Pimp up dine PowerPoints
Gruppeudvikling
Grupper udvikler sig gennem 5 trin: forming, storming, norming, performing og adjourning. I den første, formende etape lærer gruppemedlemmerne hinanden at kende. I den næste, stormfulde etape opstår konflikterne. Forskellige individuelle behov støder mod hinanden. I den tredje etape etableres normerne for gruppen, og roller fordeles. I den fjerde etape er gruppen fuldt udviklet, og arbejdsopgaverne udføres effektivt. I den femte og sidste etape opløses gruppen, fordi arbejdsopgaven er udført. Dette er forløbet for mange grupper fra RUC-basisgruppen til fokusgrupper for chokolademælk.
Stages of Small Group Development Revisited by B. Tuckman and N. Jensen in Group and Organisational Studies, 2, 109, 1977
Kulturkort
Der er mange forskellige faktorer, der påvirker og skaber en organisationskultur. Centralt står organisationens samlende paradigme, der udvikles ud fra de forskellige faktorer. Disse faktorer er følgende: Fortællinger om store bedrifter, symboler som fx titler, formelle og uformelle ritualer, magtstrukturer, regulerende kontrolsystemer og organisationens formelle opbygning. En organisations kultur er stærkest, hvis alle faktorer er integreret og bidrager positivt til det samlende paradigme. Hvis en af faktorerne er svage eller manglende, kan det få katastrofale konsekvenser.
G. Johnson and K. Scholes (1993), Exploring Corporate Strategy,
Dynamikker i paradigmeskift
Organisationens inderste kerne, paradigmet, kan ændres gennem nogle dynamiske processer. Hvis man står over for en situation, hvor organisationen ikke fungerer optimalt, kan det være nødvendigt med ændringer. I den første fase kan man gå tilbage for at stramme kontrollen. Hvis det ikke virker, kan man i den anden fase gå tilbage for at udvikle en ny strategi. Virker det heller ikke, må man gentænke selve organisationens paradigme.
P. Grinyer and J.-C. Spender (1979), Turnabout: Managerial Recipes for Strategic Success,
G. Johnson and K. Scholes (1993), Exploring Corporate Strategy,
Fire typer organisationskultur
Man kan principielt identificere fire typer organisationskultur. 1) Magtkulturen, der er et centraliseret net med en magtkilde, hvorfra magtcirklerne udgår. Det kan fx være en lille organisation, der er styret af en stærk entreprenør. Organisationen bygger på tillid, empati og personlig samtale. 2) Rollekulturen, der er karakteriseret ved en hierarkisk struktur. Det kan fx være et ministerielt departement. Arbejdsgangen er kontrolleret af procedurer for roller og kommunikation. Denne kultur er generelt træg for forandring. 3) Den tredje kulturtype er Opgavekulturen. Dette er en arbejds- og projektorienteret kultur, hvor forskellige aktører på forskellige niveauer interagerer. Denne kulturtype fungerer bedst, når der er plads til kreativitet, men problemer opstår let, fordi kulturen er svær at styre. 4) Den sidste kulturtype er Personkulturen. Kulturen er karakteriseret ved en gruppe af personer, hvis struktur eksisterer alene for den enkeltes skyld. Kontrol af sådan en kulturtype kan kun lade sig gøre, for så vidt der opstår fælles konsensus. Denne kulturtype eksisterer en kort tid som en overgangskultur, før den udvikler sig til en af de andre kulturer.
C. B. Handy (1985), Understanding Organisations, Harmondsworth: Penguin Books.
Strategisk management
Strategisk management fungerer mest effektivt, når det er en integreret proces. Denne model viser, hvordan man skaber en sammenhængende og fuldt integreret proces. 1) Hvorfor eksisterer organisationen, hvad er dens mission? 2) Hvad skal organisationen gøre for at fuldføre missionen? 3) Hvordan fuldføres opgaverne? Strategi handler om, hvordan organisationen når sine mål. Missionen er den overordnede ramme, inden for hvilken strategien skal gennemføres.
Strategic Management – Concepts, Decisions, Cases (2nd ed.), Richard D. Irwin, Inc.
Organisk versus mekanistisk managementstil
Der kan identificeres to principielle, modsatrettede stilarter inden for management. En organisk og en mekanistisk. Med en organisk stil er organisationens fundament flydende managementsystemer med brede jobbeskrivelser og uformelle procedurer. Med en mekanistisk stil har man derimod en bureaukratisk tilgang til organisationen, der består af tydelige strukturer og procedurer. Generelt har organisationer udviklet sig historisk fra den mekanistiske stil til den organiske. Det vigtigste er dog, at man tilpasser stilen til den type organisation, man har lige nu eller ønsker i fremtiden.
