Sandheden, hele sandheden – og kun sandheden?

Skrevet af

Klaus Kjøller

4 artikler

0 indlæg

Ingen leder kan have et naivt sandhedsbegreb som går ud på at man altid siger sandheden, hele sandheden og kun sandheden. En god leder er også én der er god til at håndtere mange mulige sandheder og kalkulere med sandsynligheder for at der dukker hidtil ukendte kendsgerninger op som tvinger ham til at revidere den linje han har valgt i en sag, dvs. den version af historien han har forpligtet sig på. Med udgangspunkt i SAS’s håndtering af kartelsagen i sommeren 2001 undersøges det om der findes nogle regler for lederudtalelser som i høj grad sikrer mod at blive fanget i usandheder.

Der findes ét helt sikkert våben mod at blive fanget i en usandhed: intet at sige. Men når dette middel bruges af en ledelse, vil de fleste journalister fornemme at der er noget galt og derfor presse ekstra på for at få nogle udtalelser.
    Og hvis det lykkes at undgå at sige noget forkert, så kan man udsættes for anklager for at have holdt relevant information tilbage.
    Men hvorfor overhovedet opfatte sandheden som et problem? Det er vel en banalitet for enhver medierådgiver som underviser ledere, at man altid skal fortælle sandheden, kommunikere den hurtigt (inden rygterne og avisskriverierne begynder), fortælle den samme historie til alle stakeholdergrupper og med stor indføling vurdere sine handlinger og alternativer fra enhver af stakeholdergruppernes synsvinkel [22].
    Lige så let og ”rigtigt” det er at give disse råd, ligeså vanskeligt er det at overholde dem. Specielt rådet om hurtig kommunikation af sandheden er i praksis ofte umuligt at overholde. Og det gælder ikke kun ledere. Løgn eller i det mindste muligheden af løgn er en helt naturlig del af hverdagen for de fleste [10][1], og i visse situationer helt nødvendigt for overlevelsen. Undersøgelser viser at der er løgn med i hver femte ti-minutters samtale [7]. Og i samtaler hvor der kun deltager bedre uddannede, falder løgnene tættere: i hver tredje samtale. Man kan måske betragte det som en slags trøst at bedre uddannede også er bedre til at afsløre når en anden lyver.
    Da løgn afkræfter den åbenhed og ægthed som findes i nære forhold, gælder det at vi lyver mindre pr. samtale over for folk som vi føler os tæt på, og at vi føler mere ubehag når vi lyver over for dem [6]. Da altruistiske løgne kan være udtryk for omsorg, gælder det at relativt flere af de løgne som vi fortæller til de bedste venner, vil være altruistiske end egoistiske. Det modsatte gælder for løgne som fortælles til fjernere bekendte og fremmede.. Bemærk at der ikke er tale om absolutte tal, men om antal løgne målt i forhold til antallet af samtaler. Da vi taler mest med mennesker vi er tæt på, vil løgnene målt i absolutte tal være størst over for dem. Her kan det være en trøst at undersøgelsen bekræfter at vores nærmeste også er dem der er bedst til at afsløre vores løgne.
    For at få et realistisk indtryk af hvordan en leder mest hensigtsmæssigt balancerer mellem forskellige hensyn når sandheden skal frem, kan vi tage udgangspunkt i et eksempel fra nyere dansk erhvervshistorie.

To bøder og to fyringer
Den 18. juli 2001 fik SAS en bøde på 291 mio. kr. af EU for ulovligt kartelsamarbejde med Maersk Air. Maersk fik en mindre bøde på 97 mio.; den var mindre bl.a. fordi Maersk frivilligt havde udleveret belastende materiale til EU-Kommissionen, materiale som gik ud over det som Kommissionens folk selv havde fundet ved razziaen på de to selskaber i juni 2000. En razzia som fandt sted som led i opklaringsarbejde i kølvandet på en anmeldelse til Kommissionen fra det lille selskab Sun Air mod de to større for at indgå ulovlige prisaftaler.
    Bøderne gav megen dårlig presseomtale for de to selskaber. De reagerede meget forskelligt. I Maersk Air blev direktøren fyret d. 1. august, og bestyrelsesformanden blev flyttet til andet arbejde i Det Fjerne Østen. Herefter koncentrerede pressen sig om SAS som havde anlagt en helt anden linje: Den nyansatte direktør, Jørgen Lindegaard, ville, ifølge interview i JyllandsPosten d. 22. august 01, ikke lade sig koste rundt af mediernes og politikernes højtråbende bemærkninger. Han ønskede tilstrækkelig tid til at tænke, læse papirerne og forstå dem. Pressen fik at vide at ledelsen nu lavede en vurdering og indstilling til bestyrelsen som derefter skulle holde møde om sagen d. 8. august.
    Alligevel blev ledelsen nødt til allerede d. 30. juli at udtale sig ret klart om sagen. Det skete på et pressemøde i Kastrup Lufthavn inden man med det indbudte pressekorps drog til Toulouse for at bese nogle nyindkøbte Airbus-fly. Dette længe planlagte arrangement ønskede man ikke skulle drukne i balladen om det ulovlige kartelsamarbejde. Derfor ønskede man mest muligt at afdramatisere sagen om bøden.
    Selv om Jørgen Lindegaard allerede personligt syntes at sagen begyndte at se vanskelig ud for enkeltpersoner, primært vicekoncernchef Vagn Sørensen, så valgte han på mødet at frikende og holde hånden over ham. Selv om Lindegaard havde haft Kommissionens 50 siders begrundelse for dommen i flere dage, så ventede han stadig på interne undersøgelser inden han ville drage sin endelige konklusion. Han sagde bl.a. på pressemødet i lufthavnen:
    ”Vagn Sørensen kendte ikke til sagen og den ulovlige aftale, og det fremgår også af vores papirer. Derfor mener jeg ikke, at man kan sige, at det er Vagn Sørensens skyld. Jeg har ingen grund til at tro, at Vagn Sørensen eller andre, ikke skulle sige til mig, hvis de havde mistanke om, at der var begået noget ulovligt.”
    På et direkte spørgsmål om han stadig havde fuld tillid til Vagn Sørensen, svarede Jørgen Lindegaard ja. I interviewet d. 22. august forklarer han: ”På det tidspunkt var jeg i gang med en slutgranskning i SAS, om der var enkeltpersoner involveret. Når man i sådan et forløb får et meget konkret spørgsmål, kan man nægte at svare på det, og det er det samme som at bekræfte – eller også kan man, som jeg gjorde, sige, at jeg havde tillid til Vagn Sørensen. Det gør jeg, fordi man ikke kan leve med en medarbejder, man kun har 50 pct. eller 70 pct. tillid til.”
    Natten til d. 2. august fører Jørgen Lindegaard og Vagn Sørensen lange og meget indgående samtaler for at afklare graden af hans involvering. Dette fører til at der d. 3. august udsendes en pressemeddelelse hvor Vagn Sørensen påtager sig ”et moralsk medansvar” og stiger et trin ned ad rangstigen for at mindske presset på sin person og selskabet. Kun 4 dage senere bliver Vagn Sørensen i stedet fyret. En SAS-advokat havde i weekenden 4. til 5. august i Bruxelles været igennem sagens 18 ringbind og her bl.a. fundet en fax fra Maersk til Vagn Sørensen. Faxen bekræftede hvad der var blevet aftalt mundtligt mellem Vagn Sørensen og Maersk Air om en ulovlig markedsdeling.
    Kort efter sin fyring får Vagn Sørensen en toppost i et udenlandsk flyselskab. I midten af september forelå resultaterne af den interne granskning som bestyrelsen havde besluttet at iværksætte på sit møde d. 8. august. Rapporten slog fast at der intet formelt var at klandre bestyrelsen for, men at den havde været for passiv og stillet for få spørgsmål. Bestyrelsen valgte derefter at træde tilbage.

Sandheden er en dominerende magtfaktor
I dette forløb er der mange gode illustrationer af hvordan sandheden kommer frem. Og også på hvorfor det kan tage tid, ja måske udskydes for altid.
    For en leder er det vigtigt at beskæftige sig med sandheden af flere grunde. Først og fremmest selvfølgelig fordi enhver jo ved at det er god moral at tale sandt. Men måske især fordi det er håbløst for en leder at kæmpe imod sandheden. Det er kun muligt hvis man har total magt over hvilke kendsgerninger der kan dukke op. Og det har ingen leder. Sandheden er simpelt hen en stærk magtfaktor som man er nødt til at behandle med stor respekt. I forløbet ovenfor tvinger sandheden en leder til at fyre sin højt værdsatte vicekoncernchef. Og forløbet er sat i gang ved at et lille selskab som føler sig i klemme mellem store, appellerer til EU-Kommissionen som så bruger sin magt til at håndhæve nogle regler ud fra den sandhed som de kan afdække, bl.a. ved uanmeldte razziaer hvor de finder nogle kendsgerninger i form af dokumenter.
    Det der giver sandheden betydning i en praktisk verden af handlinger, er at bestemte sandheder indgår som argumenter for bestemte handlinger som bestemte aktører er ansvarlige for at udføre.


