Jørgen Pedersen (måske bedre kendt som Jøp fra Jøp, Ove & Myrthu) skrev i sin bog Spindoktor - manipulation (2003) om "afsendernes oprør", om hvordan afsenderne af budskaber (f.eks. erhvervsledere eller politikere) gør oprør mod formidlerne af de samme budskaber (medierne). Vi kan også kalde det for kommunikativ oprustning. Vi har i den seneste tid været vidne til endnu en episode i historien om dette oprør.

Vi har set virksomheder, som ikke vil finde sig i at blive hængt ud i medierne, og som i deres krisekommunikation går til modangreb. Vi har set virksomheder forsvare sig på en anderledes måde. Vi har set nye former for dialog med menigmand. Og vi har set kommunikationskanaler brugt på nye måder, og vi har set nye former for retorik.

Eksemplerne står i kø: Danske Bank, SuperBest og senest Pelsdyravlerforeningen, der i en veltilrettelagt og formodentlig ret dyr modkampagne går til angreb på TV2 og deres journalistiske praksis i forbindelse med afsløringer i programmet Operation X. Der synes at være dukket nye vilkår op for "kommunikationsspillet" i den retoriske arena, som åbner sig, når en krise bryder ud. Spillerne er tydeligvis blevet mere kompetente, mere strategiske og mere offensive i deres spil, og spillepladen og brikkerne har ændret karakter eller er blevet mindre entydig.

Alle kan komme i krise
For ti år siden var det først og fremmest private virksomheder, man tænkte på, når ord som krise og kriseberedskab blev anvendt. Men i dag er det vist blevet tydeligt for enhver, at alle (læs: alle) typer af organisationer kan komme ud for en krise. Det har f.eks. Forsvaret og Klimaministeriet på det seneste været med til at understrege. Og desværre på den knap så heldige måde. Først handlede det om en bog skrevet af en jægersoldat, som Forsvaret ville forhindre i at blive udgivet, men som man så selv "oversatte" til arabisk og gjorde offentlig tilgængelig. Dernæst handlede det om en dygtig chefforhandler ved navn Thomas Becker, der blev afskediget på grund af regnskabsrod, hvad der satte et større politisk spil i gang.

I begge tilfælde spillede organisationskulturen - og dermed også den interne kommunikationskultur - en væsentlig rolle som en af årsagerne til, at kriserne opstod. Forsvaret synes stadig at lide under en militær organisationskultur, hvor issues management, intern kommunikation og koordinering ikke er den stærke side. Og i Klimaministeriet kommer mange af medarbejderne fra andre ministerier, hvor der synes at herske ret så forskellige organisationskulturer: skal man gå efter resultater, eller skal man overholde reglerne? Becker var åbenbart mere til det første end til det sidste. Hvad der ikke er så heldigt, når departementschefen mener det modsatte.

Den komplekse krise
Finanskrisen eller den økonomiske krise har vist, at kriser kan være særdeles komplekse og udvikle sig i forskellige tempi med forskellige konsekvenser for forskellige organisationer. Det begyndte med store banker i USA og bredte sig så til knap så store banker i Danmark og andre dele af verden. Og derfra bredte det sig til erhvervsvirksomheder, der ikke længere kunne låne penge, leverandører, der ikke fik ordrer, og forbrugere, der ikke ville købe.

Finanskrisen er derfor en vigtig case, hvis man vil studere de komplekse interorganisatoriske relationer, som aktiveres, når en så omfattende global økonomisk krise bryder ud. Eller hvis man vil studere, hvordan vores traditionelle og statiske stakeholder-modeller pludselig bliver meget dynamiske med rolleskift og dannelse af konflikter og alliancer til følge. Vi har brug for Stakeholder Management 2.0. Finanskrisen synes i øvrigt også at have gjort alle ledere til "kriseledere" og alle eksperter til "kriseeksperter". Aldrig har kriseretorikken eller krisediskursen været stærkere.

Det komplekse brede perspektiv på krisekommunikation
Kriseledelse har siden midten af 1980'erne udviklet sig fra et snævert perspektiv, hvor man betragtede en krise som en isoleret negativ begivenhed og havde fokus på reaktiv kriseledelse, til et bredt perspektiv, hvor kriseledelse betragtes som en proces med et før, under og efter krisen, og hvor man i højere grad har fokus på proaktiv ledelse.

Inden for de sidste par år har vi imidlertid været vidne til en udvikling fra, hvad vi vil kalde det simple brede perspektiv til det komplekse brede perspektiv. I dette perspektiv betragtes en krise som en proces, der kan være svær at afgrænse. For hvornår starter en krise? Og hvornår slutter den? Hvornår startede krisen for SuperBest eller for minkavlerne? Var det da tv-programmerne Kontant og Operation X gik i luften? Eller var krisen i gang før? Og hvornår er den slut? Kriseledelse handler i dette perspektiv ikke kun om strategisk planlægning, men om at inddrage et mere emergent perspektiv på ledelse. Her bliver det kompetencer som evnen til at diagnosticere, improvisere og tænke situationsbestemt, der bliver afgørende.

