En kommunikationspolitik bliver som regel udarbejdet i en forandringssituation - om det er en organisationsændring eller nye arbejdsmetoder. Det var også tilfældet for SKAT, da vi i 2009 fik en intern kommunikationspolitik. Her var det både en ny struktur, der gjorde udslaget, og at der over en årrække var vokset en skov af kanaler med mere eller mindre fokuserede formål.

Politikken har givet kommunikationsafdelingen mandat til at sige, hvad der er en god idé, og hvad der er mindre smart. Og de undersøgelser, som politikken blev udviklet på baggrund af, har været værdifulde for at få kolleger til at tage politikken til sig. Nye tiltag afføder ofte skepsis. Her havde det en effekt at kunne sige: "vores resultater viser". Især hvis tallene kunne underbygges med citater fra workshopper eller fokusgrupper. Erfaringerne har desuden givet stof til eftertanke og et klart signal om, at det ikke er hensigtsmæssigt med alt for mange kanaler, og at det er nødvendigt med en vis styring.

Kompleks organisation med mange behov
SKAT er en organisation med 8.500 medarbejdere med en stor faglig og geografisk spredning. Den nye struktur betød, at flere medarbejdere ikke nødvendigvis sad fysisk sammen med deres faglige kolleger, kontor eller kontorchef. Det stillede store krav til den interne kommunikation, så alle ved, hvor de finder forskellige informationer, og hvordan de målretter deres budskab.

Målet var derfor at udvikle en kommunikationspolitik og -værktøjer, der kunne hjælpe ledere og medarbejdere med at vide, hvornår for eksempel et nyhedsbrev eller et referat er den rigtige løsning.

Undersøgelser til dokumentation og udvikling
En prioritering var at få dokumenteret, hvordan det stod til med den interne kommunikation og udarbejde kommunikationspolitikken og -værktøjer på den baggrund. Det var dog også for at kunne give velfunderet argumentation i den senere implementering. Tal taler, ganske enkelt.

Derfor foretog vi en række kvalitative og kvantitative undersøgelser. Hovedkonklusionerne var:

· Intranettet var besværligt som arbejdsredskab
· Kaskademodel fungerede ikke - især følte personalelederne sig ikke godt nok klædt på
· Der manglede struktur på videndeling
· Personalebladet skulle genindføres. Det havde været lukket i 2008 på grund af en generel besparelse i staten
· Der manglede retning på den interne kommunikation - der var mange myter og forskellige budskaber fra forskellige kilder.

Kommunikationspolitikken
Resultatet blev en kommunikationspolitik med fire overordnede principper og fire fokusområder. Målet var at skabe nogle universelle tommelfingerregler, der er nemme at huske, når man skal indarbejde kommunikation i sit projekt, eller når man for eksempel skal skrive en meddelelse på intranettet. De fire principper kan forekomme banale, men svære at efterleve:

· Vi har modtageren i centrum
· Vi tænker kommunikation ind i vores opgaver
· Vi koordinerer vores kommunikation
· Vi bruger tid på kommunikation.

Erfaringen har siden vist, at flere projekter netop kontakter kommunikationsafdelingen for at være sikre på, at de lever op til principperne, og får hjælp til at udarbejde en kommunikationsplan.

De fire fokusområder er ledelseskommunikation, videndeling, virtuel kommunikation og kulturbærende kommunikation og slår ned på konkrete krav til forskellige målgrupper. Under hvert fokusområde er der mellem to og fire mål med en uddybning af, hvordan målet nås og måles. Succeskriterierne lægger fundamentet for de årlige kommunikationsmålinger.

Værktøjer og virkeliggørelse
For at understøtte politikken blev der udviklet en række kommunikationsværktøjer, for eksempel retningslinjer for, hvordan man bedst anvender kaskademodellen, og hvornår det er en god idé at skrive et referat.

En række nyhedsbreve blev lukket, og der blev udformet en klar profil for de tilbageværende. Det gjaldt især de nyhedsbreve, som var dukket op på grund af et mudret mediebillede. Alle værktøjer blev desuden samlet på en kommunikationsportal på intranettet for at gøre det nemt at få hjælp til god kommunikation. Det blev kommunikeret, hvad der er obligatorisk læsning for alle, og hvilke medier der er frivillige, men kulturbærende, som for eksempel personalebladet.

Implementering integreret i udviklingen
Implementeringen foregik i to spor: startskuddet og selve forankringen. Startskuddet bestod af fire dele:

· Workshop for de regionale kommunikationsmedarbejdere for at sikre en målrettet implementering, da det er forskelligt, hvordan kommunikation blev håndteret
· Roadshow i de seks regionsdirektioner og -sekretariater med et overordnet oplæg om politikken. Desuden holdt de regionale kommunikationsmedarbejdere oplæg om, hvordan de lokalt ville arbejde med politikken
· Ad hoc-oplæg i relevante afdelinger rundt om i organisationen
· Opsamling på input og justering af værktøjer. Dette var især nødvendigt, da politikken blev udviklet, da det endnu var ukendt, hvad den nye struktur ville bringe med sig.

Forankringen bestod i at integrere politikken i hverdagen, blandt andet gennem små målrettede kampagner og ved at gøre kommunikationsmedarbejderne til ambassadører. Kampagnerne var for eksempel at udbrede kendskab til abonnementsfunktioner på intranettet eller udviklingen af en tv-kanal med reportager fra organisationen.

Store organisationer, store forandringer
Siden SKAT fik sin kommunikationspolitik for godt et år siden, er der atter sket en strukturforandring. Skatteministeriets departement er blevet lagt sammen med SKATs hovedcenter. Det betyder, at det er nødvendigt med en politik, der favner hele Skatteministeriet.

Arbejdet er dog ikke spildt, for politikken har været med til at sætte kommunikation på dagsordenen. Og erfaringerne og målingerne vil lægge fundamentet for tilrettelæggelsen af den interne kommunikation i koncernen. Med sammenlægningen er målet at styrke både den eksterne kommunikation og den interne kommunikation, hvor målet for den interne kommunikation er at gøre afstanden mellem leder og medarbejder endnu mindre, end den er i dag.