  • Fordi de to selskaber har indgået ulovlige aftaler, så skal de betale bøder (ansvarlig aktør: Kommissionen)

  • Fordi jeg har mistet tilliden til min vicekoncernchef, så må jeg fyre ham (ansvarlig aktør: direktør Jørgen Lindegaard).

Sandheden har især betydning for to typer aktører: Dem som er ansvarlige for at følge sandheden op med bestemte handlinger, og dem som handlingerne går ud over (belønning eller, som her, straf).

Kontrollen over sandheden
På grund af denne enorme magt hos sandheden til at tvinge en aktør til at udføre bestemte handlinger som går ud over nogle andre eller én selv, så bruger aktørerne normalt mange ressourcer på selv at kontrollere og vurdere den sandhed som tvinger dem til handling. I dette eksempel bruger Kommissionen mere end et år på at undersøge sagen og afsige dom. Og efter modtagelsen af den begrundede dom bruger Jørgen Lindegaard forholdsvis lang tid på internt at afdække og vurdere hvad der egentlig er sket.
    Hvis den aktør som skal afdække sandheden er den samme som også skal følge den op med handlinger som skader aktøren selv, vil der være en stor interesse i at begrænse konsekvenserne mest muligt. Det gør man ved mest muligt at udelade eller undervurdere de aspekter og kendsgerninger som tvinger til handling.
    Kommissionen påfører ikke sig selv skade med sin dom. Tværtimod viser den sig som en garant for lov og orden inden for et område hvor de nationale domstole må give op. Anderledes med SAS (og Maersk). Her vil den interne undersøgelse handle om selskabet selv og eventuelt munde ud i én eller flere handlinger som umiddelbart vil skade selskabet fordi man herved accepterer at man har begået fejl. Man vil derfor mest muligt søge at begrænse skaderne allerede i sin interne undersøgelse. Alt andet ville være irrationelt.
    Der er kun to faktorer som kan forhindre at SAS’s ledelse vælger den letteste og mindst skadelige løsning: at betragte bøden som en bilist betragter en parkeringsbøde: som en ærgerlig, men harmløs tildragelse uden større betydning. Disse to faktorer er

  • offentligheden og
  • den interne karrierekonkurrence.

Noget tyder på at selskabet meget længe groft undervurderede disse faktorers styrke: Man undersøgte ikke sagen grundigt internt umiddelbart efter razziaen, og ledelsen var bortrejst på ferie da man modtog bøden.

Den landsdækkende offentlighed som aktør
Offentligheden og hermed politikerne kræver at selskabet mere detaljeret forklarer hvordan det kunne ske at selskabet indgik den ulovlige aftale, og hvem der helt nøjagtig er ansvarlig. Det mest konkrete mål for offentlighedens pres er aktiekurserne som dykker kraftigt [3].
    Presset for at finde de skyldige i SAS steg da Maersk reagerede med fyring og forflyttelse. Dette giver ikke Jørgen Lindegaard mange muligheder for at undgå at finde ud af at der findes én eller flere ansvarlige i hans interne undersøgelse. Og her står Vagn Sørensen i søgelyset. Men Vagn Sørensen er en særdeles dygtig og kompetent vicekoncernchef. Han havde været ansat 18 år i SAS og var én af de interne favoritter til den post som Jørgen Lindegaard fik. De to havde igennem foråret ført tætte forhandlinger om Vagn Sørensen rolle i selskabet. Konsekvenserne af at han skulle være den skyldige, er tilsyneladende så frastødende at Jørgen Lindegaard går meget langt for at afværge dem:

  • Han giver Vagn Sørensen sin offentlige tillidserklæring d. 30. juli.
  • Han accepterer at Vagn Sørensen nøjes med at påtage sig ”et moralsk ansvar” og træder et trin ned ad rangstigen i pressemeddelelsen d. 3. august.

Denne løsning kommer tæt på at tilgodese alle tre væsentlige hensyn virksomheden har:

    1) at den nytiltrådte topleder kan beholde en særdeles kompetent og erfaren løjtnant i selskabet
    2) at politikere og offentlighed får en skyldig person, så selskabet som sådan går fri
    3) at Vagn Sørensen som den formelt ansvarlige mest muligt styrkes ved at det fremstilles som om han frivilligt står frem og påtager sig et moralsk ansvar som i virkeligheden helt konkret burde lægges på mange forskellige personer, muligvis på lavere niveauer i selskabet.


Den nye kendsgerning som tvang til en uønsket fyring
Nu blev alt det forpurret fordi advokaten i Bruxelles bl.a. fandt et bevis på at Vagn Sørensen personligt havde godkendt den ulovlige aftale. Herefter var Jørgen Lindegaard nødt til at fyre uden tøven.
    Eneste alternativ til fyring havde været at holde resultaterne af de interne undersøgelser hemmelige eller i det mindste bagatellisere dem, så man havde kunnet fastholde Vagn Sørensens taktiske moralske tilbagetog som en passende reaktion. Men det ville have været risikabelt på grund af den enorme politiske og pressemæssige interesse for sagen; desuden har Jørgen Lindegaard internt været nødt til at demonstrere at Vagn Sørensens fortielser over for ham ikke er acceptable. Uden at gribe ind har Vagn Sørensen ladet sin chef offentligt udtale sig på en måde som Vagn Sørensen klart har vidst var forkert eller groft misvisende. En chef som ikke fyrer en underordnet som optræder sådan, er ikke chef ret længe. Her tvinger den anden stærke faktor: hensynet til den interne karrierekonkurrence, direktøren til at skride ind og håndhæve intern retfærdighed i organisationen.

Løgn uden indignation
Vagn Sørensens motiv til sin optræden udlægger Jørgen Lindegaard som et stærkt ønske om at kæmpe for ”sit liv og sin karriere”. I interviewet i JyllandsPosten d. 22. august 2001 udtrykker Lindegaard stor forståelse for Vagn Sørensen som han kalder ikke bare en god medarbejder, men også en god ven.
    Det er tydeligt at Vagn Sørensen bevidst har undladt at fortælle sin chef ting som chefen burde have fået at vide. Om han har løjet lodret, dvs. med ord har benægtet direkte kendskab til aftalen over for Jørgen Lindegaard, vides ikke. Det ved vel kun de to direkte involverede, og ingen af dem er interesseret i at røbe det hvis der faktisk har været tale om lodrette løgne imellem dem. Men det står klart for enhver at der i det mindste har været tale om grove fortielser og fordrejelser med det formål at give Jørgen Lindegaard og dermed offentligheden en fejlagtig opfattelse af forløbet.
    I almindelig menneskelig omgang fører den slags til at folk stemples som uærlige eller løgnagtige. De anses for at være moralsk anløbne og mister megen troværdighed. Omgivelserne bliver ofte rasende og føler sig narret og misbrugt. Det kan føre til social isolation.
    På denne baggrund er det karakteristisk for forløbet ovenfor at Vagn Sørensens optræden ikke har ført til antydning af moralsk indignation hos den leder som det er gået ud over. Det har heller ikke gjort Vagn Sørensen til en udstødt i flyselskaberne. Han fik, som allerede varslet af flere rekrutteringsbureauer som kommenterede hans fyring, hurtigt et topjob i et udenlandsk selskab.
    En lignende afslappet holdning til løgn giver fagforeningen HK udtryk for i forbindelse med gravides jobsøgning. Foreningens juridiske leder udtalte i kølvandet på en kendelse fra EF-domstolen som tilkendte en gravid erstatning for uberettiget fyring: ”Lovgivningen beskytter moderskabet, og i sager som disse er det tilladt arbejdstageren at lyve.”[13]

