Mellemlederens licens til ledelse

Hvordan skaber mellemlederen et rum for sig selv, hvor det faktisk er muligt at udføre godt lederskab? Dette centrale spørgsmål har kommunikationsforsker Mie Femø Nielsen undersøgt i to nye bøger om mellemlederes kommunikation. Hun viser, hvordan ledelsesretten og legitimiteten skabes på mikroniveau gennem en række kommunikative strategier. Man kan læse bøgerne som beskrivelser af faktisk praksis, men også implicit som en slags Machiavelli-liste over kneb til fastholdelse af magten.

Hvordan ledere bliver gode ledere, er et populært tema. Mængden af håndbøger, der giver gode råd til bedre ledelse er enorm. Langt hovedparten af bøgerne drukner dog i forfatternes idiosynkrasier og dybt uvidenskabelige hjælp til selvhjælp. Normative anbefalinger siger ikke så meget om hverdagens praksis, og de hjælper ikke lederne til at blive bedre. Idealer forbliver idealer, mens praksis fortsætter uberørt. Alle kender problemet. Formidlet forskning i, hvordan ledelse foregår i den daglige praksis, er en mangelvare, når man kigger på hyldemeter efter hyldemeter af ledelses- og management-bøger.

 

Det er derfor interessant at læse Mie Femø Nielsens to nye bøger om mellemledere: Positionering – Mellemlederes kommunikative arbejde med at skabe ledelsesrum og ledelsesret og Fortolkningsledelse – Mellemlederes kommunikative arbejde med værdier og kulturskabelse. For disse to nye bøger præsenterer noget så sjældent som grundforskning, der har direkte relevans for mellemlederes daglige praksis.

 

 

Positionering. 288 kr. 246 sider. 

Fortolkningsledelse. 348 kr. 274 sider

 

Mellemleder eller blot leder?

Mie Femø Nielsens to bøger handler på papiret om mellemledere. Men de klassiske mellemleder-problemstillinger fylder egentlig ikke meget. I mainstream-litteraturen diskuterer man typisk krydspresset mellem medarbejderes krav  på den ene side og topledelsens krav på den anden side. Mellemlederen beskrives her som en lus mellem to negle. Og i de moderne flade organisationer er spørgsmålet ofte, om man helt skal afskaffe mellemlederen som led i linjen, til fordel for en teambaseret netværksorganisation.

 

Mie Femø Nielsens to bøger beskæftiger sig i stedet med, hvordan mellemledere bliver skabt som ledere under møder. Det snævre fokus betyder på den ene side, at de større organisatoriske diskussioner, som vi allerede kender, udelades. Til gengæld får vi et indblik i den myriade af kommunikative handlinger, der skaber og opretholder mellemlederens mulighed for at gøre det, de er ansat til, nemlig at lede medarbejdere frem mod effektiv produktivitet. Som sådan giver bøgerne et indblik i, hvordan ledelse på mikroniveau foregår.

 

Status skabes situationelt

Gennemgående for de to bøger er påstanden om, at ledelse ikke er noget, der er i kraft af formelle titler eller status, men noget, der gøres i konkrete situationer, i dynamikken mellem lederen og medarbejderne. Hvor den almindelige forståelse af lederes handlinger ses i lyset af deres formelle titler som netop ledere, argumenterer Mie Femø Nielsen for, at ledelse er en lokalt udført handling. Mellemlederes reelle muligheder for at lede afhænger af, hvorvidt de er i stand til at få skabt respekt og legitimitet om deres lederposition. Legitimiteten er ikke givet på forhånd. Den skal opnås og fortjenes gennem fortsatte fornuftige ledelseshandlinger. Det sker helt nede i den lokale distribution af taleture, hvor lederen prøver at definere situationen, og medarbejderne enten afviser eller tilslutter sig situationsdefinitionen.

 

Fordi bøgerne præsenterer deskriptiv forskning af faktisk praksis, bliver det muligt for læseren selv at danne sig et indblik i, hvad der tilsyneladende fungerer for lederne. På den måde giver bøgerne en ide om, hvilke strategier ledere kan bruge i deres kamp om at få og fastholde magten i situationen. En slags Machiavelli-liste, kan man måske sige. Bøgerne giver med andre ord et indblik i, hvad Mie Femø Nielsen mere neutralt kalder for situationsbestemt ledelse. Helt afgørende for mellemledere er i den forbindelse deres evne til aktivt at positionere sig som ledere. Det er temaet i bogen Positionering.   

 

Mellemlederes positioneringer

Hvordan får mellemledere positioneret sig på en måde, der gør, at de får accept blandt medarbejderne og dermed mulighed for at skabe fremdrift og sammenhæng? Det er et spørgsmål, de fleste mellemledere nok vil være interesseret i at høre svaret på. Mie Femø Nielsen viser, at mellemledere positionerer sig via 1) formelle, 2) normative og 3) faglige handlinger, og derigennem skaber et rum for sig selv. 

