant dukker op, og bruge disse teknologier til at forbedre deres forretningsmetoder. Det er absolut nødvendigt. Men på den anden side skal virksomhederne passe på, at de ikke overtilpasser sig fartens økonomi. Der er tale om overtilpasning, når virksomhederne jager farten for fartens egen skyld."

"Det er en fejltagelse og en, som mange virksomheder begår nu om dage. Alle elsker fartens økonomi. Alle firmaer fokuserer på fart, effektivitet og på at forøge deres brug af IT. De tager sig ikke nok tid til dialog eller til erfaringsdeling. Bare se på virksomheder som Enron eller WorldCom. De havde tilpasset sig godt til fartens økonomi, men de fokuserede ikke på tålmodighedens økonomi. Prøv også at se på dot.com-firmaernes kollaps. De fokuserede også udelukkende på fart."

Nonaka skelner mellem viden og information. Mens information er data i den mest rendyrkede form, er viden information, vi har taget til os gennem refleksion eller erfaring. Informationer i sig selv er ikke noget værd medmindre de bliver sat i en kontekst. Viden derimod, er det Nonaka kalder "internaliseret information".

"Videnskabelse gennem internalisering af information er det, som giver virksomhederne deres konkurrencemæssige fordel. Men det havde hverken dot.com firmaerne eller virksomheder som Enron eller WorldCom set. De fokuserede kun på information, og tog sig ikke tid til at omdanne denne information til viden. De troede alle at de akkumulerede ny viden. Men det gjorde de ikke. Og efter deres kollaps, stod de tilbage med ingenting. Der var ikke længere nogen konkurrencemæssig fordel. Og så kom deres kollaps", siger Nonaka.

Tavs og eksplicit viden
Skelnen mellem information og viden har udgjort hjørnestenen i Nonakas indflydelsesrige tænkning om videnskabelse, som præsenteret i de ofte citerede bøger The Knowledge Creating Company fra 1995 og Enabling Knowledge Creation fra 2000.

I The Knowledge Creating Company introducerede Nonaka og hans medforfattere det, de kaldte SECI-modellen (pdf) – en forkortelse for Socialisation, Externalisation, Combination og Internalization – til at illustrere, hvordan viden skabes i organisationer.

Grundideen bag SECI-modellen er, at man kan skelne mellem to former for viden: tavs og eksplicit.

"Eksplicit viden er det, vi kan artikulere gennem sproget", siger Nonaka. "Det er for eksempel manualer eller databaser. Hvad Knowledge Management-disciplinen fokuserer på i dag er primært, hvordan man deler eksplicit viden. Hvordan databaser virker og så videre."

"Men vi kan ikke artikulere al vores viden. Der er en anden type viden, som kaldes tavs viden. Det er en meget subjektiv form for viden, som ikke kan udtrykkes i ord, sætninger, tal eller formularer. Det er vores overbevisninger, færdigheder eller knowhow. Overbevisninger eller knowhow er ikke nemt at artikulere klart."

Det er i samspillet mellem tavs og eksplicit viden, at videnskabelse finder sted, siger Nonaka.

For at en virksomhed kan være innovativ og skabe ny viden, må den være i stand til at håndtere alle delelementerne i SECI-processen. Det var dot.com’erne og virksomheder som Enron ikke. De fokuserede udelukkende på eksplicit viden.

"De forstod ikke, at deres tavse viden udgjorde kilden til deres konkurrencemæssige fordel. Alle troede, det gik godt, men i dag er der intet tilbage af disse firmaer. Der var ikke megen nytænkning dér. Så det er en meget meget vigtig pointe."

Virksomheder, der skaber viden, opbygger og akkumulerer konstant deres videnressourcer for at opnå varige konkurrencemæssige fordele.

"Det tager tid at akkumulere tavs viden af høj kvalitet. Så det er på den tavse viden, en virksomhed skal konkurrere. For den eksplicitte viden – information – er nemt for konkurrenterne at kopiere. Det er tavs viden ikke."

Vigtigheden af visioner
At tage sig tid til at udvikle og nyde godt af den tavse viden er alfa og omega, når man skal opnå den balance mellem den fart og refleksion, som er nødvendig i dag. Virksomheder, der ønsker at klare sig godt, må bruge mere tid på refleksion end tidligere. Men hvordan kan virksomheder gøre det, når de stadig skal tilpasse sig de massive teknologiske og sociale forandringer, som kendetegner nutidens samfund?

I sit svar på dette spørgsmål peger Nonaka på fire egenskaber, virksomheder skal have. For det første er en klar vision nødvendig. Hertil kommer, at de skal skabe rum for videnskabelse, de skal fremme ‘kreative rutiner’ og endelig skal de opstille en model for ‘distribueret ledelse’. Samlet udgør disse fire elementer det, Nonaka kalder en "syntetiserende egenskab" (synthesizing capability).

"Det er vigtigt at have en vision", forklarer Nonaka. "Der er to former for visioner. På den ene side taler alle i dag om konkurrencemæssige fordele. De ser på, hvad andre firmaer gør, og vælger derudfra det bedst mulige standpunkt. Man kalder det en konkurrencemæssig strategi. Men hvad værdien angår, så er det relativ værdi. Man sammenligner sig med andre og beslutter så, hvad man skal gøre.’