Ingen leder kan have et naivt sandhedsbegreb
Eksemplet Vagn Sørensen illustrerer at pragmatisk håndtering af sandheder er en væsentlig del af enhver leders velkendte redskaber. Derfor udløser Vagn Sørensens optræden ingen stærke moralsk fordømmende reaktioner hos de folk der kender spillet indefra. Men de fleste vil til gengæld nok give Jørgen Lindegaard en ret lav karakter for kunstnerisk udførelse fordi man mener at han burde have ventet med en offentlig reaktion indtil hans interne undersøgelse var tilendebragt – ligesom man gjorde i Maersk. Denne tekniske kritik er formentlig en del af forklaringen på det fyldige interview i JyllandsPosten hvor Lindegaard forklarer og vurderer sin handlemåde, og bl.a. anfører at han ønskede at forsvare bestyrelsen mod anklager for at have været ”nogle komplette idioter, der havde sovet i timen.” Om direktørens håndtering af sagen over for offentligheden har medvirket til den fortsatte negative udvikling i aktiekurserne [3], er umuligt at bevise.
    Ingen leder kan have et naivt sandhedsbegreb som går ud på at man siger sandheden, hele sandheden og kun sandheden. En god leder er også én der er god til at håndtere mange sandheder og kalkulere med sandsynligheder for at der dukker hidtil ukendte kendsgerninger op som tvinger ham til at revidere den linje han har valgt i en sag, dvs. den version af historien han har forpligtet sig på. Hvor udbredt og accepteret løgne er i erhvervslivets top, viser en undersøgelse som er foretaget af rekrutteringsfirmaet Taylor, Rodgers & Associates, Stamford, Connecticut [18]. Den viste at 1/3 af topledere lyver når de i deres CV oplyser om deres færdigheder og ansvar, uddannelse, ansættelser og opgaver. Det er selvfølgelig et problem med alle disse løgne, netop fordi der er tale om personer som i deres job skal signalere ærlighed og ubestikkelighed. Våbnet mod det er at gøre mere ud af at kontrollere de oplysninger folk giver. Men lederen af rekrutteringsfirmaet, Richard Taylor, siger at han egentlig ikke er overrasket over resultatet: ”Jo mere udsøgte og senior kravene bliver, jo større værdi er der i at lyve fordi det er mere konkurrencebetonet på seniorniveauet.”
    Ifølge [23] er det daglige problem for ledere ikke om de skal lyve eller ej. Ordet ’løgn’ undgås i øvrigt helst når ledere fortæller om deres etiske praksis. Man taler hellere om ’misvisende verbal kommunikation’. Problemet for ledere er hvor langt man kan gå i retning af at fortie de negative sider af noget og fremhæve de positive når virksomhedens stakeholdere skal informeres – når man samtidig ønsker at leve op til de højeste normer for ærlighed, retfærdighed og lighed.
    Situationen i SAS var usædvanlig og ekstrem. Den har derfor også rummet ekstrem og usædvanlig adfærd. Vagn Sørensen regnede åbenbart ikke med at der gemte sig fældende dokumenter i Bruxelles som ikke allerede fremgik af den 50 siders domsbegrundelse fra Kommissionen. Det var en fejlkalkule som mange erhvervsledere antageligt vil have forståelse for. I betragtning af alt det der stod på spil for Vagn Sørensen personligt, vil mange – ligesom Jørgen Lindegaard – finde at det ikke var en uacceptabel risiko at tage. Og den fældende fax ville formentlig ikke have været hos Kommissionen hvis ikke Maersk frivilligt havde udleveret flere dokumenter end der blev fundet ved razziaen. Og slet ikke hvis én i Maersk ikke havde nedskrevet selskabernes mundtlige aftale og sendt det som fax til Vagn Sørensen personligt – og gemt den.

Balancen mellem klart dementi og sproglig helgardering
Den mest indlysende grund til usandhed er at man fejlvurderer hvilke kendsgerninger der vil dukke op og underminere det man siger. Derfor er det ofte nødvendigt at benytte nogle teknikker som mest muligt sikrer mod at det man siger, senere viser sig at stride mod uventede kendsgerninger. Disse teknikker går bl.a. ud på at indbygge forbehold og nuancer i sine udtalelser.
    Udfordringen er at undgå at det man siger, så kommer til at lyde indholdsløst. Og hvis man er under mistanke for noget bestemt, så vil de udtalelser man kommer med jo netop skulle præcisere at man ikke er skyldig, eller at man kun er skyldig i mindre grad. Derfor skal man finde en balance mellem sproglige helgarderinger, og så et overbevisende klart dementi.
    Et sådant forsøg på balance ligger der i pressemeddelelsen d. 3. august om at Vagn Sørensen påtog sig et ”moralsk medansvar”. De kendsgerninger der få dage senere dukkede op, modsagde jo egentlig ikke denne formulering, så man kan ikke sige at det var usandt og dermed heller ikke at det var løgn. Hvis man naivt holder sig til det der udtrykkeligt står, så kan man tværtimod sige at det blev overbekræftet af de opdukkende kendsgerninger. Det groft misvisende ligger udelukkende i det der netop ikke står udtrykkeligt: Når et ansvar er ’moralsk’ så er det ikke ’konkret, faktisk’, og når det er ’medansvar’, så er det ikke ’eneansvar’ eller ’hovedansvar’ – og slet ikke ’personligt eneansvar’. Ordlyden af tekster og udtalelser giver kun mening hvis man ser den på baggrund af den ordlyd de kunne have haft, men som man fravalgte.
    Den mest brugte gardering mod at blive fanget i en løgn består i at lade det kontroversielle og usikre være mest muligt underforstået, dvs. ikke direkte formuleret i det der siges.

Kjolen der tvang præsidenten til præcisering
Et berømt forsøg på at finde en frugtbar balance mellem sproglig helgardering og lodret dementi gav tidligere præsident, Bill Clinton, da han erklærede at han havde ”no improper relationship” til Miss Lewinsky. Journalisterne spekulerede straks over hvad der lå i ’improper’ og hvorfor han havde valgt lige netop dette ord og ikke et andet, måske mere nærliggende. Præsidenten blev derfor straks efter nødt til at præcisere med en erklæring om at han havde ”no sexual relationship to this woman”. En erklæring som måneder senere måtte følges op med spidsfindige betydningsudredninger om at ’sexual relationship’ betød ’ordinært samleje’ og altså ikke omfattede oralsex. Udredninger som blev nødvendige bl.a. fordi Monica Lewinsky havde gemt en sædplettet kjole som et minde. Hvis ikke DNA-testen var opfundet, havde præsidenten ikke behøvet at foretage denne semantiske øvelse.
    Både i Vagn Sørensens og Bill Clintons tilfælde var anklagerne ret præcise og udtalelserne blev formuleret som en nødvendig reaktion på en mediestorm. Men det kan også være nødvendigt at imødegå anklager allerede inden de har taget konkret form. Få dage inden det norske kronprinsepar blev gift, blev der kaldt til pressemøde og her sagde den borgerlige brud bl.a.:
    ”Mit ungdomsoprør har været ganske meget stærkere end mange andres, tror jeg. For mig var det dengang vigtigt at leve på tværs af det, der var accepteret. Det har ført til, at jeg har levet ganske udsvævende. Jeg var i et miljø, hvor der blev eksperimenteret, og vi gik ud over grænserne. Dette har været en vældigt dyrekøbt erfaring, som det har taget lang tid at bearbejde […] Jeg har gennemgået en proces, som gør, at jeg føler mig langt tryggere og stærkere ved at gå ind i min nye rolle.” Hun bad derefter om at slippe for flere spørgsmål om sin fortid.

At indrømme visse ting uden at røbe mere end folk ved i forvejen
Den kommende kronprinsesses situation ligner Vagn Sørensens og Bill Clintons ved at hun heller ikke ved helt nøjagtigt hvilke kendsgerninger der kan dukke op. Men samtidig er hun nødt til at finde en formulering som forholder sig til rygterne om hendes fortid, og som sikrer størst mulig folkelig opbakning til parret og kongehuset ved vielsen. Det gælder om at fjerne ”støj”, ligesom Jørgen Lindegaard søgte at gøre det ved pressemødet i lufthavnen d. 30. juli for at sikre mest mulig positiv opmærksomhed omkring købet af de nye Airbus-fly.
    Det væsentlige er her at kronprinsessen ikke indrømmer mere end folk i forvejen ved, og at hun sætter det ind i en forståelsesramme som handler om at hun nu er en helt anden og moden kvinde der har lært af sine erfaringer og eksperimenter i fortiden. Hun får umiddelbart stor troværdighed fordi hendes erklæring kommer før der er kommet konkrete beviser frem, fx i form af belastende videooptagelser fra hendes fortid. Og det er let at tilgive udsvævelser som ikke er konkretiseret i form af tv-billeder og derved ikke kan virke følelsesmæssigt stødende på befolkningen. Ved offentligt at indrømme gør hun det også mindre interessant for pressen og andre at forsøge at grave beviser frem på hendes fortidige eventuelle skørlevned. Dette er dog ingen garanti for at sådanne beviser ikke vil dukke op alligevel – og at de kan være så opsigtsvækkende og ekstreme at befolkningen vil føle at hendes erklæring inden brylluppet var meget misvisende og idylliserende. Så kan det blive nødvendigt med betydningsmæssige udredninger for at argumentere for at det der blev sagt inden brylluppet, præcist dækker de beviser som senere dukker op.

Sandhedens inerti
Eksempler som disse peger på at det i mange henseender kan være frugtbart og realistisk at definere sandheden således: Sandheden er en version af virkeligheden som endnu ikke er blevet modbevist af en hård kendsgerning.
    Sandheden eksisterer aldrig abstrakt, men altid i en bestemt gruppe individer. At tale om absolut sandhed uden nogen relation til en bestemt gruppe mennesker, giver ingen mening. Den nærmeste vej fra hårde kendsgerninger til sandheden går gennem mennesket. Sandheden er det som en gruppe mennesker tror på – og som de bliver ved med at tro på, indtil det udsættes for en påvirkning som er stærk nok til at tvinge gruppen til at ændre opfattelse. Der skal meget til. Sandheden har en klar tendens til at bevare sig selv – ikke mindst fordi gruppemedlemmerne hele tiden bekræfter hinanden i deres fælles tro på den.
    En hård kendsgerning er noget som ikke kan fornægtes, omtolkes eller bortforklares. Derfor er hårde kendsgerninger det stærkeste våben mod sandheden – og for den.

