Sig sandheden. Sig den hurtigt. Vær ærlig, troværdig og empatisk. Sådan lyder krisekommunikationens grundlov. Men hvad sker der, når disse enkle regler møder den helt store krise? Hvad sker der, når en katastrofe er under udvikling, men dens omfang ikke er kendt på det tidspunkt, hvor der skal kommunikeres? Kan klassisk krisekommunikation bruges, når situationen skriger på handling? Det er tid til eftertanke efter BP's, den katolske kirkes og Toyotas kriser.
Den grusomme live-transmission af BP's olieudslip fejede alle dårlige undskyldninger, estimater og velmenende forsikringer af bordet. Det meste af BP's krisekommunikation gjorde blot ondt værre. Det forbandede hul skulle lukkes, det var det eneste, der for alvor talte
Inden for det seneste år har vi set kommunikationen fra en af verdens største olieproducenter, verdens største bilproducent og den største kristne kirke mislykkes fælt. Vi har set situationer, hvor de befinder sig i en krise, der eskalerer dag for dag, hvor verdens øjne er rettet mod dem, og hvor selve kernen og eksistensgrundlaget i deres virke var truet.
Katastrofal kommunikation for det "grønne" olieselskab
Da en olieplatform eksploderer og synker i april i år, og olie begynder at fosse ud i Den Mexicanske Golf, går startskuddet til den største oliekatastrofe i USA nogensinde og til den største økonomiske og imagemæssige krise i olieproducenten BP’s historie. Menneskeliv går tabt, store dele af Golfen dækkes af olie med uoverskuelige konsekvenser for fiske- og dyrelivet og for de mange mennesker, som hvis livsgrundlag er havet.
BP’s udfordring er at kommunikere om en situation, som er ved at udvikle sig til en katastrofe, men hvis omfang og konsekvenser, firmaet ikke kender. BP vælger en strategi, hvor man beroliger, minimerer skadens omfang og sender et signal om, at man har styr på tingene. Målet er at bevare tilliden til selskabet. Problemet er, at man ikke kender omfanget af forureningen, og at man ikke ved, hvor mange tønder olie, der strømmer ud i havet.
Mens eksperter uden for BP vurderer, at udslippet er mindst fem gange større, end de beregninger BP lægger på bordet, holder BP i de første dage fast i sine tal. Senere viser det sig, at udslippet er endnu større, end selv de eksterne eksperter vurderer.
CEO på slap line
BP begår i starten endnu en alvorlig kommunikativ fejl. I stedet for at afvente undersøgelser, der kunne vise, hvad årsagen til eksplosionen er, forsøger de at unddrage sig ansvaret ved at rette skytset mod deres leverandører som dem, der er ansvarlige for krisen. Og sidst, men ikke mindst, går den daværende CEO, Tony Hayward, på tv med et budskab, hvor han udtrykker medfølelse med ofrene, men tilføjer, at udslippet i virkeligheden ikke er så slemt, og runder af med de siden så berygtede eftersætninger: ”Der er ingen, der mere end mig ønsker at få dette afsluttet. Jeg vil have mit liv tilbage.” Det bliver opfattet som topmålet af arrogance og ufølsomhed og som en hån over for de mennesker, som har mistet deres levebrød i det olieforurenede hav.
Katastrofens menneskelige, økonomiske og miljømæssige omkostninger kan ingen kommunikation ændre på. Men de kortsigtede kommunikative strategier, som BP vælger, mildner ikke omverdenens vrede, og de volder store skader på BP’s image og omdømme. Kommunikationen gør mere skade end gavn.
I stedet for at sende et budskab, hvor firmaet lover at komme med konkrete vurderinger, når man ved mere, lader det sig presse til at komme med konkrete bud på omfanget af udslippet og årsagen til eksplosionen, inden dokumentationen er i orden. Og Tony Hayward sendes ud for rullende kameraer, uden at der tilsyneladende er klare aftaler for, hvad han skal sige, og hvad han for alt i verden ikke skal sige.
Toyota i speederkrise
Meget bedre gik det ikke for Toyota, verdens største bilproducent, der har brandet sig som leverandør af billige og sikre biler med gode køreregenskaber og kørselsøkonomi.