"Men der er en anden værdi som er vigtig. Den hedder absolut værdi. Absolut værdi opstår, når man forsøger at svare på spørgsmålet ‘hvorfor eksisterer vi?’ Og det er et meget fundamentalt spørgsmål. Når man forfølger absolutte værdier som virksomhed, gør man det fordi man har lyst til det. Ikke bare for at gøre som alle andre."

Et eksempel på en virksomhed, som har haft held til at udvikle en vision baseret på absolut værdi, er japanske Honda. Honda har udviklet en vision, baseret på det virksomheden kalder "de tre glæder". Nemlig glæden ved at købe, sælge og skabe. Denne fundamentale værdi gennemsyrer nu alt, hvad virksomheden foretager sig.

For at understrege denne pointe, fortæller Nonaka en historie om, hvordan vigtigheden af den absolutte værdi viste sin betydning for Honda.

"Honda forsøgte at udvikle CVCC-motoren, som havde et lavere benzinforbrug end tidligere motorer. Og da Souichiro Honda, grundlægger og administrerende direktør for Honda, bad projektgruppen udvikle den nye motor, sagde han "det her er en god mulighed for at slå de 3 Store", altså Hondas nærmeste konkurrenter i bilindustrien. Da han sagde det, så ingeniørerne på ham og svarede, "det må De ikke sige. Vi gør det ikke
for at slå de andre firmaer. Vi gør det for vore børns skyld."

Hvad der er interessant i den forbindelse er, at hr. Honda skammede sig over sig selv. Han blev klar over at han var blevet for gammel, og besluttede sig til at trække sig tilbage fra posten. Dette, siger Nonaka, er blot et enkelt eksempel på, hvor vigtigt det er i dag at spørge: "hvad eksisterer vores virksomhed for?"

"Fordi den tid, vi lever i, er præget af fart, må vi reflektere og stille os selv dette spørgsmål med jævne mellemrum. Og farten er netop grunden til, at det at stille spørgsmål som dette er mere nødvendigt nu end nogen sinde tidligere. Selvfølgelig bruger vi analyser af vores konkurrencemæssige fordel som tjekliste for strategisk handlen. Men vores overordnede målsætninger må komme fra den absolutte værdi. Derfor har vi både brug for absolut og relativ værdi."

Rum, rutiner og ledelse
I ‘The Knowledge Creating Company’, benytter Nonaka og hans medforfatter det japanske begreb "Ba" til at beskrive et fælles rum, som fungerer som basis for videnskabelse. At skabe en god Ba er den anden betingelse for at kunne afbalancere fart og refleksion.

"Der er fire betingelser som skal opfyldes for at man kan skabe en god Ba", siger Nonaka. "Først skal de ansatte have frihed, men denne frihed skal balanceres med kontrol og orden. For det andet skal der være grænser, men disse grænser skal være gennemtrængelige. For det tredje skal der være en god dialog baseret på åben tænkning. Det er den vigtigste betingelse. Der skal være et multiperspektivisk udgangspunkt.

"For det fjerde, skal Ba’ens struktur være dialektisk. Det betyder, at i et produktionsteam er det nødvendigt at der er mindst tre roller. Tre roller som kan udfordre hinanden. Den ene er idégeneratoren. Den anden er en træner som kan udfordre og hjælpe de andre teammedlemmer. Og den tredje er videnaktivisten, som tager ideen og præsenterer den for resten af organisationen.

Den næste betingelse for at opnå en balance mellem fart og refleksion er at kunne fremme kreative rutiner. Rutiner i sig selv er farlige, påpeger Nonaka, fordi de medfører en rigid vanetænkning. Kreative rutiner derimod medfører, at der eksisterer et givet sæt rutiner, men at disse rutiner kan laves om og gentænkes hele tiden.

Den sidste ting Nonaka understreger, er ledelsens ansvar for at sikre at tilpasningen til farten sammentænkes med tid til refleksion. Her benytter Nonaka begrebet "distribueret ledelse", hvor alle i organisationen tager del i ledelsen, men har forskellige roller.

Han benytter et fodboldhold som eksempel: "På et fodboldhold er der en træner, en anfører og en række spillere og alle samarbejder. I en virksomhedsorganisation kan man sammenligne den øverste ledelse med fodboldtræneren. En administrerende direktør kan ikke komme ind på banen og deltage i det virkelige spil. Det er derfor han eller hun må udvikle en absolut vision for virksomheden og hjælpe med til at skabe Ba."

"Anføreren på fodboldholdet kan sammenlignes med mellemlederen i en virksomhed. Han er både insider og outsider. Han er tættere på folkene i marken – spillerne på fodboldholdet – end topledelsen nogensinde kommer. Men samtidig skal han stå til ansvar for deres videnskabelse og innovation og må distancere sig fra resten af medarbejderne for at kunne gøre det. Spillerne – eller de ansatte på gulvet – er på den anden side ansvarlige for at erobre bolden og løbe mod målet. Så de er deres egne ledere i implementeringen af strategien."