 

1. Formel positionering

Mellemlederen manifesterer sin magt ved at åbne mødet, dirigere mødet, styre emneafviklingen, være primær responsgiver for de andres tale samt at lukke mødet. Det er meget konkrete, synlige sociale handlinger, der positionerer mellemlederen som ham/hende, der har retten til at bestemme. Men det er samtidig handlinger, der kun kan lade sig gøre, fordi medarbejderne ”tillader” det. De kan hvert øjeblik afbryde lederen og forsøge at kuppe processen. Lederen kan således vise sit lederskab ved at være en god mødeleder, der styrer processen på en måde, der giver medarbejderne tryghed og tillid til lederen.

 

2. Normativ positionering

Ledere viser også deres ledelsesret ved at gøre normative handlinger. De tilføjer fx mere information eller betydning til det, de andre siger, og styrer dermed retningen i samtalen. De retter på medarbejderne. De bedømmer medarbejdernes talebidrag ved enten negative eller positive bemærkninger. De giver direkte ordrer om ting, medarbejderne skal gøre. Endelig giver de, i sjældne tilfælde, også formaninger, advarsler eller sågar sanktioner. Alle disse handlinger bekræfter lederens normative ret til at være netop leder. Gør lederen disse handlinger på en acceptabel måde, styrkes lederens position.     

 

3. Faglig positionering

Mellemledere er typisk kendetegnet ved at være faglige specialister. Deres krav på ledelsesmæssig legitimitet hænger derfor også sammen med en faglig positionering. Dette kommer til udtryk, ved at de gør eksplicit rede for deres viden og evne til at orientere sig i feltet; at de hurtigere end de andre tilvejebringer nye informationer; at de har bredere informationer end de øvrige; at de har bedre netværk end de øvrige og har større overblik end de øvrige. Når lederen er den bedste professionelle, har vedkommende medarbejdernes faglige respekt. Lederens ledelsesret er på den måde tæt sammenvævet med hans kompetencer. Viden er og bliver magt.  

 

Mellemlederes forsøg på fælles fodslag

I bogen Fortolkningsledelse kigger Mie Femø Nielsen på, hvordan medarbejderne kommer til at tænke og handle på en måde, der er hensigtsmæssig for organisationen, og hvorfor det kan være attraktivt for medarbejderne at rette ind. Skal opgaverne løses, kræver det, at den enkelte medarbejder føler sig som en del af et hele, som et vigtigt medlem af en gruppe. Denne socialiseringsproces sker ifølge Mie Femø Nielsen blandt andet via korrektioner, der sikrer lederen en fortsat magtfuld position.  

 

I hverdagssamtalen hjemme i stuen kan det forekomme krænkende at blive rettet af andre. Under møder sker det regelmæssigt. Mie Femø Nielsen beskriver dette som et vigtigt element i socialiseringsprocessen. Der er to funktioner af korrektionen:

 

1. Den eksplicitte funktion: Lederen får rettet ”fejlen”.

2. Den implicitte funktion: Lederen får stadfæstet sin position som leder med legitimitet til at korrekse og definere normerne for acceptabel adfærd. Dette ses af den, som bliver rettet, men også af alle andre, der er til stede.  

 

Disse korrektioner går fra de uproblematiske rettelser af fortalelser og faktuelle fejl, over korrektioner af uhensigtsmæssige mødeformer og frem til de mere ansigtstruende rettelser af medarbejderes forkerte forudsætninger. Lederen ved bedst og er ikke sen til at pointere det. Lederen markerer dermed to ting: for det første hans status, og for det andet de organisatoriske normer. Gennem lederens kommentarer, ændringer og rettelser bliver det tydeligt for de andre, hvilke normer der gælder. Mie Femø Nielsen peger her på tre typer af adfærd, der har normativ karakter.

 

1. Den kommunikative adfærd er normativt defineret ved, at man skal bruge de rette ord, komme med de rette fakta, være eksakt, ikke være tvetydig, være eksplicit, informere udtømmende, holde sig til emnet, ikke blive for detaljeret, tale om tingene i den rette rækkefølge, overholde talerrækken og ikke bruge for meget tid.

 

2. Den organisatoriske adfærd er normativt defineret ved, at man skal have den rette forståelse af organisatoriske anliggender, tænke på den rette måde om organisatoriske anliggender, have motiv til beslutninger og handlinger, der gavner organisationen, prioritere beslutninger og handlinger, så de gavner organisationen, være retfærdig over for sine kollegaer, overholde deadlines og overholde budgetter og økonomiske rammer.    

 

3. Den faglige adfærd er normativt defineret ved, at man skal kalde ting og personer ved det navn, der anvendes i branchen, vise, at man kan både det fulde navn og de mere mundrette kortformer, anvende de kriterier for kvalitet og status, der anvendes i branchen, søge det ypperste faglige niveau inden for hver delopgave, argumentere fagligt ved at redegøre for prioriteringer af valg og beslutninger og prioritere høj faglighed over bekvemmelighed.