I september sidste år forulykker flere Toyotaer på de amerikanske motorveje. Ved en af ulykkerne bliver fire personer dræbt. Årsagen viser sig at være, at speederen har sat sig fast. Millioner af biler bliver tilbagekaldt, og budskabet til bilisterne er, at det er måtten under speederen, der er skyld i, at speederen sætter sig fast. Men få måneder senere sker der endnu en dødsulykke i en Toyota, hvor speederen har sat sig fast. Og denne gang finder man måtterne i bagagerummet.
Som i tilfældet med BP rammer krisen ned i hjertet af Toyotas brand. Toyotaer er billige, og ikke mindst sikre, familiebiler. Speedere, der sætter sig fast, er et sikkerhedsproblem, der gør forbrugerne utrygge. En katastrofe for brandet.
CEO Akio Toyoda forsøger at lægge låg på speeder-sagen, før årsagen er afklaret. Japansk ærekærhed kan have spillet ind i denne fatale fejltagelse
Alt for tidligt låg på sagen
Da det kun drejer sig om få ulykker, tackler Toyota krisen i de første måneder ved at kalde millioner af biler til serviceeftersyn og kommunikationsmæssigt at lægge låg på sagen ved en sparsom kommunikation, der i hovedsagen går gennem pressemeddelelser. Der går en uge, før den amerikanske CEO, Akio Toyoda (ja, det hedder han faktisk), står frem og udtrykker sin medfølelse med de efterladte. Men selv om Toyota faktisk ikke ved, hvad årsagen er, forsikrer han om, at Toyotaejere intet har at frygte, hvis blot de fjerner måtten under speederen.
Det hjælper ikke på Toyotas image og troværdighed, at Akio Toyoda, der er japaner, kommunikerer dårligt. Han læser sine udtalelser op, taler engelsk med kraftig accent og har svært ved at udtale ordene.
I første omgang har budskabet om, at det er måtten, der er skyld i miseren, sammenholdt med, at bilerne indkaldes til eftersyn, den ønskede effekt. Det beroliger. Men efter dødsulykken i bilen, hvor måtterne er fjernet, er troværdigheden og tilliden hos forbrugerne væk.
Kortsigtet løsning på kommunikativt dilemma
Toyota står ved krisens udbrud i et svært kommunikativt dilemma. Der er kun få tilfælde af funktionssvigt i deres biler, og de kender ikke årsagen. Hvis de siger sandheden, at de reelt ikke kender årsagen til, at nogle få speedere sætter sig fast, skaber de utryghed hos millioner af Toyotaejere.
De vælger den kortsigtede løsning: at kommunikere den mest indlysende forklaring. De giver dermed forbrugerne en midlertidig, men også en falsk tryghed. Og de taber på langt sigt. Da ulykken, hvor måtterne er fjernet, sker, bliver det afsløret, at de ikke har dokumentationen i orden. Og Toyotas troværdighed lider stor skade.
De kunne som Johnson & Johnson i 1980’erne i stedet have valgt den ultimative løsning. Da syv mennesker dør efter at have indtaget kapsler med det smertestillende middel Tylenol fra Johnson & Johnson, og det viser sig, at den dødelige gift, Cyanid, er sprøjtet ind i kapslerne, trækker de alle Tylenolkapsler ud af markedet. Johnson & Johnsons ledelse forklarer beslutningen med, at det ikke handler om dollars, men om psykologi. Det handler tillid. At forbrugerne kan købe og indtage deres produkter og føle sig trygge ved dem.
Den ultimative krise: katolsk pædofili
Igennem 2009 og 2010 ruller en skandale af uhørte dimensioner i den katolske kirke. Tusinder træder frem og fortæller om, hvordan de som børn blev sexmisbrugt af katolske præster og andre gejstlige. Det drejer sig især om drenge, og skandalen vokser dag for dag i omfang og udbredelse. Den breder sig fra USA og Canada til Irland, Tyskland og resten af det europæiske kontinent, inklusive Danmark.
De mange overgreb er langt fra af ny dato. Mange af dem ligger langt tilbage i tiden, men ofrene har enten ikke turdet stå frem, eller de er blevet købt til tavshed af kirken.
