Krise for kriseforebyggelse i krisebrancherne
Hvad har håndboldklubben AG København, Forsvarskommandoen og Københavns Universitet til fælles? De er eller har været i den slags krise, som ikke kan fikses med en god skabelon for pressemeddelelser. Der skal langvarig kriseforebyggelse til, mere realisme og mere kritisk sans. For troen på egen ufejlbarlighed er dødsens farlig. Læs nærmere om eksemplerne her og få rådene – før helvedet bryder løs i din virksomhed.
af Yvonne Schantz
AG København lukker fra den ene dag til den anden og bagmandspolitiet kommer efter en af fodboldklubben FCK’s stiftere, Flemming Østergaard. Hvad sker der lige i sportverdenen? Hvor er krisestyringen og krisekommunikationen i de to sportsklubber blevet af? Har de arbejdet seriøst og systematisk med virksomhedskulturen og kriseforebyggelse? Næppe.
De forkromede vindere vinder ikke altid. Ill.: Forside af Ekstra Bladet 19. aug. 2012
Virksomheder uden beredskab
Kriseberedskab er ikke så udbredt, som vi tror. En mappe i skuffen og et dark site på hjemmesiden er, hvad de fleste har, når det går vildt til. Mange virksomheder har slet ikke et beredskab og arbejder ikke systematisk med krisekommunikation, og kriseforebyggelse er en endnu større sjældenhed.
Det kan undre, når vi gang på gang ser højt profilerede og ambitiøse virksomheder bukke under i en krise. For eksempel AG København, Dagen og IT Factory. Det kan undre, fordi en stor del af arbejdet med kommunikation i en organisation netop er at arbejde med krisekommunikation og have fokus på at forebygge, så kriser ikke opstår. Skulle organisationen alligevel komme ud i en krise, er det kommunikationsfolkenes største udfordring. Det er dem, der er den kommunikative bro mellem organisationen og omverdenen, og de kan enten være med til at bringe organisationen helskindet i land eller se til, at organisationens omdømme støder på grund. Derfor er krisekommunikation selve essensen af kommunikation, kommunikation i sin reneste form.
Det er ikke bare de unge og smarte, der kommer ud i voldsomme kriser. Det gør de store, gamle og konsoliderede etater også. Kriser ryster også dem i deres grundvold eller udsletter dem helt. Forsvarskommandoen kom for eksempel i krise i 2009, som den ikke er kommet ud af endnu. Det begyndte med jægerbogsagen, hvor ledende medarbejdere fik en bog, som de mente ville skade Forsvaret, oversat til arabisk for at bevise, at den var skadelig. Sagen afslørede så svag en kultur, at det foreløbig er endt med, at forsvarsministeren har krævet Forsvarskommandoen nedlagt.
En anden samfundsmæssig hjørnesten, Københavns Universitet, fik ondt i omdømmet og dykkede på de udenlandske ratings, da rektor ikke kunne forklare sine handlinger i Penkowa-sagen.
Hjælper en mappen i skuffen eller et dark site på hjemmesiden i disse situationer? Næppe. Her drejer det sig ikke om at have en pressemeddelelsesskabelon klar. Her er forebyggelse af, at krisen overhovedet kommer til udbrud, den eneste udvej, hvis krisen skal undgås.
Vi ved, at de egentlige årsager til kriserne i Forsvarskommandoen og på Københavns Universitet skal findes i internt i organisationen, i kulturen, i beslutningsprocesserne og de indbyrdes relationer. Det gælder sandsynligvis også for FCK og AG København, selv om vi endnu har til gode at kende dem til bunds.
Du er krisetruet, hvis du har en ukritisk virkelighedsopfattelse
I USA anskues denne type kriser ud fra en kompleksitetstilgang. Ifølge denne tilgang har organisationer, der er i fare for at komme ud i en krise, ofte en urealistisk og irrationel opfattelse af virkeligheden, hvor den kritiske sans er sat ud af funktion. Ledelsen overvurderer både sig selv og organisationen. I bogen ”Crisis Management in a Complex World” bruger de to kvindelige forskere, Dawn R. Gilpin og Priscilla J. Murphy blandt andet krisen i NASA efter rumfærgen Challengers eksplosion i 1986 og Enrons kollaps som eksempler.
Den amerikanske rumfartsorganisation NASA havde i mange år undgået alvorlige ulykker i en ellers risikofyldt branche. Succesen havde ført til en kultur, hvor man opfattede sig selv ufejlbarlig. Det blev bekræftet udefra, hvor NASA blev selve symbolet på USA’s teknologiske, militære og økonomiske overlegenhed. Internt betød det, at advarsler og problemer blev overhørt. Kun det, der bekræftede ufejlbarlighedsopfattelsen, blev hørt af ledelsen. Samtidig var der et pres på ledelsen til at skære ned på udgifterne, der vejede tungt på det offentlige budget. Det førte til en kultur, hvor der blev taget stadig større risici. Resultatet af ufejlbarligheds- og risicikulturen var katastrofen i 1986. I Enron blev al kritik og enhver antydning af negativ information internt i organisationen systematisk kvalt i perioden op til virksomhedens kollaps.
Det er ikke svært at få øje på parallellerne til Forsvarskommandoen, på Københavns Universitet, i FCK og AG København.
Fejlene skal frem i lyset, for ufejlbarlighed er dødsens farlig
Ud fra en kompleksitetstilgang kan kriser forebygges, hvis der arbejdes med kulturen i en kontinuerlig proces. Fejl, svagheder, forkerte beslutninger, ubalancer, oversete symptomer og benægtelse af realiteter skal frem i lyset. Kulturen skal kontinuerligt scannes, så svagheder ikke får lov til at akkumulere for derefter at komme ud af kontrol og føre organisationen ud i en krise.
Kunne en kompleksitetstilgang have reddet Forsvarskommandoen og AG København? Det er svært at svare på, men det er sikkert, at der har manglet fastlagte procedurer, og at de to klubber har været styret af irrationelle, urealistiske idiosynkratiske og uetiske beslutninger.
Ifølge kompleksitetstilgangen lider organisationer som AG København af et overdrevent højt selvværd, og de har et stærkt selvforsvar, som forhindrer dem i at bemærke og vurdere potentielle trusler. De benægter og forsøger at bortrationalisere uacceptable tanker, handlinger og opfattelser, så de bliver acceptable. De idealiserer personer og fratager dem negative egenskaber, og de forsøger at tegne et urealistisk billede af organisationen. De eksisterer i et selvbedrag, der begrænser deres evne til at se virkeligheden, som den er.
Begejstring, overdreven korpsånd og idoldyrkelse kan være positive elementer i en virksomhedskultur. De kan også være dødbringende, hvis ikke de modsvares af realisme, procedurer og retlinethed. Og det er her kriseforebyggelsen kommer ind. Den kan på et tidligt stadium sætte fingeren på de ømme punkter og bringe fejl og svagheder frem i lyset. Den kan sætte ind, inden tingene kommer ud af kontrol og skubber organisationen ud over kanten.