Lederens strategiske cirkler
For at få et overblik over systematiske begrænsninger for sandheden kan man tegne et diagram over de forskellige grupper som en leder skal kommunikere med. I diagrammet er lederen placeret i midten og rundt om ham i cirkler af forskellig størrelse findes de forskellige grupper. At de er tegnet inden i hinanden, skal udtrykke at de omfatter stadig flere personer jo større cirklen er. Men det udtrykker også at der er tale om forskellige offentligheder. En offentlighed er en gruppe personer som diskuterer handlemuligheder, beslutter og handler. Lederen er den eneste person der er med i alle ringene. Som andre diagrammer er dette en forenkling. Fx er to af de traditionelle stakeholder-grupper med: kunder og medarbejdere. Den tredje: ejerne, er kun indirekte med gennem bestyrelsen.






















Diagrammet fokuserer på forholdet mellem de forskellige offentligheder i en virksomhed. Ledelse består i høj grad i at få disse offentligheder til at arbejde sammen. En leder tager initiativer af mange slags. Det betyder konkret at han kommer med sproglige udspil: erklæringer, ordrer, forslag. Det begynder i hans hoved som idé.


    1) Lederen selv, privat, er den inderste offentlighed. Her er han pr. definition altid alene. Muligvis finder han idéen egnet til at blive vendt med
    2) hans nærmeste rådgivere, fx konen og nære venner. Efter at have overlevet og eventuelt undergået forbedring sætter han den på dagsordenen i
    3) virksomhedens topledelse. Her justeres og udvikles den måske inden den bringes op i
    4) direktionen, hvorefter den eventuelt også vendes i
    5) bestyrelsen. Så kan den eventuelt fremlægges til diskussion blandt
    6) alle medarbejderne. Den kan måske også blive til et udspil i medierne, dvs. i
    7) den landsdækkende offentlighed

Det er en meget enkel skitse og må derfor tages med mange forbehold. Men den er god nok til formålet her i artiklen.
    Hver gang en sag af lederen løftes ud i en større offentlighed, en større ring, så skal den argumenteres igennem ud fra de erklærede værdier og sandheder, de såkaldte skueværdier [21], som gælder i den pågældende offentlighed. Dette betyder at de overvejelser der altid foregår i en ring, en offentlighed, inden en sag løftes ud i næste ring, dvs. næste, typisk større offentlighed, altid i høj grad handler om hvorledes aktører i den næste ring vil reagere på forskellige udspil: Det man i høj grad diskuterer, er hvorledes handlingerne vil blive og argumentationen vil udfolde sig i den større offentlighed. Ikke mindst diskuterer man hvorledes udspillet vil blive vurderet ud fra den officielle moral som gælder i næste ring. Denne morals styrke ligger i at aktørerne i næste ring over for hinanden er officielt forpligtet på den. De er derfor tvunget til over for hinanden at vurdere ethvert udspil ud fra denne moral og disse normer.

Første kilde til usandhed: os herinde og dem derude
Det man drøfter i inderringen er bl.a.

    a) hvad man skal fortælle dem i næste ring
    b) hvornår og hvordan man bedst gør det
    c) hvad man gør hvis dem i næste ring reagerer anderledes end man regner med.

Modellen gælder generelt: Partiet som planlægger en kampagne, virksomheden som planlægger markedsføringen af et produkt, direktionen som planlægger et forandringsprojekt i virksomheden, bestyrelsen som drøfter hvad man skal fortælle pressen, lederen som med sin kone og nærmeste venner drøfter hvordan han skal reagere på konflikter i direktionen, lederen der med sig selv overvejer om han skal lægge sit liv helt om.
    Da det kun undtagelsesvist fremmer sagen at fortælle helt åbent om de overvejelser inderringen har haft om hvordan man lettest, sikrest og med færrest ressourcer får dem i næste ring til at gøre som man vil, så kan det udledes at i al kommunikation hvor en inderring fremlægger en sag i næste ring, sker der en systematisk fortielse af de strategiske og taktiske overvejelser bag. Det typiske er at en leder som kommer med et udspil i den større ring, har brug for at fremstå beslutsomt, overbevisende og fokuseret på yderringens bedste. Derfor må tvivl underbetones og rationelle beregninger over reaktionerne i yderringen forsvinde i lederens udspil og argumentation i næste ring.
    Til gengæld kan lederen i sit udspil lægge vægt på at der nu skal foregå en god diskussion i næste ring og at man i den diskussion bl.a. ikke mindst bør lade indgå hvorledes ringen udenfor vil modtage det udspil der kan blive resultatet.
    Der sker således en systematisk skævvridning af virkeligheden om sagen hver gang en sag løftes ud i næste ring: Processen der er foregået i inderringen, fortrænges til fordel for fokusering på hvordan reaktionerne vil blive i den ring der ligger udenpå den ring hvor sagen netop er blevet fremlagt.
    Skævvridningen gælder ikke indholdet i den historie man fortæller: Her er det vigtigt at det er nøjagtigt den samme historie som medarbejdere, kunder og ejere får. [22]. Dette er den væsentligste forudsætning for at opbygge tillid i organisationen [19].

Anden kilde til usandhed: Virkeligheden er uoverskuelig
Ledere er som alle andre mennesker underlagt det vilkår at virkeligheden er uoverskuelig. Selv en så væsentlig ting som de ansattes evner og grad af dygtighed ved ledere, ifølge dem selv, egentlig ret lidt om. Firmaet McKinsey har spurgt 13.000 ledere om dette. Kun 3 pct. af dem var stærkt enige i at deres organisation var god til at udvikle de ansatte. Og de fleste kunne i realiteten ikke skelne mellem de ansatte som udførte et godt job, og dem der var middelmådige, og derfor heller ikke behandle folk efter fortjeneste [15].
    Uvidenhed er et grundvilkår i enhver beslutning en leder tager: Når konsekvenserne af en handling skal beregnes, findes der ingen eksakte teorier som gennem detaljerede årsag-virkningskæder kan fortælle hvad konsekvenserne egentlig bliver. Der findes økonomiske modeller som der kan trækkes på ved visse beslutninger, men de rummer kun en lille del af konsekvenserne som også kan have betydning for organisationens offentlige anseelse, samarbejdsklima og andre ”bløde” værdier. Endelig er der mange andre aktører på banen hvis reaktioner på den handling man selv udfører, igen afhænger af uoverskueligt mange faktorer.
    Selv ved beslutninger som kræver indsamling og vurdering af mange informationer, kommer der et punkt hvor den ansvarlige handler uden at have absolut viden. Han skønner at yderligere informationsindsamling ikke vil gøre nogen væsentlig forskel – eller der er simpelt hen ikke tid til at udskyde beslutningen længere.
    Der indgår derfor altid et element af intuition i en lederbeslutning. Og dermed også muligheden for fejlbedømmelser. Både af foreliggende kendsgerninger, de råd man får og den udvikling man forestiller sig.
    Men da enhver jo ved at det er enhver ledelses vilkår, vil det ikke i sig selv føre til anklager og bebrejdelser for usandheder, selv om det senere – i ”bagklogskabens ulideligt klare lys”, som Kurt Thorsens siger – skulle vise sig at der blev vurderet forkert. Kun hvis det senere kan dokumenteres at lederen udtalte sig mod bedre vidende, eller afviste at lytte til rådgivere som kom med ”negative kendsgerninger”, kan han blive hængt op på løgne og ønsketænkning.
    En undersøgelse [20] har vist klar sammenhæng mellem hvor meget usikkerhed folk accepterer at leve med og så deres tendens til at lyve. Det er et væsentligt problem for multinationale revisionsfirmaer som rekrutterer fra forskellige kulturer, hvis der er store forskelle mellem tendensen til at snyde blandt personalet forskellige steder i verden. Man har undersøgt gymnasieelevers forholdt til snyderi i U.K. og USA. Denne gruppe er interessant fordi det er herfra at revisionsfirmaer rekrutterer personalet – eventuelt efter en længere uddannelse. I øvrigt har det vist sig at de nationale etiske normer i USA, Danmark og New Zealand for studenter og for ledere ikke er statistisk forskellige [17][9]: Inden for samme nation respekteres samme normer af studenter og af ledere.
    Den vigtigste kulturværdi som varierer mellem de nært beslægtede U.K. og USA er usikkerhedsundgåelse (uncertainty avoidance): Hvordan kulturen håndterer en ukendt fremtid: grad af angst, sikkerhedsbehov og afhængighed af eksperter. U.K. ligger lavt (accepterer altså ret høj usikkerhed), USA højt på denne skala. Samfundets reaktion på denne kroniske usikkerhed viser sig i form af indsats inden for videnskab og teknologi, i retsvæsenet og i religionen. I arbejdsrelaterede situationer gælder det at høj grad af usikkerhedsundgåelse viser sig i store krav til forudsigelighed, regler og jobsikkerhed.
    Folk som tolererer en stor grad af flertydighed (lav usikkerhedsundgåelse) tenderer også at fokusere meget på indhold fremfor alene på form. Oversat til etiske forhold: Stort behov for sikkerhed viser sig ved at man sætter etisk rigtigt lig med juridisk, dvs. formelt rigtigt. Og det vil sige at hvis der mangler klare formelle regler og dermed klare sanktioner og stærk kontrol af de ansattes adfærd, så vil sådanne folk have en tendens til at skyde genvej efter princippet om størst mulig gevinst med færrest mulige omkostninger, også hvis det indebærer snyd og løgn. Derimod vil dem som accepterer høj grad af usikkerhed, være vant til at manøvrere efter et internt etisk kompas i komplekse situationer, og vil dermed afstå fra tvivlsomme handlinger, også hvis de rent formelt er lovlige [4].
    Undersøgelserne [20] har klart vist USA-gymnasieelever har større tendens til at snyde end britiske gymnasielever. Desuden er straf og trussel om straf effektivt i USA, men ikke i U.K.
    Det er sandsynligt at Danmark ligner U.K. mere end vi ligner USA på dette punkt, men jeg kender ingen undersøgelser om det.

