I denne samtale fra den 24. februar 2004, beskriver CNVC's direktør, Gary Baran, hvordan non-profit organisationen CNVC præsenterer ikkevoldelig kommunikation i organisationer, og han gennemgår nogle af de begreber og redskaber, som CNVC arbejder med, især empatien. Ikkevoldelig kommunikation er også kendt som "girafsprog" og metoden eller processen kaldes også "empatisk kommunikation", da empati (indføling, indlevelse) er en grundlæggende del af processen.

Større effektivitet - færre økonomiske og menneskelige omkostninger
Hvorfor går organisationer overhovedet i gang med at lære og anvende ikkevoldelig kommunikation? Ifølge Gary Baran begynder et firma typisk at integrere ikkevoldelig kommunikation, fordi firmaet kan se en mulighed for at frigøre kreativitet og for at nå deres mål mere effektivt og med færre omkostninger. Det vil sige, at et firma kan "finde nye og andre måder at tjene penge og tilfredsstille kunder og investorer uden at tilsidesætte andre menneskers behov; at de kan finde måder at have det godt med det, de laver, og samtidig tilgodese behovet for økonomisk støtte og sikkerhed".

For at kunne opnå dette, anbefaler CVNC en bevidsthedsændring, så arbejdskulturen i firmaet ikke bygger på traditionel pligtfølelse og "slavemoral"; dominansstrukturer, hvor man er "nødt til" og "ikke har noget valg". Denne traditionelle arbejdsmoral, hævder Baran, fører til vrede, modvilje, brokkeri, produktivitetstab og sågar sabotage. Han anbefaler, at organisationer i stedet sigter mod at have tillid til og respekt for alles behov, og at inddrage dem, som påvirkes af beslutninger, i beslutningsprocesserne. Han understreger, hvor vigtigt det er, at de ansatte er klar over hvordan det, de gør, bidrager til at opfylde behov. Når denne bevidsthed vinder indpas, er det pludselig muligt at finde endnu mere tilfredsstillende strategier, der kan opfylde behovene. Samtidig opfyldes behovene for medinddragelse, respekt og berigelse.

Bundlinien og det store perspektiv
Som organisation forsøger Center for Nonviolent Communication at være model for hvordan en organisation kan bruge ikkevoldelig kommunikation. Organisationens mål er at ændre selve organisationsstrukturen; fra hierarkiet med sin "magt-over"-struktur og til andre former, hvor der hersker en "magt-med"-struktur. Men forventer CNVC så, at de organisationer, som ønsker at bruge ikkevoldelig kommunikation, har samme mål? "Nej", svarer Gary Baran, "Vi starter altid dér, hvor folk eller firmaer er nu". Det er helt i orden, at et firmas mål er at finde mere effektive og mere omkostningsfrie måder at tjene penge og tilfredsstille samarbejdspartnere. Baran tror dog, at en større social bevidsthed og et ønske om større personlig integritet vil ligge i naturlig forlængelse af at firmaer og andre organisationer begynder at integrere ikkevoldelig kommunikations-processen.

En af de umiddelbare gevinster ved denne proces er, at den har en positiv effekt på bundlinien. En anden sidegevinst er, at de ansatte i en organisation oplever, at de også kan bruge det, de lærer, derhjemme. Og hvis de ikke har det godt med deres nære relationer, så er de heller ikke særlig glade og tilfredse på arbejdspladsen, hvilket selvfølgelig har en negativ indflydelse på organisationens produktivitet og kreativitet. Utilfredsheden kan f.eks. give sig udslag i alkoholproblemer, sygdom, at de ansatte kommer for sent eller slet ikke kommer. Og den kan føre til åbenlyse konflikter og korporlige overgreb på kolleger.

Det sværeste er at få foden indenfor
Gary Baran fortæller, at det sværeste ved at introducere ikkevoldelig kommunikation til arbejdspladser er at "få adgang til beslutningstagerne". Ikke kun pga en frygt for forandring, men også fordi det tager tid at lære processen. Der skal altså være et stort behov for, eller en stor tillid til metoden, før en organisation er villig til at bruge tid og ressourcer på den. Ikkevoldelig kommunikation bliver da også typisk introduceret i en organisation, fordi en eller flere ansatte er blevet opmærksomme på metoden og anbefaler den til beslutningstagerne på deres arbejdsplads.