Kriser står nu til forhandling
Det handler nu ikke længere kun om kriseplaner og krisestab, men også om risk management, issues management og stakeholder management, om krisekultur og krisetræning og nye former for kommunikationsledelse. Og frem for alt, et andet vigtigt kendetegn: kriser står til forhandling! Kriser er en social konstruktion, som hviler på fortolkning og er afhængig af de øjne, der ser, og den mund, der taler. Hvornår er noget en krise? Hvem bestemmer, hvornår der er krise? Her spiller ord, billeder og anden form for kommunikation en vigtig rolle. Det bliver til en kamp om terminologisk kontrol og om ikke blot stiltiende at lade andre sætte dagsordenen.

Set i det lys er det måske nemmere at forstå, hvad der foregår netop nu. Som virksomhed nøjes man ikke længere med bare at reagere. Man forsøger snarere selv at sætte dagsordenen eller at gå til modangreb. Pelsdyravlerforeningen er et godt eksempel på dette. Foreningen tager affære, da man finder ud af, at TV2 og Ekstra Bladet er i gang med Operation X, og at de samarbejder med dyrevelfærdsforeningen Anima. Det begynder med issues communication, som udvikler sig til krisekommunikation. Man forsøger at tage luften af den forventede kritik ved at indrykke et åbent brev til TV2's ledelse samt helsidesannoncer i dagbladene forud for tv-udsendelsen, som henviser til pelsdyravlerforeningens egen udlægning i form af interviews med de anklagede pelsdyravlere på nettet (små videoklip). Var det selvmål? Skabte man sig en dobbeltkrise? Eller var der ikke snarere tale om en virkningsfuld strategi? For det lykkedes at så lidt tvivl, ikke kun om Anima, men også og måske især om mediernes metoder.

Fra pyton til cobra på web
Ser vi på brugen af medier eller kanaler, er der også løbet en del vand i åen, siden vi første gang for alvor så en virksomhed benytte sig aktivt af en ad-hoc oprettet hjemmeside i forsvaret af sig selv under en krise. Det var under Dandy-sagen i 1999, at administrerende direktør Lars Funder i frustration over ikke at kunne fortælle Dandys side af sagen om V6-tyggegummiet valgte at oprette en ad-hoc hjemmeside med overskriften Fup eller Fakta, hvor borgere, journalister og andre interesserede kunne klikke sig ind og læse "sandheden om V6-tyggegummiet".

Ser vi på brugen af nettet til krisehåndtering i dag (inklusive blogs og de nye sociale medier), er der sket en drastig udvikling. Ikke alene er virksomhederne blevet mere opmærksomme på nettet og dets muligheder for at give virksomheden en stemme i en krisesituation, men de har også erfaret, hvordan netop dette medie også kan fungere som en vigtig accellerator under en krise. Simon Moore og Mike Seymours beskrivelse af nettet i Global Technology and Corporate Crisis (2005) har vist sig at holde stik. Hvor de klassiske medier kan beskrives metaforisk som en pytonslange, der langsomt kan kvæle en organisation i krise, kan nettet lige så metaforisk beskrives som en kobraslange, der slår til hurtigt, uventet og stærkt livstruende.

Det nye i dag er, at man ikke venter på at kobraen slår til, men selv slår til. Nettet i samspil med klassisk mediebrug (annoncekampagner) anvendes i dag ofte strategisk til krisehåndtering. Vi så det med Danske Bank og deres Danske mening-kampagne, og vi har netop set det igen med Pelsdyravlerforeningen og hos Superbest, der opretter en særlig hjemmeside (www.den2side.org) eller en særlig del af den almindelige hjemmeside (www.superbest.dk) for at håndtere en krise. En anbefaling: læs Mats Erikssons nye bog Nätens kriskommunikation (2009).

Nye publikationer og konferencer på vej
Det er dog ikke kun som organisatorisk praksis, at krisekommunikation udvikler sig i disse år. Også som akademisk disciplin er der sket en stor udvikling. Det kommer bl.a. til udtryk i en række store internationale publikationer og konferencer. Tidligere på året udkom den næsten 700 sider store Handbook of Risk and Crisis Communication (Routledge), redigeret af Robert L. Heath og H. Dan O'Hair, og i december måned i år udkommer den næsten 800 sider store The Handbook of Crisis Communication (Wiley-Blackwell), redigeret af W. Timothy Coombs og Sherry J. Holladay. Læg mærke til brugen af den bestemte artikel.

Og så er der vedholdende rygter om, at et nyt tidsskrift ved navn Journal of Risk and Crisis Communication snart vil begynde at udsende numre (efter sigende på foranledning af Matthew Seeger, Timothy Sellnow og Robert Ulmer).

Hvad angår konferencer, afholdte forskergruppen i krisekommunikation ved Ilmenau Universitet i Tyskland i begyndelsen af oktober en stor international konference med titlen "Crisis Communication at the Beginning of the 21st Century". Den næste konference i rækken vil blive arrangeret af Center for Virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet i oktober 2011 (interesserede kan følge med på www.asb.dk/asbccc).