Tredje kilde til usandhed: Fordelen ved at lade som om man ved mindre end man ved
Enhver leder vil jævnligt lade som om han ved mere eller mindre end han i realiteten ved. Dette kan medføre løgne.
    Én grund til at han lader som om han ikke ved noget som han ved, er at han er nødt til at handle når hans underordnede eller lederkolleger ved at han har en bestemt viden. Ved at udskyde det tidspunkt hvor underordnede og lederkolleger ved at han har en bestemt viden, kan han også mindske presset mod sig for at handle. Hertil kommer at jo mere privat merviden han har, som omgivelserne ikke ved at han har, jo mere kontrol har han over omgivelserne fordi han jo så selv kan bestemme hvornår han officielt har en bestemt viden som må udløse nogle bestemte handlinger. Det er normalt ret let at arrangere en ”tilfældighed” som legitimerer at man pludselig også officielt får en viden som man hemmeligt allerede har.

Fjerde kilde til usandhed: Inspiratorens fordele ved at overspille sikkerhed og tillid
Men en leder vil også jævnligt lade som om han ved mere end han ved. Når beslutninger skal gennemføres vil han skulle indgive andre tro på dens rigtighed. Her vil han være nødt til at underspille sin eventuelle egen tvivl. Dobbeltrollen som den der lytter til rådgivere, og som den der står i spidsen for gennemførelsen, tvinger jævnligt til at underspille tvivlselementet når først beslutningen er truffet.
    En beslutning skal ikke bare træffes. Den skal også virkeliggøres. Her vil lederen ofte underspille eventuelle forbehold og usikkerheder i den offentlighed som skal acceptere beslutningen, fordi han herved bedre kan overbevise medarbejdere og andre om at beslutningen var rigtig.
    Medarbejdere og offentlighed, herunder aktionærer, vil ofte tillægge nuancer i lederens optræden, specielt i tv, stor betydning når de skal vurdere om beslutningen var rigtig. Enhver ydre cirkel omfatter personer som ikke ved så meget som den cirkel indenfor. Derfor spiller fremtræden og andre såkaldt irrelevante faktorer en stor rolle.
    Kun undtagelsesvis vil det være muligt at påvise usandheder, dvs. manglende sammenhæng mellem ”før” og ”efter” i lederens optræden, fordi lederen vil hævde at forandringen fra tvivlende analytiker til brændende tilhænger af en bestemt beslutning, svarer til den udvikling som han har gennemløbet ved at blive klogere. Og hvis det ikke passer, ja så er det jo en hvid løgn som ikke andre end han selv kender til.

Femte kilde til usandhed: lederen som offer for smiger
En leder er omgivet af folk som tror at han ved mere end han ved – eller som i det mindste lader som om de tror det. I tvivlstilfælde vil en underordnet hellere vælge at underforstå at lederen ved mere end mindre, fordi der ingen risiko er ved at overvurdere lederens viden. Derimod vil en undervurdering kunne virke tilbage på den underordnede fordi lederen vil synes at der i undervurderingen ligger en undervurdering af ham som leder. Denne tendens til udtrykkelig overvurdering af lederen når man kommunikerer med ham, gælder ikke kun hans viden. Den gælder alle hans egenskaber som leder. Han er omgivet af folk som konstant ser en interesse i at overvurdere ham, så de så vidt muligt bekræfter og bestyrker hans selvopfattelse som en god leder. Det er en form for stadig, indirekte smiger som er en direkte følge af hans magtposition.
    Der er tale om særlig intensiv udnyttelse af teknikker som bruges i enhver menneskelig omgang, hvor enhver af os til stadighed ønsker at blive bekræftet i vores positive selvopfattelse, vores ”face”. [11][12][2]. Undersøgelser [5] bekræfter at dette bl.a. sker ud fra et defensibilitetspostulat, dvs. selv om man synes at den andens præstation egentlig er dårlig, så undgår man så vidt muligt at udfordre den andens selvopfattelse ved at sige det ligeud; men man ønsker også så vidt muligt at undgå direkte at lyve. Derfor udvælger man det positive der trods alt er at sige om præstationen – og udelader eller underbetoner kraftigt det negative – og lader herved den anden selv slutte sig til at præstationen egentlig var ganske god. En raffineret indirekte teknik (stadig ifølge [5]) består i at sige meget negative ting om ikke-tilstedeværendes lignende præstationer; herved vil alene det at man ikke siger ret meget om den andens præstation give den anden indtryk af at hans præstation var langt bedre, ja direkte god.
    Hvad gør lederen når han er sammen med en underordnet som lader som om lederen ved mere end han ved? I mange tilfælde vil han opsnappe den underforståede viden uden at røbe at den er ny for ham. Dels vil det være det letteste, dels vil han herved bekræfte den underordnedes tro på at han faktisk ved mere end han ved. Dette vil styrke den underordnedes vurdering af ham.
    Når overordnede ikke altid bare lader som om de ved det som deres omgivelser tydeligt tror den overordnede ved, skyldes det bl.a. faren for senere at røbe at de ikke kender den sammenhæng som den nye information indgår i. Derfor er det formentlig den mest udbredte taktik for ledere i den slags situationer,

    1) at lade som om de allerede ved det som den underordnede forudsætter at de ved,
    2) samtidig med at de beder den underordnede om flere informationer som kan oplyse sammenhængen. Fx kan man bede om den underordnedes vurdering med vendinger som: ”Ja, og jeg kunne egentlig godt tænke mig at høre hvad du synes om hele det forløb/den sag”.

Ved at etablere en situation hvor man beder om vurderinger og selv kun lytter eftertænksomt, vil man kunne lade som om man ved det hele, samtidig med at den underordnede, mens han giver sin vurdering, selvfølgelig også giver lederen en masse konkrete informationer.
    En sådan situation har to vindere: Lederen som har bekræftet en underordnets høje vurdering af hans vidensniveau; den underordnede som har fået bekræftet sin position som én hvis vurdering lederen lytter til. Begge bekræftelser bygger på bevidste usandheder, altså løgne: Lederen vidste faktisk ikke noget i forvejen; den underordnedes vurderinger var slet ikke det der interesserede lederen; han var ude efter de kendsgerninger som vurderingerne gjaldt.
    Sådanne positive usandheder som begge parter ser en interesse i at bevare, vil være meget levedygtige. Faren er selvfølgelig at hele organisationen efterhånden letter fra jordoverfladen og til stadighed befinder sig i en himmelsk rus af gensidig ros.

