Vil den turbulens, der for tiden præger finansmarkederne, slå igennem i andre industrier – og hvornår? Har subprime krisen i USA toppet? Hvordan vil det amerikanske valg påvirke de globale konjunkturer? Kan væksten i Asien fortsætte i samme takt som hidtil, eller vil tigerøkonomierne tabe pusten? Der kan rejses mange spørgsmål, men – desværre – uden mange absolutte svar. For dem kan ikke engang vismændene diske op med.

Men forudsættes der en vis opbremsning konjunkturmæssigt, er spørgsmålet for de næste par år, hvad dette vil betyde for konsulentbranchen. Lad mig i det følgende komme med nogle forskellige bud på, hvad der vil ske.

Første bud på fremtiden: Der vil være mindre aggressiv vækst

Det første bud er, at en mindre aggressiv vækst for konsulentvirksomhederne kan være en fordel. For selv en mindre nedgang vil forhåbentlig give anledning til en smule strategisk selvransagelse. Samtidig kan det betyde, at branchen får mulighed for dels en vis konsolidering og dels at gennemføre et kvalifikationsmæssigt eftersyn. For erfaringer fra tidligere tider viser, at konsulentvirksomheder har en tendens til at slække på kvalitetskravene i forbindelse med ansættelser, når markedet vokser. Kapacitet er til tider blevet prioriteret højere end kvalitet, selvom mange måske ikke vil indrømme det. Samtidig viser en markant vækst i en rådgivningsbranche, at drift – og løsning af kundernes opgaver her og nu – til tider prioriteres højere end udvikling. Så for nogle virksomheder har væksten ført til et kompetencemæssigt efterslæb. En svagere vækst kan derfor sikre, at kompetencer fornys.

Andet bud på fremtiden: Der vil stadig være lige travlt

Et andet bud vil være, at mange konsulentvirksomheder fortsat får travlt. For selv en afdæmpning i konjunkturerne vil ikke nødvendigvis medføre et markant fald i efterspørgselen på konsulentservices. Dertil er konsulenter efterhånden i for høj grad blevet en vel indarbejdet og fast ingrediens i arbejdsmarkedet. Fx må det skønnes, at it fortsat vil have en stor betydning, givet den kompleksitet og nødvendighed af en velfungerende infrastruktur, mange virksomheder og offentlige organisationer har behov for. For kommunikationskonsulenter gør sig noget tilsvarende gældende, idet kommunikation, forstået som både ekstern og intern, har en yderst central placering i mange virksomheder. Dog er det et område, hvor det udmærket kan tænkes, at virksomhederne selv får flere kompetencer gennem ansættelse af flere kommunikationsfolk. Så konsulenterne på området skal ikke føle sig for sikre i sadlen.

Tredje bud på fremtiden:

Det tredje bud drejer sig om, at virksomheder fremover skal være endnu mere velfungerende end i dag i form af at være både en god og en effektiv arbejdsplads. Det vil blandt medføre, at kravet til, hvordan fx de menneskelige ressourcer håndteres over en bred kam, fortsat vil være i søgelyset de næste par år. Midlet er bedre ledelse og mere velfungerende organisationer. Kvalitetsreformen er et eksempel, som klart vil stimulere anvendelsen af ledelseskonsulenter i Danmark, omend konkurrencen om opgaverne vil blive tæt.

Derimod kan der være konsulentområder, fx strategifeltet, hvor konsulentindsatsen ændres fx i form af en neddrosling af de større analytiske opgaver til fordel for konsulenter, der kan facilitere processer. For mange virksomheder i dag har selv fagfolk, der kan gennemføre de mange analyser. Så på visse områder kan der forekomme en vis mindre efterspørgsel eller måske en ændring af konsulentopgavernes profil.

Men som helhed er synspunktet, at konsulentmarkedet fremover ikke vil opleve en markant opbremsning – måske i modsætning til omkring år 2000, hvor konsulentbranchen på det nærmeste oplevede en ’frit fald’-situation. Der er således fortsat grund til en vis optimisme i branchen.