 

Fortolkningsledelse

Normerne praktiseres i tavshed, men viser sig tydeligt, hver gang en deltager træder ved siden af og begår normbrud. Det giver lederen lejlighed til at korrekse og dermed vise sit lederskab. Desto stærkere virksomhed, desto stærkere leder, desto stærkere kultur og desto flere korrektioner, der sætter normer for god og rigtig praksis. Det er en tiltagende socialiseringsproces, hvor mellemlederen er en helt central brik. Den, der bliver korrigeret, bringes nemlig til at tænke og handle i overensstemmelse med organisationens kultur, værdier og strategiske interesser. Det kalder Mie Femø Nielsen også for fortolkningsledelse. Fortolkningsledelse er, hvad ledere gør, når de arbejder på at lære medarbejderne at tænke ligesom organisationen. De fortolker organisationens (topledelsens) budskaber, så de giver mening for medarbejderne. At være leder handler derfor om at gøre ledelse gennem fortolkninger og situationsdefinitioner, der bedst muligt bearbejder medarbejdernes iagttagelser og besvarer deres spørgsmål.

 

Mellemlederen skal hele tiden gøre dette i konkurrence og i samarbejde med medarbejderne. Hvis en konkurrerende fortolkning viser sig at vinde genklang, virker det underminerende på lederens position. Det gode råd til mellemlederen er derfor omvendt: Tilvejebring de bedste fortolkninger, og du sikrer dig ledelsesretten.

 

Støt mellemlederen

I dag er mange mellemledere fagligt stærke, men ikke særlig bevidste om deres kommunikative signaler. Deres positioner bliver svage i manglen på stærke kommunikative evner. Mellemlederne skal derfor have støtte. De har ikke alene brug for træning i mundtlig kommunikation og mødeledelse, men de skal også klædes på til at kunne fortolke konteksten og skabe mening for medarbejderne. Den moderne kommunikationsafdelings fornemmeste opgave er at uddanne mellemlederne til denne opgave. 

Relaterede artikler

Medarbejdertilfredshed øger produktiviteten - Ny amerikansk undersøgelse viser, at der er store gevinster at hente ved at give medarbejderne større in...
Medarbejderne: Topledelsen kommunikerer dårligt - Topledere er ikke særligt gode til at kommunikerer. Det mener to ud af tre medarbejdere ifølge en undersøgelse, som komm...
Ledelse ER kommunikation - Leif Pjetursson nye bog Når ledelse er kommunikation beskæftiger sig med lederens personlige evne til at kommunikere. Kf...
Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret - Hvad er succesfuld forandringsledelse? Hvilke klassiske fejl begår organisationer når de skal forandre? Og hvilke udford...
Hvilket politisk slogan er din mellemleder? - Mellemlederen befinder sig i vulkanens øje. I et krydspres mellem topledelsen og medarbejderne. Men er der overhovedet p...
Intern mundtlig ledelseskommunikation - når ledelse og kommunikation går hånd i hånd - Mange undersøgelser har i de seneste år peget på, at kommunikationen mellem medarbejderen og den nærmeste leder, bliver ...
Mundtlig ledelseskommunikation - Mange undersøgelser har i de seneste år peget på at kommunikationen mellem medarbejderen og den nærmeste leder bliver de...
Lad gå videre om Lad gå videre - “Prenez garde aux enfants!” – det er ikke noget for børnene - siger uglefaderen i H.C. Andersens historie: ”Det er gansk...
Hvordan overlever du de første 100 dage som chef? - Forestil dig, at du får jobbet som koncernchef for SAS. Fra pressen kender du til virksomhedens udfordringer. Lad os for...
Intimideringskommunikation - En fabriksfilosof og en arbejdspsykolog skriver intimideringskommunikerende om intimideringskommunikation. Det vil sige ...
En almindelig dag hos en almindelig mellemleder - Konklusionen er klar: En god lederkommunikation i virksomheden har mindst tre gode effekter. Den bidrager til et godt ar...
Læg linjen med linjekommunikation - Quickfix-kommunikation findes ikke. Vil man have budskaber frem internt i organisationen, kræver det, at man lægger de s...
Sæt virksomheden på værdier - Kommunikation har ændret sig fra at være et afgrænset område i virksomhederne til at være en aktivitet der griber ind i ...
Tal mere, skriv mindre - Her er to parter, der sjældent taler sammen i virksomheden: mellemledere og kommunikationsmedarbejdere. Hvorfor? Fordi m...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Kursus

Kom godt i gang med mobilvideo

Kurset er udsolgt - tilmeld dig hvis du vil på venteliste

Se alle Bliv klogere

Få nyhedsbrev

Kursus

Kom godt i gang med mobilvideo

Kurset er udsolgt - tilmeld dig hvis du vil på venteliste

Se alle Bliv klogere

Job

Praktikant

Frist: 20. juli

SoMe-medarbejder

Frist: 31. juli

Content Marketing-medarbejder

Frist: 13. juli
Se alle job Indryk job

Kom til K-dag om Facebook

Lær Facebooks vigtigste og nyeste funktioner

29. august

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.