Sjette kilde til usandhed: den konstruktive optimisme og smilet
Uanset branche og placering i organisationen så er dynamik, energi og optimisme væsentlige egenskaber for en ansat, og især for en leder. ”Never go negative” var et at de slogans Bill Clinton fulgte med stor succes. Værdien af systematisk optimisme og positivitet viser sig mest ekstremt i den teknik der hedder brain-storming: Her er negativ kritik forbudt. Kun positiv, bekræftende vurdering er tilladt som reaktion på de ideer medlemmerne af gruppen kommer med. Samværet bygger derfor på en udtrykkelig løgn, idet enhver jo ved at meget af det der kommer frem, vil være helt ubrugeligt støj. Men takket være en stærk tro på den fælles løgn opbygges en euforisk tilstand som får deltagerne til at kaste sig ud i dristige improvisationer som – hvis heldet er med dem – producerer nye løsninger [14].
    I enhver organisation vil der være en stærk fælles tendens til at smile, selv i situationer hvor man har lyst til at græde eller skælde ud. Had, afsky, angst, misundelse, forvirring, modløshed, lede og andre negative følelser vil mest muligt blive fortrængt med adfærdsmæssige og verbale løgne og fortielser. Ekman [10] fremhæver at den bedste måde at lyve sig fra en forkert følelse på er at lade som om man har en anden, ”korrekt” følelse. Det er langt mere effektivt end at søge at skjule den negative følelse og fremstå uberørt. Dels afleder det iagttagerens opmærksomhed fra den forkerte følelse, dels vil den følelse man lader som om man har, tvinge til en adfærd som kan udlade den følelsesmæssige energi som ligger i den forkerte følelse.
    Her kommer smilet ind som den maske der oftest bruges til at skjule alt muligt med. Smilet bruges jo helt normalt når man hilser på hinanden og taler sammen. Det kan derfor let udvides til bredere anvendelse når man har brug for at sende et signal om lykke og glæde. Hertil kommer at et smil er det ansigtsudtryksmiddel som det, ifølge Ekman [10], er lettest at bruge bevidst.
    Det er et interessant spørgsmål hvorfor smilet tilsyneladende bliver ved med at virke. Alle ved jo hvor taknemmeligt og let det er at smile, også når man egentlig slet ikke har lyst. Man skulle derfor tro at smil generelt stod i lav kurs. At det var et virkemiddel som efterhånden var slidt helt ned af misbrug. Men det er det tilsyneladende ikke. Se dig bare omkring i din egen organisation: smilende ansigter overalt. Og du smiler selvfølgelig tilbage.

Syvende kilde til usandhed: de nødvendige brud på de officielle regler
I enhver stor organisation foregår der meget som ikke tåler offentlighedens lys, dvs. som strider mod den officielle moral som gælder i den yderste ring. Grundene til dette er mange, bl.a. (ifølge [8])

  • Lederens begrænsede tid og viden, som gør det umuligt at vide alt hvad der sker i organisationen. Da de ansatte, især i en stor organisation, hver for sig har individuelle mål med jobbet som afviger fra ledelsens, vil de også i høj grad in imellem foretage sig ting som vil være gode pressehistorier hvis de slipper ud.
  • Lederens ønske om at opbygge et personligt netværk vil få ham til at bryde sin egen og andre organisationers formelle regler fra tid til anden. Sådanne netværk bygger på at ”den ene tjeneste er den anden værd”, og en sådan tjeneste vil typisk være én eller anden favorisering som tilsidesætter officielle regler og forudsætter hemmeligholdelse.
  • Lederen og hans umiddelbart underordnede vil af og til lave fejl som der må dækkes over, for at han ikke skal fremstå som inkompetent.
  • Usikkerhed vil uundgåeligt forårsage fejl, fordi målsætninger som fremstår som de bedst tænkelige i dag, kan se tåbelige ud i morgen hvor man har flere eller andre kendsgerninger. Men lederen vil i visse tilfælde finde det umuligt at forklare hvorfor disse fejl var uundgåelige.
  • Presset for at frembringe resultater hurtigt vil før eller senere få ham til at bruge genvejsmetoder af tvivlsom kvalitet. I mange tilfælde passer sådanne metoder fortrinligt til situationen, men de kan ofte være vanskelige at retfærdiggøre offentligt senere når de særlige forhold i situationen ikke længere er så fremtrædende.

Selvfølgelig vil en meget kompetent og samvittighedsfuld leder samle færre mulige skandaler end en mindre kompetent og etisk anløben. Men de helt elementære vilkår: lederens begrænsede viden i en usikker verden, medfører helt klart at ingen leder af en stor organisation kan undgå at udføre handlinger som han ikke ønsker offentliggjort. Det vil sige at enhver leder ved meget som offentligheden udmærket ville kunne fatte, hvis den fik det at vide. Ja, som den ville finde overordentlig interessant, men som ledelsen ikke kan fortælle og vil gøre alt for at forhindre kommer frem. Dette betyder helt enkelt at ingen ledelse på noget tidspunkt fortæller offentligheden hele sandheden. Da der aldrig er langt fra fortielse til usandheder og løgne, vil dette også tvinge til løgne.
    Dette gør medarbejderloyalitet, dvs. evnen til at holde tæt om de uundgåelige fejl hos deres leder, til et af de væsentligste kriterier når en leder skal rekruttere eller forfremme sit personale. Loyalitet kan ud fra cirkeldiagrammet præciseres som evnen og viljen til ikke at lække lederens fejltagelser og regelbrud til en ring som ikke allerede kender dem.
    Men ingen virksomhed formår at holde alle fejl skjult. En fejl som ikke er en direkte skandale, behøver imidlertid ikke være et problem. En undersøgelse [22] har vist at der er stor forståelse blandt kunder, medarbejdere og ejere for at en virksomhed begår fejl. Det afgørende er at virksomhedens fejl straks rettes og at virksomhedens ledelse i forvejen opfattes bl.a. som havende a) stor omsorg for lige behandling af stakeholderne, og b) ærlighed og integritet i sit informationsarbejde.

Ottende kilde til usandhed: mediernes overdrivelser og forenklinger
Der er nok i øjeblikket ret få ledere i dansk erhvervsliv der bruger medierne offensivt. Det typiske er at medierne tager initiativet til at rejse sager, at pressechefen så vidt muligt tager sig af det, og at lederen først viser sig på mediearenaen hvis det er virkelig galt. Således som det fx skete for SAS i kartelsagen. Ét af de stærkeste argumenter over for ledelser når informationsafdelingen skal styrkes, er at man så bedre kan stoppe negative historier inden de kommer op i omdrejninger.
    Der er én slags organisationer som adskiller sig fra dette billede: de politiske partier. Her er lederen til stadighed meget synlig, og pressen bruges af visse partier offensivt på måder som klart afslører de store muligheder der ligger i offensivt pressearbejde.
    I Spindoktor [16] har jeg begrundet og beskrevet en række mekanismer som står til rådighed for virksomheder og andre som ønsker at bruge nyhedsjournalisterne offensivt til egne formål. Her skal jeg se på en mulighed som er særlig relevant når emnet er sandhed: lederens muligheder for at dreje sine udtalelser således at han maksimalt udnytter pressens tendens til at forstørre konflikter, herunder verbale konflikter. Formålet er typisk at sætte et bestemt emne på dagsordenen for at fortrænge andre.
    Enkelt sagt er pressens funktion at udvælge detaljer som derefter blæses op til landsdækkende format. Ved valg af detaljer, det vil i praksis sige billeder, har begivenheder som rummer vold eller provokationer en fortrinsstilling.
    Ved Folketingets åbningsdebat i oktober 2001 sagde Pia Kjærsgaard at man burde bekæmpe Islam. Udtalelsen blev omgående afsæt for andre politikeres modangreb og satte dagsordenen for mediedækningen af hele debatten. Udtalelsen blev tolket og forstået som ”Pia Kjærsgaard erklærer krig mod Islam” og ”PK overtræder herved grundlovens paragraf om religionsfrihed som hun har underskrevet”.
    Efter at have erobret debatten og mediedækningen med sin udtalelse kunne Pia Kjærsgaard senere samme dag præcisere at hun stadig stod ”100 pct. ved det, hun havde sagt” nemlig: ”Islam med de tendenser, vi har set – de fundamentalistiske tendenser – bør bekæmpes i allerhøjeste grad.” Ved i første omgang at udelade den – åbenbart underforståede -- begrænsning og nuancering som findes i udtalelsen: ”med de fundamentalistiske tendenser” gjorde Pia Kjærsgaard det umuligt for modstanderne og journalisterne at ignorere udtalelsen. På denne måde blev Dansk Folkepartis dagsorden også mediernes.
    Partiet har flere gange inden for den seneste tid benyttet den samme enkle provokationsteknik med stor vælgerfremgang til følge: 1) Plakaten med de tre lyse piger og de formummede fundamentalister, 2) helsidesannoncen med navnene på nye danskere, 3) partiets spindoktor, Søren Espersen, som kaldte den radikale Elisabeth Arnold et ”svin” og som – efter presseinteressen for den historie var døet helt ud – undskyldte og forklarede sin stærke reaktion i et personligt brev til Arnold som dog også tilflød pressen.
    For en leder kan denne viden om pressens forenklinger hen mod den sort-hvide konflikt være en kilde til fordrejning: Man udelader i første omgang væsentlige forbehold og nuancer og opnår herved helt reflektoriske reaktioner i pressen som sikrer maksimal eksponering. Derefter er man passiv så længe som muligt og i hvert fald til efter at pressen er kommet op i omdrejninger. Så går man ud med forbehold og nuancer, som tilnærmer udtalelsen til det banale. Samtidig fremhæver man udtrykkeligt at det er det man hele tiden har ment og gik ud fra at alle forstod. Om nødvendigt kan man undskylde at man har givet anledning til misforståelser.
    Dette har ikke noget med lodrette usandheder at gøre. Bevægelsen: tre skridt frem og to tilbage, forudsætter jo netop at tilbagetoget består i nuancering og banalisering, ikke i lodret dementi. Men ved i første omgang at udelade noget som jo egentlig er ret så væsentligt for forståelsen af hele udtalelsen, kan lederen udløse enorm, og helt gratis, omtale i medierne.
    Alle ledere kender denne tendens til hysteriske reaktioner i pressen. Og det almindelige er at man – i overensstemmelse med den udbredte defensive holdning til nyhedsjournalister – derfor sørger omhyggeligt for at gardere sig hellere med for mange end for få forbehold. Men mekanismen kan altså også udnyttes den anden vej.