Hvad bør konsulenterne gøre

Et centralt spørgsmål er derfor, hvad konsulentvirksomhederne bør gøre de næste par år for at sikre en hensigtsmæssig udvikling. Og her skal gives fem råd:

1. Råd: Gennemfør et kvalitetscheck af virksomheden.

Spørgsmålet er, om virksomheden har de rette ydelser, kompetencer og personer. En vis opbremsning bør i hvert fald benyttes til at undersøge, om alt i virksomheden er på omgangshøjde med de faglige ambitioner, man har. Og er der mistfit på visse områder, skal der ske en justering.

2. Råd: Innovation og udvikling er fremtiden

En hårdt presset driftssituation over en længere periode sætter ofte fornyelse på bagsædet. Derfor bør de fleste virksomheder gennemgå et innovationseftersyn. For har vi de rette ydelser på hylderne, og på hvilke område bør fornyelsen ske? Nøglespørgsmålet, som enhver konsulentvirksomhed må stille sig selv, er således, om der er behov for en mere tydelig produkt- og vidensudvikling.

3. Råd: Prioriter strategisk udvikling

Et område, der bør have høj prioritet, er virksomhedens strategiske udvikling. For i hvilken retning ønskes virksomheden bevæget hen? Skal virksomheden fortsætte den hidtidige udviklingskurve, eller bør der ske et sporskifte? Fx kan et spørgsmål omhandle, om virksomheden skal fortsætte som selvstændig, eller om der skal findes nye samarbejdspartnere eller ejere nationalt og/eller internationalt. Dette er relevant, idet kunderne hyppigere efterspørger ydelser med et mere globalt indhold. Og spørgsmålet er, hvor godt klædt på mange konsulentvirksomheder er, når det gælder denne dimension af deres forretning.

4. Råd: Check jeres incitamentsstruktur

Mange konsulentvirksomheder kæmper til stadighed med spørgsmålet om den rette incitamentsstruktur, dvs. de aflønningsprincipper, den enkelte virksomhed benytter sig af. Vel vidende, at der ikke findes en standardformel, er spørgsmålet fortsat, om den incitamentsmodel, der findes i den enkelte konsulentvirksomhed, er optimal. I hvert fald bør den checkes for også herigennem at sikre en høj fastholdelsesrate. For mange konsulentvirksomheder har gennem årene oplevet en (u)forholdsmæssig høj omsætningshastighed blandt de professionelle medarbejdere. Dygtige medarbejdere skal fastholdes, og derfor skal konsulentvirksomheden checke, om dens incitamentsstruktur er tidssvarende.

5. Råd: Gennemfør et ledelsescheck

Endelig bør der ske et ledelsescheck. Behovet for en styrkelse af ledelsesforholdene i mange konsulentvirksomheder er vokset i løbet af de senere år, dog uden at der altid er blevet sat ind på den ledelsesmæssige arena. Dagsordenen i virksomhederne bør vedrøre professionel ledelse af de professionelle. Erfaringer og analyser viser, at det er et område, som kan styrkes, jf. tesen om, at ’Professionel service firms have been managed in one of two ways: Badly or not at all.’ Spørgsmålet er, om virksomheden og de professionelle ledes på en måde, der er 2010 værdig. Det bør i hvert fald efterprøves. Og såfremt virksomheden ønsker at være en succes i 2010, forekommer det nødvendigt med et ledelsescheck i mange konsulentvirksomheder.

Der er nok at tage fat på

Som det fremgår, er der nok at tage fat på for konsulentvirksomhederne. Ikke kun i forhold til professionel betjening af kunderne og de dertil hørende opgaveløsninger, men også i relation til, hvordan virksomhederne fungerer på en række områder. Så selv om der måtte ske en vis ekstern opbremsning i markedet, synes det ønskeligt at speede op på de indre linier.

For dermed kan grundlaget for den næste vækstbølge blive lagt.