Den katolske kirkes krise forværres af en kompliceret global organisation, der på samme tid er ustyrligt decentral – og umanerligt topstyret. Nede i rækkerne dækker de pædofile og deres chefer over hinanden, på toppen viger paven uden om sagen, og der tøves over for den påkrævede handling: politianmeldelse og fyringer
Den katolske kirkes ustyrlige kommunikation
Sexovergreb, begået af kirkelige ledere mod børn i deres varetægt, er en yderst følsom sag. Kommunikationen skal balancere, så kirken kan fastholde sin åndelige ophøjethed og autoritet, samtidig med at den viser medfølelse med ofrene og undskylder sine handlinger. Problemet er, at ved at undskylde indrømmer kirken, at der er begået utilgivelige fejl i kirkens navn. Det gør ikke kommunikationen nemmere, at den katolske kirke er en global organisation, hvor det er umuligt at styre kommunikationen fra centralt hold.
Mønstret i kommunikationen er, at biskopper og præster først benægter, at der overhovedet har fundet misbrug sted. Derefter forsøger de som deres kolleger i BP og Toyota at minimere skaden med budskabet om, at ”der er tale om få enkeltstående tilfælde”. Men efterhånden som flere overgreb kommer for dagen, ender det med, at biskopper, herunder den danske, kryber til korset og siger undskyld.
I den tillidskrise, som det traditionelt lukkede kirkelige system pludselig står i, vælger de den kortsigtede og overskuelige kommunikative løsning: at benægte. Derved håber de at kunne lukke sagen, før den udvikler sig. Men efterhånden som antallet af sager eskalerer, tegnes der et mønster af, at sexovergreb er kirkelig subkultur. Og det er en bombe under tillidsforholdet mellem kirke, medlemmer og det omgivende samfund på lang sigt og en underminering af det gejstlige hierarkis troværdighed. Problemet er ikke mindst, at i følge den katolske lære begår hverken paven eller hans stedfortrædere, biskopper og præster, fejl. De er ufejlbarlige.
Paven har talt uden om overgrebene og derved forsøgt at holde sig fri af sagerne. Men skandalen og troværdighedskrisen har været så stor, at der er sat spørgsmålstegn ved den katolske kirkes etik og moral, ved kulturen i kirken og ved cølibatet som et krav til præstestanden.
Lesson # 1 learned:
Man kan ikke sige sandheden, når man ikke kender den
De kommunikationsstrategiske valg i de tre verdensomspændende kriser har alle haft et kortsigtet mål: At begrænse tab af tillid og troværdighed her og nu. Det mål nåede man nogenlunde.
Til gengæld satte de deres troværdighed og omverdenens tillid til dem på længere sigt over styr. Det skete, fordi de enten undervurderede katastrofens omfang, gav forbrugerne en falsk tryghed eller måtte se nye afsløringer bekræfte den sandhed, som de i første omgang forsøgte at benægte. Resultatet blev for alle tres vedkommende tab af troværdighed, og at de ikke levede om til den tillid, som omverdenen havde til dem.
De levede ikke op til krisekommunikationens krav om at sige sandheden, fordi de helt enkelt ikke kendte den fulde sandhed. De skabte i stedet selv en sandhed og gav dermed køb på budene om at være ærlig, troværdig og empatisk.
Lesson # 2 learned:
Gør ikke ondt værre med forhastet kommunikation, når det er handling, der skal til
I stedet for at slå ring om organisationen som ufejlbarlig, det vil sige som en, der har svar, selvom det ikke er muligt i en katastrofesituation at have alle svarene, kunne man have valgt en anden strategi.
Organisationerne kunne have vist handling og rettet blikket mod det langsigtede mål frem for at forsøge at redde et truet omdømme og tilfredsstille offentlighedens krav om endegyldige svar i uoverskuelige situationer. De kunne have valgt en strategi, hvor de sagde, hvad de rent faktisk vidste, og hvad de gjorde for at rette op på situationen, og at de ville komme med svar, så snart de havde et dokumenteret grundlag. De kunne have forklaret, hvad årsagerne til det manglende overblik var. De kunne have sagt, hvad de vidste, og især hvad de ikke vidste. Og at de ville fortælle mere, så snart de vidste mere.
Krisekommunikationens grundlov om at sige sandheden, sige den hurtigt og være ærlig, troværdig og empatisk er en rettesnor. Nogle gange kan man bare ikke følge den, fordi den gør ondt værre. Kuren bliver sygdommen, og krisekommunikation gør krisen større. Det er lesson learned fra BP, Toyota og den katolske kirke.
---
Meld dig til Kforums kursus om krisekommunikation den 27. oktober. Mød kriseeksperter og praktikere. Læs mere og tilmeld dig her.
Læs mere om krisekommunikationens krise i denne artikel fra NY Times, In Case of Emergency: What Not to Do
Læs mere her.