Opsummering 1: Hårde, bløde og private kendsgerninger
Der er tre slags kendsgerninger: de hårde, de bløde og de private.
    De hårde kendsgerninger er sådan noget som antallet af ansatte, overskuddets størrelse, de væsentligste kunder og produkter.
    De bløde kendsgerninger er mere komplekse egenskaber: en virksomheds indtjeningsevne, en medarbejders dygtighed, et projekts gennemførlighed. Mange af de ord som benyttes ved beskrivelse af bløde kendsgerninger er kendetegnet ved at der findes et ord som betegner det samme, men med en helt anden medbetydning: tre virksomheder kan fx beskrives med ordene ’ekstremt innovativ’, ’stabil’ og ’medarbejdervenlig’; men de samme egenskaber kunne lige så godt betegnes med ordene ’kaotisk’, ’bureaukratisk’ og ’ledelsessvag’. Det kommer helt an på hvilket overordnet perspektiv der anlægges. Problemet er velkendt ved vurdering af ansøgere: Den person der om sig selv siger at han altid har søgt nye udfordringer og derfor har samlet uerstattelige erfaringer fra usædvanligt mange steder, er han i virkeligheden en flakkende, ustadig og illoyal type?
    De private kendsgerninger er den talendes egne indre egenskaber: følelser, tanker, viden, ønsker og håb. Karakteristisk for private kendsgerninger er at ingen andre kan påstå at de kender kendsgerningerne bedre end den talende selv.
    Om hårde kendsgerninger gælder en enkel regel: Sig aldrig noget som direkte strider mod hårde kendsgerninger. Men der er gode muligheder for at undlade at fortælle om negative hårde kendsgerninger og til gengæld vælge at fortælle fyldigt og udførligt om de positive hårde og bløde kendsgerninger.
    Ved bløde kendsgerninger er det i praksis umuligt at påvise løgne og usandheder fordi sproget er så smidigt at enhver beskrivelse kan benægtes ved at man simpelthen om nøjagtigt den samme virkelighed anvender ord som ser sagen i det modsatte perspektiv. Problemet er hvad modtagerne i forvejen tror på, og hvordan man bedst får dem til at tro på de bløde kendsgerninger man ønsker at etablere.
    Private kendsgerninger kan der lyves helt frit om, dog under hensyntagen til ens egen sans for anstændighed, og kun i det omfang man er i stand til at forstille sig eller suggerere sig selv til at udvise den adfærd som svarer til løgnen. Sprogets store smidighed gør det muligt at forsvare selv grove forstillelser og hykleri over for én selv. Det almindeligste moralske forsvar for selv grove hvide løgne, dvs. løgne om private kendsgerninger, er at man beskytter den man taler til for sandheden. Hvis der virkelig står penge, magt, kærlighed og karriere på spil, må man nok gå ud fra at den der kan få fordel af det, rask væk lyver om disse private kendsgerninger hvis det gavner de ønskede resulteter i form af hårde kendsgerninger.

Opsummering 2: De mange muligheder for at udtrykke (u)sikkerhed
Alle udtalelser om alle tre slags kendsgerninger kan pakkes ind i forbehold. Dette giver den talende nærmest uoverskueligt gode muligheder for at gardere sig mod at blive fanget i en lodret løgn.
    I stedet for at sige ”vicekoncernchefen vidste intet” (sikkerhedsgrad: 3) så kan direktøren fx sige: ”det ser ud til at han intet vidste” (2), ”det kan ikke udelukkes at han intet vidste” (1) eller ”jeg kan ikke sige om han vidste noget eller ej” (0). Også her har sproget rige muligheder.
    Hvis han bruger en bestemt usikkerhedsmarkør, så står han også inde for, at han faktisk ikke vidste det med sikkerhed, men at han på den anden side havde grund til at tro, antage, anse for muligt osv. Hvis det så senere kan bevises at lederen har givet en svækket påstand, fx på trin 2, hvor det i virkeligheden var hævet over enhver tvivl at vicekoncernchefen vidste noget, så har direktøren løjet.
    Men det er langt vanskeligere at afsløre en løgn om en forkert grad af sikkerhed, end det er at afsløre en løgn om en hård kendsgerning. Graden af sikkerhed i direktørens viden er jo en privat kendsgerning og er derfor normalt umulig at afsløre for andre. Kun hvis det senere viser sig muligt at dokumentere fx at han på tidspunktet for sine udtalelser havde modtaget klare skriftlige informationer om at vicekoncernchefen vidste noget, kan denne løgn afsløres. Eller hvis han havde sat en undersøgelse i gang som klart viste at han ikke udelukkede at vicekoncernchefen vidste noget.

Når løgn er nødvendig
Generelt må man sige at en leder har særdeles gode muligheder for at gardere sig mod at blive taget i direkte løgne og usandheder ved at benytte sikkerhedsskalaen hensigtsmæssigt og i øvrigt benytte de særdeles gode muligheder sproget giver for at udtrykke nøjagtig de samme bløde kendsgerninger på vidt forskellige måder. Der er gode muligheder for at vælge en grad af sikkerhed, præcision og en forståelsesramme som modtagerne meget gerne straks må overfortolke i mere sikker, klar og positiv retning, og som lederen, hvis der senere dukker uventede modbeviser op, stadig så vidt muligt kan fastholde som dækkende. Her er Bill Clintons tilbagetog i Lewinsky-affæren et skoleeksempel, om end ikke videre succesfyldt. Men her var de hårde kendsgerninger også ekstremt hårdnakkede!
    Men situationen kan være således at lederen netop må undlade at tage forbehold fordi ethvert forbehold vil ødelægge handlemulighederne. Her kan en løgn være ikke bare en mulighed, men en nødvendig.
    På pressemødet d. 30. juli 2001, se i artiklens begyndelse, sagde Jørgen Lindegaard bl.a.:

”Vagn Sørensen kendte ikke til sagen og den ulovlige aftale, og det fremgår også af vores papirer. Derfor mener jeg ikke at man kan sige, at det er Vagn Sørensens skyld. Jeg har ingen grund til at tro, at Vagn Sørensen eller andre, ikke skulle sige til mig, hvis de havde mistanke om, at der var begået noget ulovligt.”

Det viser sig senere at være lodret usandt at Vagn Sørensen ikke kendte til sagen. Og i hele forløbet frem til fyringen af Vagn Sørensen havde Jørgen Lindegaard en intern undersøgelse kørende, bl.a. for at bestemme Vagn Sørensens grad af involvering. I lyset af det må man sige at det er løgn, det der siges her. Det sande udsagn ville være: ”Jeg ved ikke om Vagn Sørensen kendte til sagen, men er ved at undersøge det”. Jørgen Lindegaard kan imidlertid ikke røbe at den interne undersøgelse bl.a. skal afdække vicekoncernchefens eventuelle grad af involvering uden samtidig officielt at erklære at han ikke har fuld tillid til Vagn Sørensen – og i øvrigt uden samtidig at fortælle Vagn Sørensen at han egentlig ikke mere tror på ham.
    Alligevel burde journalisterne vel have kunnet få øje på hvor omhyggeligt Jørgen Lindegaard i sin udtalelse undgår at blive forpligtet på Vagn Sørensens eventuelle løgn – og altså at Jørgens Lindegaard løj da han udtalte sin fulde tillid til Vagn Sørensen. Hvis Lindegaard bare havde sagt: ”Vagn Sørensen kendte intet til aftalen (punktum)” så havde han været offentligt forpligtet i langt højere grad end han er med en udtalelse hvor han ekspliciterer sit grundlag for at fælde denne dom. Hermed gør han jo samtidig opmærksom på hvilke argumenter han senere kan give for at lægge luft til Vagn Sørensen, hvis det bliver nødvendigt at fyre ham – uden samtidig selv at lide imagemæssig skade i nævneværdig grad.
    Hvis Jørgen Lindegaards interne undersøgelse ikke så klart havde afkræftet at Vagn Sørensen talte sandt, så ville vi formentlig aldrig have hørt om formålet med den, og dermed heller ikke fået afsløret helt klart at Jørgen Lindegaard på dette pressemøde løj. Men det er en løgn som enhver leder ville være nødt til at komme med i den situation, og ingen journalist vil lave en stor historie ud af den fordi den helt drukner i den langt større løgn som Vagn Sørensen fortalte.