G. Johnson and K. Scholes (1993), Exploring Corporate Strategy, London: Prentice Hall Int. (UK), Ltd.
T. Burns and G. M. Stalker (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock.
Ni standardiserede strategier
Når man skal formulere en strategi, skal man være særligt opmærksom på markedets tilstand og organisationens styrke. Hertil kan ni forskellige marketingsstrategier foreslås. Hvis markedet er favorabelt, kan man 1) se sit snit til at komme ind på det, 2) man kan investere i overskudsgivende forretning, eller 3) man kan satse hele butikken. Hvis markedet er middel favorabelt, kan man 4) foretage begrænset ekspansion, 5) foretage selektiv investering, eller 6) opretholde sin stærke position. Hvis markedet er risikabelt, handler det om enten at 7) minimere tabet, 8) skifte fra faste omkostninger til variable, eller 9) fokusere sin forretning omkring kerneydelser.
The Mind of the Strategist (The Art of Japanese Business), K. Ohmae, McGraw-Hill, Maidenhead, 1982.
Profitstrategi
Der er tre faktorer, der definerer en organisations præstation i forhold til muligheden for at opnå profit: 1) strategi, 2) konkurrenceposition og 3) markedets karakteristika og struktur. Strategierne bestemmer, hvilken retning organisationen skal gå for at opnå den største profit. Konkurrencepositionen har at gøre med den styrke, som organisationen har i forhold til dens konkurrenter på markedet. Endelig drejer markedets struktur sig om de betingelser, der udefra influerer på organisationens præstation. I det lange løb er den mest betydningsfulde faktor for organisationens evne til at præstere dog kvaliteten af produktet/servicen.
R. D. Buzzell and B. T. Gale (1987), The PIMS Principle – Linking Strategy to Performance, New York: The Free Press.
Stakeholderkort
Til en virksomhed knytter sig mange stakeholders. Deres betydning kan vurderes ud fra, hvor meget magt og legitimitet de har, og hvor presserende deres behov er. I det yderste, mindst indflydelsesrige niveau befinder sig tre stakeholdertyper: De passive partnere med magt, de diskrete med legitimitet og de krævende med presserende behov. I det næste niveau befinder sig også tre typer: De dominerende stakeholders, der både har magt og legitimitet, de afhængige stakeholders, der har legitimitet og presserende behov, og de farlige stakeholders, der både har magt og presserende behov. I midten af stakeholderkortet befinder de definitive stakeholders sig. De har afgørende betydning for virksomheden. For de har både magt og legitimitet til at få opfyldt deres presserende behov. Pas godt på dem.
Corporate Communications. Joep P. Cornelissen. Sage, 2006
Forandringskvadranter
Denne model kan hjælpe ledere gennem forandringsprocesser, hvor det gælder om at identificere forandringsagenter og aktive deltagere på de rigtige tidspunkter. Den basale præmis er, at forandring må finde sted alt efter, om organisationen er varm eller kold og forandringer er varme eller kolde. En kold organisation er en, hvor regler, strukturer og procedurer driver arbejdet hen imod resultater. En varm organisation er en, hvor delte værdier og normer får medarbejderne til at selvlede. En kold forandring er, når der sker en objektiv påvirkning, fx en ny, uventet konkurrent. En varm forandring er, når personlige ambitioner driver organisationen af sted.
Key Management Models. Steven Ten Have (et. al.) Prentice Hall, 2003
Teamroller
For at et team kan fungere succesfuldt, må dets medlemmer være i stand til at udfylde ni roller. Koordinatoren er en moden og selvsikker person, der har erfaring som leder. Holdkommeraten er samarbejdsivrig, diplomatisk og alles ven. Han sørger for balance. Ressourceopdageren er en entusiastisk kommunikator, der opdager nye muligheder. Opfinderen er kreativ og tænker uortodokst, når det gælder problemløsninger. Overvågeren evaluerer handlinger i forhold til strategien og søger for, at man bliver på rette spor. Specialisten bidrager med sjælden viden og sjældne evner. Skaberen er udfordrende og dynamisk og arbejder sig med stor energi frem mod målet. Udføreren er disciplineret, pålidelig og effektiv. Afslutteren er minutiøs og meget opmærksom på alle de små detaljer. En person kan godt indeholde flere roller samtidig, og det optimale team består af alle roller på en gang.
Belbin, R. M. (1985). Management Teams: Why They Succeed or Fail. London, Heinemann
Hvis dine PowerPoints stadig trænger til en ordentlig omgang, kan vi anbefale disse tre bøger: Corporate Communications, MBA Management Models, Key Management Models - hvor hundredvis af kendte modeller fra alverdens businessbøger og teorier gennemgås fra A til Z.
Køb bøgerne her:
