Som det er læsere af Kforum bekendt, har den grasserende, globale finanskrise også sat fornyet fokus på disciplinen krisekommunikation – herunder fordi ikke mindst de børsnoterede virksomheder (krisens første ofre) har demonstreret manglende kompetencer i et rent ud sagt forbløffende omfang. Bortforklaringer og tavshed i forhold til aktiemarkeder, kunder og medarbejdere har været dagens orden, og kommunikationsrådvildheden har indlysende bidraget til krisens hysteriske omfang.
Meget er allerede nu skrevet om krisekommunikationens nødvendige værktøjer. Jeg henviser ubeskedent tilmin egen blog.
Lad mig i denne sammenhæng vælge en anden vinkel: fem erkendelser, der er, om ikke nye, så i hvert fald krisens styrkede erfaringer for den leder, der befinder sig i orkanens øje.
(1) Kriser rammer alle.
Kriser forekommer i alle komplekse organisationer. Sådan er det nu engang i det moderne samfund med dets uendelige datamængder, forskningsmæssige nybrud og informationsteknologiske mysterier. Man skal som leder naturligvis altid gøre sit bedste, men illusionen om den fejlfri organisation lever bedst hos børn og journalister. Drop naiviteten og det potentielle mavesår, fokuser løbende på de risici, der præger din virksomhed – og opbyg tilliden i relationerne til alle interessenter, mens der er tid.
(2) Tillid er vigtigt.
Der er næppe tvivl om, at krisen i finanssektoren også er skabt af en urealistisk bobleøkonomi, hvor der i opgangstiderne var langt mellem både risikostyringen og den sanddru, jordbundne kommunikation til aktionærer, kunder og medarbejdere. Mer ville have mer – og festen kunne tilsyneladende fortsætte! Men tillidsbegrebet er anderledes. Den relativt konservativt tænkende Fukuyama har aktuelt peget på, at moderne økonomier er afhængige af ikke-økonomiske relationer, altså følelsesmæssige bånd og solidaritet især inden for organisationer. Sagt kort: Også finansverdenen må forstå, at det fremover bliver virksomheder præget af åbenhed, integritet og ærlighed, der overlever – også i den finansielle sektor.
(3) Krisekommunikation handler ikke primært om retorik og soundbites. Krisehåndteringen handler nok så meget om strategisk ledelse, dvs. lederens ansvar for dels at forberede organisationen på de kommende mediekriser, dels at styre organisationen igennem selve krisesituationen. Det betyder som minimum, at ledelsesopgaven i forhold til mediekriserne består af adskillige, separate elementer:
- at foretage løbende risikovurderinger i forhold til virksomhedens projekter/issues og frem for alt den opmærksomhed, man vælger at bruge på hvert enkelt område. Risikovurderingen kan foretages på mange måder, men bør som minimum finde sted som en løbende estimering af (a) den sandsynlighed og (b) det impact, potentielle issues kan siges at repræsentere;
- at fordele rollerne og geare organisationen i selve krisehåndteringen. Hvem er ansvarlig for håndteringen af hvilke elementer? Hvor er "hovedkvarteret" lokaliseret? Hvem er med på krisestyringsholdet? Hvem er talsmand? Og så fremdeles;
- at udstikke den kurs, der skal føre virksomheden fra krisen og henimod en ny vision og en ny identitet. Når forandringerne er permanente, ja så er kriser ikke længere noget, der blot skal "overstås," hvorefter virksomheden kan vende tilbage sin kendte tilstand. Krisen er – eller bør være – en anledning til at overveje både identitet og forretningsstrategi til fordel for noget nyt og bedre.
(4) Den psykologiske faktor er væsentligere, end vi tror.
De skræmte blikke fra bankdirektør efter bankdirektør og veritable psykiske sammenbrud taler deres eget sprog. Jeg tror, at det her er interessant – også inden for kommunikationsverdenen – at trække på psykologiens indsigter om ekstreme stress- og paniksituationer. Har man oplevet en virksomhed i krise indefra, vil man vide, at netop disse første faser på det organisatoriske plan har mange træk til fælles med helt almindelige, menneskelige panikreaktioner. Det er her, hvor man taber overblikket, hvor kommunikationen synes at pege i utallige forskellige retninger, og hvor ingen helt kan finde de rette ord.
Inden for psykologien er det terapeutiske svar over for både enkeltindivider og organisationer i sådanne paniksituationer ret enkelt at formulere – om end vanskeligt at implementere: at genfinde roen og balancen, at analysere situationen grundigt – og derefter forholde sig fremadrettet, ikke kun responsivt, til den konkrete krisesituation. Det er kort sagt produktivt at betragte sig selv udefra, at visualisere både det, der skabte krisen, og hvilken tilstand man ønsker at bringe sig selv i på længere sigt. På kort formel: En proaktiv handlen – fra starten.
(5) Endelig – når krisen kradser: Definér dine interessenter og målgrupper så præcist som muligt.
For meget kommunikation finder sted gennem "medierne." Behovet ligger et andet sted – fx hos kernekunderne, aktionærerne eller medarbejderne. Med hensyn til det sidste: Gør vi medarbejderne trygge, fortæller vi dem brugbare og anvendelige ting, som de selv kan bruge i mødet med kunder og hinanden – eller svigter vi dem som soldater i skyttegraven?
Relaterede artikler
(20)
Krisen afblæst
-
Tirsdag den 9. september 2003 var der linet op til kamp på S...