Krisekommunikationens ABC

Artiklen er udlånt fra Kom Magasinet nr. 12

Ansvar (1): At have ansvaret for den eller de krænkende handlinger der har udløst en krise, kan være fatalt. Derfor er den retoriske håndtering af ansvaret for en krænkende handling en vigtig disciplin. Ifølge retorikeren William Benoit kan ansvar håndteres på fem måder:

1) Benægtelse. Man kan pure benægte ansvaret for krisen.

2) Unddragelse. Her anerkender man involvering i krisen, men skyder ansvaret over på andre aktører, som da Danske Bank placerede ansvaret for sit computernedbrud hos IBM.

3) Minimering. I den tredje af Benoits strategier forsøger man retorisk at reducere omfanget af såvel ens ansvar som af problemets størrelse. Det kan blandt andet ske ved at angribe den anklagende part ved at underminere dennes troværdighed. Eller det kan ske ved at man trivialiserer krisens kendsgerninger ved at sætte dem i forhold til andre mere ubehagelige facts. For eksempel: ”ja, x er farligt, men x er stadig mere sikkert end at køre i bil.”

Benoits to sidste strategier for ansvarshåndtering består i en kombination af retorik og handlinger:

4) Adfærdsændring. Man ændrer sin praksis på det kriseramte område.

5) Knæfald. Man påtager sig ganske enkelt ansvaret og beder krisens berørte parter og offentligheden om tilgivelse.

Ansvar (2): Se corporate social responsibility.

Budskab: Kernen i enhver kommunikationsindsats. I kriser handler det ikke kun om at offentlighed og interessenter forstår ens budskab. Det er mindst lige så vigtigt at ingen misforstår budskabet. Kriser kræver tydelig og utvetydig kommunikation om ens del i ansvaret for krisen, intentioner og handlingsplaner (se framing).

Corporate social responsibility: Ideen om at virksomheder skal tage socialt ansvar i samfundet, er baseret på en filosofi om at virksomheden skal behandle såvel interne som eksterne stakeholdere på en etisk forsvarlig måde. Body Shop var en af foregangsvirksomhederne med miljøengagement og modstand mod dyreforsøg. Siden fulgte Nike med deres initiativer i forhold til børnearbejde hvor de gik fra at være global paria blandt ngo’er (non governmental organizations) til at blive normsættende på området som FN-partner. En mere kynisk opfattelse af corporate social responsibilty er at det ganske enkelt er god issue management fordi mange kriser proaktivt kan forebygges hvis virksomheder virker som om de tager et samfundsansvar.

Dobbelte krise, Den: De massemedierede kriser som vedrører virksomheders image, ledsages ofte af en kommunikationskrise. Kommunikationskriser skyldes at virksomhederne ikke selv forstår at styre deres egen krisekommunikation, og temaet for disse kriser er netop hvordan virksomheden har håndteret et kriseforløbe i medierne. It’s not the crime – it’s the cover-up, som man siger i Washington. Problemet er ikke krisens forbrydelse, men krisekommunikationens coverup.

Etos: Det græske ord for karakter og moralsk grundholdning. Inden for retorikken er etos den af de tre retoriske appelformer der i kraft af tillid til afsenderens personlighed og karakter appellerer til modtageren. At have etos er naturligvis centralt i en krise. Novos administrerende direktør Lars Rebien Sørensen havde på grund af Novos høje troværdighed i befolkningen stor etos i Sydafrikasagen om kopimedicin. Og det på trods af at sagen handlede om at verdens største medicinalfirmaer nægtede fattige afrikanere adgang til billig aids-medicin.

Frame – krisens fortolkningsramme: Skat er en byrde, ikke sandt? Den amerikanske lingvist George Lakoff har vist at ”skat” nemmere opfattes som en byrde hvis man sprogligt framer det med metaforer som ”skattetryk” og ”skattelettelser”. Den sproglige framing af hvordan en krise skal opfattes er et vigtigt våben i krisekommunikation. I Brent Spar-krisen var Greenpeace bedre end Shell til at opstille en fortolkningsramme som folk kunne forstå. Deres kamp var David (i gummibåde) mod Goliat (med vandkanoner). Den store onde industri over for den gode moder natur. Et enkelt skema vi alle kunne forstå. Tilsvarende kan man sprogligt frame sig selv som uheldigt offer for omstændighederne. En sætning som ”det er en meget kedelig sag jeg her er blevet viklet ind i” er et kongeeksempel på en sproglig framing fra et offer der ikke vil gøres ansvarligt. Til gengæld kan en frame der ikke er ordentligt gennemtænkt, eksplodere i hovedet på en. Aldrig så snart havde Nixon sagt at han ikke var en skurk før alle fortolkede ham som netop en skurk. Og Schlüter nåede knap nok at sige at der ikke var fejet noget ind under gulvtæppet før man begyndte at lede efter tamiler under det selv samme tæppe.

