Hvorfor er ledelse i dag kommunikation?

Det hænger for mig at se sammen med, at virksomhederne for en stor del har forladt den gammeldags regel- og ordrestyrede virksomhed til fordel for den visions- og værdistyrede virksomhed. Her er det i sagens natur enormt vigtigt, at man som leder permanent kan kommunikere visionerne og værdierne. Skiftet har også ført til en ny og langt mere åben ledelsesstil. En moderne leder kan simpelthen ikke skabe bedre resultater, hvis han ikke finder ind til, hvad der driver hver eneste medarbejder. Resultaterne kommer, når den enkeltes medarbejders kompetencer og arbejdsevne er fuldt i spil. Jeg vil også pege på, at man i den moderne virksomhed – helt i tråd med Luhmans systemteorier – skal lære at navigere i den stadig større kompleksitet, som det moderne samfund indebærer. Det kræver, at man som leder bruger meget mere tid på at forstå og fortolke de mange ude- og indefrakommende input sammen med sine medarbejderne. Her er det vigtigt, at man kan iagttage og lære af sine hidtidige erfaringer. Men selv om det hele er blevet så komplekst, er det er vigtigt, at man som leder kan træffe nogle valg, bane nogle nye veje, som man tror fuldt og fast på.

Hvad er hovedbudskabet med din bog?

Jeg vil lære lederne at gøre det til en vane at iagttage og reflektere over deres kommunikation. Derfor har alle bogens afsnit refleksionsøvelser, der tvinger lederen til at tænke over, hvordan han kommunikerer i dag og hvordan han kan gøre det bedre i morgen. Det har også været vigtigt for mig at give lederne et samlet og enkelt overblik over det enorme område, som den moderne, interne kommunikation i dag dækker. Her farer man meget let vild og mister fornemmelsen af sammenhæng. Hvor skal man begynde og ende?

Jeg vil også godt understrege, at for mig er det ikke nok, at lederen akademisk bliver klogere på kommunikation. Det er ikke nok at få en stor hjerne. Der skal krop til. Jeg vil gerne anspore lederen til at ændre sin kommunikation i hverdagen, så folk omkring ham mærker en forskel til det bedre. Målet er, at lederen bliver bedre til at skabe resultater, samtidig med at han formår at skabe et miljø, hvor medarbejderne trives og oplever at de får brugt deres kompetencer og potentialer på den fede måde.

Hvorfor har du valgt dette budskab?

Vi kan alle se, at en leders evne til at kommunikere i stigende grad afgør, om han får succes eller ej. Tænk bare på den megen debat om politikernes evne til at brænde igennem. Tænk på de erhvervsledere, der stadig gemmer sig bag en lukket dør. I det store billede spiller kommunikation en helt afgørende rolle, hvis det skal lykkes med de mange sammenlægninger, som den offentlige sektor har gang i, og hvis erhvervslivet skal lære at se på globaliseringen som en mulighed i stedet for som en trussel. I dag er det vigtigt at alle medarbejdere bliver engageret og involveret i alle de forandringer, der står for døren. Der er ikke længere råd til at have folk siddende på sidelinjen.

Hvad er de vigtigste kommunikationsmæssige udfordringer for en moderne ledelse?

Selv om mange top- og mellemledere i dag er blevet mere opmærksomme på deres kommunikation, er der stadig masser at forbedre. Det viser også en lang række undersøgelser af den moderne leders vigtigste udfordringer, nemlig at lederen skal have menneskekundskab, skal besidde passion, skal have dialogskabende evner, evne at holde fast i en mission og vision samt evne til at motivere og engagere medarbejderne i de konstante forandringer.

Lad mig uddybe lidt. En leder skal gøre det til en vane at iagttage og reflektere over sin måde at kommunikere på. Det gælder både i forhold til sig selv og i forhold til andre. Man skal også mærke, at han brænder for sit arbejde og at han lever de værdier, virksomheden og han personligt står for. Kommunikation skal være en naturlig del af hans arbejdsmåde. Han skal hele tiden tænke over sin fremtoning, sin måde at fremlægge tingene på og på målgruppens situation og behov.