To ting som bør trænes før man går på tv
Ekman [10] har undersøgt hvor gode erfarne folk fra CIA, FBI, NSA, U.S. Secret Service, militæret og retspsykiatrien er til at afsløre løgne. Han fandt rystende nok ud af at kun folk fra U.S. Secret Service afslørede løgne bedre end tilfældigt. De højrehåndsregler som de professionelle løgneafslørere i disse organisationer selv troede de kunne bruge, og som de brugte i deres daglige praksis, viste sig i høj grad at være ubrugelige i virkeligheden. Den mest almindelige fejl var at koncentrere sig kun om ordvalget i det der blev sagt. De som var bedst til at finde løgne, fandt mislyde mellem det der blev sagt, og ansigt, stemme og kropsudtryk.
    Løgnere afslører sig iflg. Ekmans [10] undersøgelser især ved to ting:

    1) Når de smiler, viser deres ansigt ikke ren lykke, men også tegn på tristhed, frygt eller vrede. Disse tegn viser sig især omkring øjnene, ikke kun ved læberne.
    2) Deres stemmeleje bliver højere.

Disse resultater har været kendt nogle år, så en del ledere har nok allerede på kurser trænet i at smile ægte og holde normalt stemmeleje selv under omstændigheder hvor det er umuligt eller bare uhensigtsmæssigt at sige sandheden, hele sandheden og kun sandheden. Ellers er det om at komme i gang før man skal på direkte tv næste gang.

Artiklen har tidligere været trykt som "Sandheden, hele sandheden - og kun sandheden?" i Ledelse i Dag,
specialmagasin om nordisk og international ledelse, nr. 49, sommer 2002, s.
305-320.

Referencer
1. Bok, S. Løgn. Moralske valg inden for offentlighed og privatliv, København: Berlingske Forlag 1979 (amerikansk original 1978).
2. Brown, P., Levinson, S. Politeness: Some Universals in Language Usage, Cambridge, England: Cambridge University Press, 1987.
3. Børsens Nyhedsmagasin, nr. 29, 1-7/10 2001, s. 20-24: Jacob Mollerup & Kim Skjoldborg Andersen ”Lindegaards onde drøm”.
4. Cohen, J., Pant, L., Sharp, D. “Culture-Based Ethical Conflicts Confronting Multinational Accounting Firms”, Accounting Horizons, vol. 7, 1993, s. 1-13.
5. DePaulo, B.M., Bell, K.L. “Truth and Investment: Lies Are Told to Those Who Care”, Journal of Personality and Social Psychology 1996, vol. 71, no. 4, s. 703-716.
6. DePaulo, B.M., Kashy, D.A. “Everyday Lies in Close and Casual Relationships”, Journal of Personality and Social Psychology, 1998, vol. 74, no. 1, s. 63-79.
7. DePaulo, B. M. (1999) Undersøgelse beskrevet i følgende artikler: Sunday Times (London), d. 2/5 99; Politiken (København), d. 9/5 99; Expressen (Sverige), d. 3/5 99.
8. Downs, A. Inside Bureaucracy (1967) Boston: Little, Brown & Company. (kap. VI)
9. Dupont, A., Craig, J. “Does Management Change the Experience of Retail Professionals: A Comparison of the Ethical Perceptions of Current Students with those of Recent Graduates?”, Journal of Business Ethics, vol. 15, 1996, s. 815-826.
10. Ekman, P. Telling Lies. Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, New York & London: W.W. Norton & Co, 1992 (2.nd edition)
11. Goffman, E. Interaction Ritual: Essays on Face-to-face Behavior, Garden City, NJ: Anchor, 1967.
12. Goffman, E. Relations in Public, New York: Harper & Row, 1971.
13. JyllandsPosten: 1) interview med Jørgen Lindegaard, d. 22/8 2001, interviewere: Jesper Kongstad & John Hansen; 2) leder, 8/10 2001.
14. Harvard Management Communication Letter, vol. 4, no. 2, February 2001, s. 8-9: “Improv in the Workplace”
15. Kiechel, W. ”What Lies Beneath”, Harvard Management Update, vol. 6, no. 7, July 2001, s. 10.
16. Kjøller, K. Spindoktor Kbh.: Aschehoug 2001.
17. Lysonski, S., Gaidis, W. ”A Cross-Cultural Comparison of the Ethics of Business Students”, Journal of Business Ethics, vol. 10, 1991, s. 141-150.
18. Manegement Review, vol. 78, no. 5, May 1999, s. 9: “Business Ethics: Lies in the Executive Wing”.
19.Prusak, L., Cohen, D. “How to Invest in Social Capital”, Harvard Business Review, vol. 79, no. 6, June 2001, s. 86-93.
20. Salter, S.B., Guffey, D.M., McMillan, J.J. “Truth, Consequences and Culture: A Comparative Examination of Cheating and Attitudes about Cheating among U.S. and U.K. Students”, Journal of Business Ethics, vol. 31, no. 1, May 2001, s. 37-50.
21. Schein, E.H. Organisationskultur og ledelse, 2. udg. Kbh.: Valmuen, 1994.
22. Strong, K.C., Ringer, R.C., Taylor, S.A. ”The Rules of Stakeholder Satisfaction (Timeliness, Honesty, Empathy)”, Journal of Business Ethics 2001, vol 32, no. 3, s. 219-230.
23. Takala, T., Urpilainen, J. “Managerial Work and Lying: A Conceptual Framework and an Explorative Case Study”, Journal of Business Ethics, vol. 20, no. 3, July 1999, s. 181-195.

Relaterede artikler

Tålmodighedens økonomi - Den største udfordring for nutidens virksomheder er at sætte tid af til refleksion over virksomhedens grundlæggende mål....
Dansk politiks nye magthavere - Fænomenet spindoktor er med den nye regerings tiltrædelse for alvor slået igennem i dansk politik. Det forskyder tidlige...
Spincity eller journalister i selvsving - Pressen skal nu kommunikere med mennesker, der taler pressens eget sprog. Uhadada. En ny art – ikke truet- men truende- ...
Etik - tak! For ytringsfrihedens skyld - Halve sandheder holder ikke demokratiet i live. Spindoktorer og andre kommunikatører har et ansvar for demokratiets trov...
Savnes: Spilleregler for spindoktorerne - I mange indlæg om regeringens spindoktorer eller medierådgivere er der gode og relevante betragtninger. Som gammel i går...
Spin er kommet for at blive - Når fænomenet spindoktorer er til debat, tales der ofte om farerne for demokratiet ved at pressen kan blive holdt for na...
Spindoctoring in Danish politics - This thesis is a theoretical and empirical analysis of spin doctoring in contemporary Danish politics. The overall aim ...
Spindoktorens lægetaske - Det synes snart almindeligt kendt i den danske befolkningen, at spindoctoring spiller en stadig stigende rolle i dansk p...
Spindoktoren ud af venteværelset - spindoktorerne er kommet for at blive i dansk politik, og hvis de er til fare for noget, er det ikke demokratiet, mener ...
Koplevs kortslutning - Kære Koplev. Når man læser din beskrivelse af, hvordan erhvervslivet køber og bestikker journalister med millionlønninge...
Spin er død - Spinkulturen, der de seneste år har bredt sig i det politiske liv, står foran et sammenbrud i stil med det, der fik dot...
Spindoktorens overmand: den strategiske kommunikation! - Artiklen ’Politisk spin spiller fallit’ (Mandag Morgen 26. maj 2003), som kan læses her på Kommunikationsforum, er de se...
Politisk marketing - Den politiske kommunikation har forandret sig mod en større grad af markedsføring af politikken. I artiklen beskrives h...
Kommunikationen der blev glemt - Fænomenet ”spindoktorer” har optaget sindene voldsomt – ikke mindst siden VK-regeringen kom til magten i 2001. Så meget ...
På sporet af den politiske sprogpsykologi - Megen national og international forskning i politisk kommunikation har fokuseret og fokuserer stadig på den politiske ta...
Metaspin - Verden er blevet postmoderne. Samfundet er blevet hyperkomplekst. Og politik er blevet spin. Politik er ikke længere bår...
Spindoktori: Luftkastel eller virkelighed? - Den store uenighed om spindoktoris udbredelse i Danmark er velkendt, og aktuelle undersøgelser af fænomenets udbredelse...
Framing, Priming & Niche nursing - I nyhedsmedierne præsenteres den politiske offentlighed ofte som en konfliktfyldt arena, hvor magtfuldkomne eliter ager...

Giv din stemme

6 stemmer
4,5/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Netværk

Kommunikatører

Gruppen er udsolgt - venteliste

Se alle Læs mere

Få nyhedsbrev

Job

Kommunikationsrådgiver

Frist: 26. november

Kommunikationsstudent

Frist: 26. november

Praktikant

Frist: 10. december
Se alle job Indryk job

Netværk

Kommunikatører

Gruppen er udsolgt - venteliste

Se alle Læs mere

Tilmeld nyhedsbrev

Få alt, hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.