Når først kontakten til en organisation er blevet etableret og CNVC får mulighed for at gå i dialog med beslutningstagerne, så oplever Gary Baran ikke, at der er modstand mod de principper og antagelser, som ikkevoldelig kommunikation bygger på. Selv om jeg fisker efter det flere gange, så mener han ikke, at forretningsverdenen generelt stejler overfor empati som redskab og overfor idéer såsom, at der ikke er nogen der er "nødt til" noget og at det derfor er hensigtsmæssigt at anmode i stedet for at kræve og diktere. "Nogen gange", erkender han, "behøver disse mennesker empati for deres bekymringer og har brug for en form for sikkerhed for, at vi virkelig forstår det pres, de er underlagt, før de er parate til at høre hvorfor vi er overbeviste om, at en brug af ikkevoldelig kommunikation vil gavne dem, personligt såvel som organisatorisk".

En af årsagerne til, at en organisation kan få gavn af ikkevoldelig kommunikation er, at det ikke kun er en kommunikationsmetode, som kan bruges, når der er åbenlyse konflikter og problemer. Det er også grundlæggende en anderledes måde at forholde sig til andre mennesker; kolleger, kunder og samarbejdspartnere. Mennesker, som er trænede i denne proces, er blandt andet i stand til at skabe en bedre kontakt med deres kunder. Et af de mest anvendelige redskaber i denne forbindelse er empatien; evnen til at leve sig ind i hvad der er i live, i form af følelser og behov.

Når ballonen brister
Hvis en kunde f.eks. er utilfreds eller oprørt over en vare, kan den der bliver præsenteret for utilfredsheden - hvad enten hun/han er skydeskive for kritikken eller ej - lære at give kunden empati før han eller hun begynder at udtænke strategier og foreslå løsninger, der måske (måske ikke) vil kunne løse det konkrete problem, men ikke nødvendigvis imødekommer kundens behov. For måske ønskede kunden i første omgang blot forståelse for sin frustration over varen.

Der er ikke noget så irriterende som at ringe til sit teleselskab, når man for fjerde gang har fået en ukorrekt telefonregning, og personen i den anden ende straks begynder at affeje problemet, sende aben videre eller give mig forslag til hvad jeg selv kan gøre ved problemet. Når jeg som kunde ikke oplever at blive hørt eller forstået, så er min lydhørhed også begrænset - og det ender ofte med, at begge parter er frustrerede.

Processen kompliceres i kraft af, at det stadig er svært for mange af os overhovedet at udtrykke vores utilfredshed. Når vi så endelig udtrykker den, så bliver vi overvældede af vore egne følelser eller fanget i en nytteløs argumentation om hvem der har ret og uret. Vi glemmer alt for ofte at fremkomme med en konkret anmodning; sige hvad vi ønsker os af den anden person lige nu. Og bliver så endnu mere irriterede, når vi oplever, at personen i den anden ende af røret ikke forstod hvad det var, vi ville have. Derfor fokuserer en træning i ikkevoldelig kommunikation på, at vi når frem til konkrete anmodninger i en dialog og i forhandlings- eller konfliktsituationer.

"Når nogen tager ordet på møder og udtrykker følelser og behov, så opfordrer vi dem til at slutte med en konkret her-og-nu anmodning; sige hvem de gerne vil have til at gøre hvad", som Gary Baran udtrykker det. Og hvis vi vil undgå dræber-møderne, som ender i ingenting, er det af stor vigtighed, at vi lærer at tage beslutninger ("Skulle vi ikke aftale, at vi fra nu af rydder op efter os?") og anmodninger ("Vil du flytte pizzaæsken fra dit skrivebord?").

Fra dommer til detektiv
Service-, kunde- og personaleorienterede ansatte i en organisation kan bruge ikkevoldelig kommunikation til at lære at lytte og reflektere tilbage: Gætte hvad en kunde føler og har brug for; spørge hende om det er er "rigtigt" forstået og hvis ikke; spørge eller gætte igen. Med ikkevoldelig kommunikation i bagagen kan den ansatte også være den, der sørger for at nå frem til en konkret anmodning, hvis kunden ikke selv udtrykker hvad hun ønsker. Det kan være, at kundemedarbejderen fornemmer, at kunden mest af alt bare gerne vil høres og forstås. Men hvad er det for en konkret handling, som kan opfylde behovet? Måske at medarbejderen verbaliserer det usagte og simpelthen prøver at gentage det, som kunden sagde og derefter checke med kunden, om det var sådan, det var ment.

Det kan være en hel del mere fornøjeligt at lave dette "detektivarbejde" end at lege den gode gamle "Hvem er den skyldige og hvad skal straffen være?"-leg. Men det tager tid at lære, for det kræver en ændret bevidsthed. En bevidsthed om, at alle handlinger og ytringer er forsøg på at opfylde behov og "bidrage til at gøre livet mere vidunderligt". Og at der ligger et sådant budskab bag ethvert udsagn, der kan opfattes som kritik eller bebrejdelser. At kunne give empati og være i stand til at høre de følelser og behov, der ligger bag et udsagn, forøger muligheden for at få alles behov mødt. Desuden giver empatien os mulighed for at få mødt behov, som sjældent mødes i vores kultur; helt basale og almenmenneskelige behov for kontakt, forståelse og accept.

Jamen, det er jo ikke nogen børnehave, det her...
Et argument jeg forestiller mig kunne komme på banen i forbindelse med ikkevoldelig kommunikation er, at det kan synes omstændigt og tidskrævende, ikke bare at lære, men også at bruge i praksis. Og et firma har jo ikke uanede mængder af tid til rådighed til den enkelte kunde. Samme argument bruger forældre, lærere og pædagoger ofte og derfor vil jeg tillade mig at sammenligne en oprørt ansat eller kunde med den dreng jeg så i min søns skole forleden: Drengens røde ballon var bristet og drengen sad på gulvet og skreg. En voksen sagde til ham, at sådan ER det jo med balloner, at det var der jo ikke noget at gøre ved, at det jo ikke hjælper at skrige etc. Resultatet var, at intensiteten og lydstyrken i drengens stemme steg...

Det kræver mod og tillid at tro på, at empati og ikkevoldelig kommunikation er en farbar vej, men jeg er, som Gary Baran, overbevist om, at det vil spare både tid og mange ressourcer og frustrationer på lang sigt. Ligesom drengen med den røde ballon, giver de "besværlige" kunder eller kolleger heller ikke op, bare fordi de får at vide, at "der desværre ikke er noget at gøre" eller at "det burde du ikke have et problem med". Og for at sammenligne med børn en sidste gang, så er det at være lydhør og forstående jo ikke det samme som at være eftergivende. Det at lade kunden udtrykke sin utilfredshed, er ikke ensbetydende med, at kunden har "ret" eller at kunden skal have en ny vare. Måske er kunden endda mere villig til at kigge på alternative strategier, hvis først hun er blevet hørt.

Et andet modargument kunne være, at al denne snak om følelser og behov bare ikke passer ind i forretningsverdenen: Det vil bare lyde unaturligt og folk vil tro, at vi gør grin med dem eller prøver at "smøre" dem. Gary Baran har dog heller ikke erfaringer med denne type modstand mod ikkevoldelig kommunikation. Han siger blot, at det er vigtigt at holde sig for øje, at empati ikke er et ord. Nogen gange viser jeg bedst empati ved at være tavs eller ved at spørge til og lade den anden person tale ud, indtil hun er "landet" et sted, hvor hun overhovedet er i stand til at høre hvad jeg har at sige. Empati kan udtrykkes eller vises på mange måder, alt efter temperament, personlighed og situation. Men, som Gary Baran siger, "når det tilbydes, så kan folk mærke det". Og den, der prøver at give empati, kan mærke, når han rammer plet. For så er der pludselig skabt en helt anden form for kontakt, som gør en mere frugtbar dialog mulig.


"I trust that when we do this, we will like the outcome. In the long run, it is well worth it."

Gary Baran, executive director, the Center for Nonviolent Communication, USA, 24. februar 2004