Grundforløb: Alle kriser udvikler sig over tid og har som en hver anden god tragedie en begyndelse, en midte og en slutning. Ian I. Mitroff, der har skrevet bogen The Essential Guide to Managing Corporate Crises, har opstillet en model over det typiske kriseforløb.

Begyndelse: Krisen spirer. I denne fase er der endnu mulighed for forebyggelse.

Midte: Fuld blomstring og krisen topper. Medierne trækker konfliktlinjerne op. Typiske reaktioner vil være nogle forsøg på at inddæmme krisen.

Slutning: Krisen falmer, og stridsspørgsmålet finder en afklaring. Det er i denne fase organisationen, ifølge Mitroff, typisk bør samle op på sine erfaringer for at undgå nye potentielle kriser.

Håndtering af kriser: Krisekommunikation og håndtering af kriser er to sider af samme sag. Robert L. Heath, der er forfatter til en af de mest læste bøger om Issue management, har udtalt at krisekommunikation er udøvelsen af ”narrativ kontrol”, forstået som kontrol over ens egen og pressens fortælling om krisen. Den britiske analytiker, Cecil Northcote Parkinson, mener at tavshed i en krise er en dødssynd fordi: ”manglen på kommunikation skaber et informationstomrum fyldt med rygter, fejlfortolkninger og gift”. Mon ikke Henriette Kjær og Hanne Nørrisgård vil give både Heath og Parkinson ret?

Issue og Issue management: Et ”issue” kan defineres som et emne eller tema der af forskellige parter bliver opfattet som afgørende. Frihandel er for eksempel et (negativt) issue for ATTAC. Ligeledes er ”fri hash” et issue både for terminale aids-patienter, pushere og Justitsministeriet. Et issue kan i sagens natur være hvad som helst, og der er en glidende overgang mellem et issue og en egentlig krise. En krise vil ofte være et resultat af et eller flere issues der har ulmet og udviklet sig til en krise. Issue Management opstod i 1970’ernes USA som erhvervslivets modstrategi til en række folkelige bevægelser (blandt andet miljøbevægelsen) der satte spørgsmålstegn ved om erhvervslivets aktiviteter var forenelige med samfundets almene interesser.

Journalisten: Journalister og pressen er centrale aktører i næsten alle kriser, enten som neutrale budbringere eller som aktive medskabere af begivenhederne. Typiske eksempler på fejl i forhold til kommunikation med pressen er for det første en manglende forberedelse af dialog med journalister, herunder manglende holdning til de issues de spørger om. For det andet bærer mange virksomheders krisehåndtering i pressekontakten præg af en tendens til at skifte meninger og komme med modsatrettede udmeldinger i løbet af kriseforløbet.

Krise: Af det græske krisis der betyder afgørelse eller dom. En krise er et afgørende vendepunkt eller en vanskelig situation. Inden for lægevidenskaben angiver en krise det tidspunkt i et sygdomsforløb hvor det afgøres om en patient vil komme sig eller ej. Den amerikanske krisekommunikationsekspert Robert L. Heath bruger sygdomsmetaforen til at angive forskellige typer af krisers alvor fra ”sengeleje” til ”kroniske” kriser. De kroniske kriser kræver at organisationen kommunikerer og formulerer en adfærdsændring. Denne type af kriser påvirker interessenternes tillid til organisationen. Det danske landbrugs evige problem med forurening er et godt eksempel på en kronisk krise. Men en krise kan også være fatal: Organisationen kan blive så ”medtaget” af krisen at den må opgive den kriseramte del af sin virksomhed. Det skete for eksempel da kemigiganten Monsanto endte med at sælge sin gmo-afdeling efter dens mislykkede håndtering af modstanden mod genmodificerede organismer i løbet af halvfemserne.

Legalitet vs. legitimitet. (se Nypolitik).

Myter: De fem mest udbredte myter i virksomheder om kriser er

• Virksomhedens størrelse er en beskyttelse i sig selv. Alle organisationer kan blive ramt, og netop størrelsen kan ofte være et problem.

• Enhver krise er så unik at det er umuligt at forberede sig. Her viser al forskning inden for krisehåndtering at kriser følger det sammen forløb og grundlæggende har de samme træk.

• En krise er en isoleret begivenhed. En krise vil meget ofte være kulminationen på en række ulmende problemer, og kriser kan derfor bruges i organisationens strategiske planlægning.

• Kriser er kun negative. Mange kriser har ført til positive ændringer i policy og adfærd der igen har haft positiv effekt på såvel brand som omsætning. Nike og Arla er gode eksempler.

• Det vigtigste er at sikre sig at virksomhedens image bliver genoprettet. Ofte peger en krise på flere underliggende issues der kun kan håndteres gennem en ændring af organisationens adfærd.

Nypolitik vs. Gammelpolitik: Mange kriser skyldes en diskrepans mellem virksomhedernes værdier og befolkningens i moderne vestlige demokratier. Befolkningen fokuserer på etik, og virksomhederne fokuserer på økonomi. Folk argumenterer ud fra etik, identitet, følelser og livsværdier, mens virksomhederne argumenterer ud fra det legale og lovlige der tænker offentligheden i kategorierne det legitime og det etiske.

Offentlige mening, Den: Uanset hvad en krise handler om, vil både indhold og håndtering af krisen blive udsat for offentlighedens bevågenhed og bedømmelse. Når mange kriser er kommet bag på virksomheder eller politikere, skyldes det at de bliver overraskede over den folkelige opfattelse af en sag. Folket er ikke eksperter der kan forstå komplicerede risikokalkuler og juridiske spidsfindigheder. Folket tænker med følelserne og med (dobbelt)moralen. Derfor kan franske vine og oste pludselig boykottes, og derfor holder folk op med at købe benzin fra Shell. Den offentlige mening er stærkt omskiftelig og kan den ene dag se Henriette Kjær som skurk og den næste som offer for nogle omstændigheder (se Nypolitik).

Public Perception: Kriser er ofte styret af offentlighedens opfattelse af en sag. Offentlighedens opfattelse af et issue er baseret på intuition, følelser og etik (se offentlig mening og nypolitik).

Public Relations: Virksomhedens måde at retfærdiggøre sig på og influere den offentlige mening.

Rygter: Rygter er den altdominerende kommunikationsform i kriser. Mangel på rettidig kommunikationsindsats i en krise kan skabe et informationsvakuum der gør rygtedannelse uundgåelig. Men kriser kan også udløses af falske rygter: Wash’n Go-sagen er et godt dansk eksempel på en krise udløst af rygter. Her blev Proctor & Gambles shampoo beskyldt for at give hårtab. Omsætningen faldt, og P&G var nødt til at inddrage Miljøstyrelsen som tredjepart for at få genoprettet omdømmet.

Stakeholdere/interessenter: Danmarks ekspert i værdiledelse, Ole Thyssen, definerer en organisations interessenter som en part der kan påvirkes af organisationens beslutninger. Det vil sige aktivister, industri, potentielle aktivister, ansatte, forbrugere, kunder, lovgivere, jurister, investorer, naboer, medier og offentligheden i bred forstand. En stakeholder er en part der har en ”stake” eller andel i organisationen, og som både kan påvirke og blive påvirket.

Typer af kriser: Den danske krisekommunikatør Jens Otto Kjær Hansen har opstillet en typologi over kriser hvor han opererer med syv typer af kriser: økonomiske, informationsmæssige, fysiske, menneskelige, imagemæssige, naturbestemte og abnorme. Til den sidste type hører ifølge Kjær Hansen kidnapning og terrorangreb.

Ulmende kriser: En krise ulmer gerne i længere tid før den bryder ud. Man kan anskue en krise som den naturlige konsekvens og nogle gange kulminationen på et længere forløb hvor en sag hos organisationens interessenter udvikler sig fra at være et issue til at blive en fuldvoksen krise.

Varsling af kriser: I krisestyringsjargon taler man om ”early warning signals”. Rygter og løs snak omkring et issue kan bruges som krisevarsler. Et effektivt varslingssystem består af en kombination af issue management, risikoanalyse, stakeholderanalyse og informationsindsamling.

www.krise.com: Issues og crises management på internettet er et flittigt brugt redskab i krisehåndtering. Arlas Arlaforum er et glimrende eksempel på hvordan nettet kan bruges til at lave krisehåndtering. Arla har kontrol over informationerne samtidig med at de giver vrede forbrugere luft og scanner den offentlige mening for potentielle nye issues. Mange virksomheder har også en ”dark site”, en mørklagt del af deres hjemmeside der kan aktiveres i tilfælde af en krise. Flyselskabet SAS har for eksempel en færdig side med informationer til potentielle pårørende i tilfælde af flystyrt.

LITTERATUR

BENOIT, WILLIAM L. (1997). IMAGE REPAIR DISCOURSE AND CRISIS COMMUNICATION. PUBLIC RELATIONS REVIEW 23(2): 177-86.

HEATH, ROBERT L. (1997). STRATEGIC ISSUE MANAGEMENT. ORGANIZATIONS AND PUBLIC POLICY CHALLENGES. SAGE.

HANSEN, JENS OTTO KJÆR (2004). KAPITLET NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION. I BOGEN I ANDRES BRØD - HÅNDBOG OM INFORMATIONSJOURNALISTIK, VIRKSOMHEDSKOMMUNIKATION OG PUBLIC RELATIONS. FORLAGET AJOUR.

MITROFF, IAN I. ET AL (1996). THE ESSENTIAL GUIDE TO MANAGING CORPORATE CRISES. NEW YORK: OXFORD UNIVERSITY PRESS.

REGESTER, MIKE & LARKIN, JUDY (2005). RISK ISSUES AND CRISIS MANAGEMENT. KOGAN PAGE