Det vigtigste er måske, at lederen klart kan præsentere, engagere og involvere medarbejderne i fælles visioner, mål og værdier. Han skal også tænke strategisk, så medarbejdere forstår, hvordan det lille og store billede hænger sammen. Det er naturligvis også meget vigtigt, at lederen skaber en god dialog med sine medarbejderne, med de enkelte team og med sine lederkolleger. Han skal kende sine medarbejdere og team til bunds, så han finder ind til, hvad der driver dem inderst inde. Det skaber motivation og giver masser af ny energi.

Hvad er de klassiske fem fejl i ledelseskommunikation i dag?

1. At topledelsen og mellemledelsen ikke taler godt nok sammen og får skabt et fælles billede af den retning, som virksomheden vil bevæge sig. Det betyder, at det er meget svært for mellemlederne at engagere sig helhjertet. Topledelsen er - måske især inden for den offentlige sektor - langt fra mellemlederne og medarbejderne. Der er en stor formel distance, hvad magtrelationerne og symbolerne er med til at forstærke. Toplederne taler ofte en mere lineært og rationelt sprog, hvilket gør det svært at kommunikere med mellemlederne. Mange af dem har nemlig fået øjnene op for, hvor vigtigt det er at skabe gode kommunikationsprocesser, der involverer medarbejderne, hvis fx en forandring skal føres frem til succes.
   
2. At lederne ikke efterlever virksomhedens værdier. Hvad skal få medarbejderne til at tage virksomhedens værdier til sig, når ingen gang lederne virkelig bestræber sig på at leve dem? Hvordan skal man reagere som medarbejder, når ledere, der åbenlyst ikke ændrer sig, får lov at fortsætte? Det skaber resignation og mismod.
   
3. At virksomheder har alt for mange forandringsprojekter i gang på én gang, uden at gøre nogen af dem helt færdige. Der er brug for større fokus, fx på 1-2 hovedprojekter, som man målrettet går efter. Det store antal af forandringsprojekter, hvor man ikke kan se den røde tråd, betyder også, at medarbejderne kører trætte, fordi de ikke oplever sejrene og gevinsterne. De er meget vigtige at fejre.
   
4. At mellemlederne betragter deres medarbejdere som en grå masse. De skal i langt højere grad erkende, at ethvert menneske er unikt og at ”mandskabet” kræver forskellig behandling, hvis de skal præstere toppræstationer. Det er vigtigt at betragte hver eneste medarbejder som en stjerne, hvis man vil have det bedste ud af vedkommende. Omvendt er det også meget vigtigt, at lederen skabe en holdånd, hvor holdet er det vigtigste, og hvor medarbejderne oplever, at de spiller og har den rigtige plads på holdet.
   
5. At linjeorganisationen og projektorganisationen modarbejder hinanden. Linjechefen vil ofte opleve, at hans bedste medarbejdere bliver ”stjålet” til spændende tværorganisatoriske projekter, mens projektlederen ofte oplever, at han har svært ved at vinde ledelsens bevågenhed, fordi linjelederne og topledelsen ikke bakker nok op om projektet.

Hvem gør det godt i det private erhvervsliv ud fra dine idealer om god kommunikation?

I min bog fremhæver jeg tre topledere, som jeg mener i særlig grad har udmærket sig. Det gælder den verdensberømte amerikanske foredragsholder Jack Welch, der er tidligere CEO for det mægtige General Electrics med 300.000 medarbejdere. Det gælder SAS tidligere administrerende direktør Jan Carlzon og tidligere adm. direktør for Oticon Lars Kolind. Fælles for dem er, at de alle skabte en dragende vision for deres virksomhed, som de holdt fast i, at de rev pyramiderne ned og bekæmpede bureaukrati med næb og klør, at de skabte en helt ny retning for og fortælling om deres virksomhed, at de havde en meget udadvendt og kommunikerende ledelsesstil og havde enorm energi, der smittede af på medarbejdernes engagement.

Hvad er opskriften på en vellykket forandringskommunikation?

Det er et stort og bredt spørgsmål, men lad mig fremhæve nogle af de vigtigste ingredienser efter min mening.

For det første er det vigtigt, at lederne vil forandringen, det skal lyse igennem hele kommunikationen.

For det andet skal lederne kunne formulere en dragende vision for forandringen, hvor man også værdsætter medarbejdernes hidtidige indsats. Man motiverer ikke mennesker til at bygge både ved at herse med dem, men ved at få dem til at længes efter det åbne hav.

For det tredje skal lederne væk fra deres rygmarvsreaktion om, at medarbejderne over en bank er modstandere af forandringer. Det er gammeldags tænkning. Masser af moderne medarbejderne går meget gerne ind i forandringer, men de skal give mening og opleves i en sammenhæng. Mennesker ser naturligvis især positivt på en forandring, hvis de oplever nogle fordele – både for dem selv og virksomheden. Det samme er tilfældet med det omvendte. Medarbejdere stritter imod, hvis forandringen ikke giver mening, og hvis morgendagen ser ud til at blive ringere end i dag. Her har lederen en meget vigtigt opgave med at lytte og begrunde forandringen over for hver enkelt medarbejder. Det bør ikke være et tabu at få lov til at komme af med sin modstand.

For det fjerde skal man skabe tryg forandring, som vi især kender fra Blairs politiske kommunikation. Man skal som leder gøre det ukendte kendt ved nøje at visualisere fremtiden sammen med medarbejderne. Forandringen skal være begribelig og håndterlig.

For det femte kræver god forandringskommunikation effektiv og bevidst planlægning, men ikke mere stift end at man kan justere undervejs alt efter reaktionerne fra målgruppen. Det er meget vigtigt, at man forstår at kombinere top-down og bottom-up kommunikation og integrerer budskaberne i alle de tilgængelige kommunikationskanaler.

Hvad er de klassiske faldgruber i forandringskommunikation?

Det er at gøre det modsatte af, hvad jeg netop har foreskrevet i mine svar i det forudgående spørgsmål! Men lad mig give nogle svar alligevel. For det første er det meget få virksomheder, der får formuleret en vision og nogle hovedbudskaber, som alle kan huske og som går hen og bliver en ledetråd i virksomhedens fremadrettede arbejde.

Alt for ofte formulerer man alle de udfordringer virksomheden står over for, uden at vælge 1-2 hovedudfordringer ud. Ingen kan huske 8-10 udfordringer på én gang. Det hele bliver en grød, som det er svært at engagere sig i. Toplederen skal for det andet langt mere ud af busken. Man kan ikke længere sidde bag en lukket dør i sit hjørnekontor. Man skal ud og tale med folk, hører hvordan de tager forandringen til sig, høre hvad der måske er brug for at ændre i kommunikationen og budskaberne. Forandringen skal sælges permanent, ligesom når en politiker går ud og skal sælge sit partiprogram. Det kræver også at man bliver ved med at kommunikere de samme budskaber, men sagt på forskellig måde, så folk ikke køre trætte i det.

Mellemlederen skal beslutte, at han er fødselshjælper i en forandring. Han skal sørge for at involvere medarbejderne maksimalt og han skal vænne sig af med altid at vide bedst og føle sig bedst. Han skal holde sine øjne stift rettet mod målet: at skabe resultater gennem andre. Og så betyder de ydre magtsymboler mindre.

Hvis du skal give et godt råd til en leder- hvad skal det så være?

Mit bedste råd vil nok være at lederen hele tiden gør tingene enkle. Som Jack Welch har sagt det: Jo enklere din idé er forklaret, desto bedre er det. Du kommunikerer, du kommunikerer og du kommunikerer lidt mere. Det hele handler om konsistens, enkelhed og gentagelse. Mit andet råd er, at lederen opfører sig som et ordentligt menneske, der både kan træffe beslutninger, men også kan udvise høj empati Også her kan Welch inspirere til nogle gode ord: Hvis ikke lederne forstår at omsætte deres tale til handling, er alle planer, fine værdier, løfter, drømme for fremtiden bare snak.

Leif Pjetursson er cand.mag. og har den journalistiske tillægsuddannelse. Han har gennem en række år beskæftiget sig med virksomhedskommunikation på bl.a. Teknologisk Institut og KMD og har siden 1999 arbejdet som kommunikationsrådgiver i konsulentvirksomheden ChangeCom. Virksomheden løser opgaver for både offentlige og private organisationer. Leif Pjetursson er desuden ekstern lektor på Handelshøjskolen i København og underviser på Forvaltningshøjskolens forskellige lederuddannelser. Desuden er han medredaktør og medforfatter til bogen Modtageren som medproducent, som udkom i 2002.