Der er ikke mangel på bureauer, der mener, de kan tilbyde noget, som jeg og min organisation har brug for. Og de fleste bureauer kan da ganske rigtigt også tilbyde en række relevante ydelser af den slags, man enten køber, fordi man ikke selv har spidskompetencen i huset (målinger, analyser m.v.), eller fordi den interne kapacitet er knap (fx artikelskrivning, udarbejdelse af pressemeddelelser og den slags). Men når det gælder den strategiske kommunikationsrådgivning, synes de fleste bureauer at mangle forståelse for forholdene i den organisation, de gerne vil sælge rådgivning til.

Derfor takker jeg oftest pænt nej til et møde. Men det sker, at jeg siger ja, fordi jeg tror, jeg kan lære en del af, hvordan andre professionelle kommunikatører ser på fødevareerhvervets image-udfordringer. Og det kan jo være, at de kan tilbyde noget, som jeg ikke selv har tænkt på – eller ikke selv evner.

Det sker meget sjældent – og det er ikke, fordi jeg tror, jeg ikke kan lære noget. Det kan jeg helt sikkert.

Problemerne er mange. For det første overbeviser bureauerne mig ikke om, at de har relevant branchekendskab. For det andet har de ofte kun blik for ét perspektiv i problemstillingen, eller de har en alt for teoretisk og idealistisk tilgang til tingene. For det tredje er det langtfra alle, der har forståelse for, hvem der skal kommunikeres til, og at det, der virker godt på én målgruppe, kan virke stik modsat på andre stakeholdere. For det fjerde er det langtfra alle, der synes at forstå, at kommunikation langtfra kun handler om at tilrettelægge den rigtige kommunikation. Det er mindst lige så vigtigt at påvirke rammerne for kommunikationen.

1. Øl er ikke skuldersår. Konsulenter med generiske salgstaler
En gang blev jeg kontaktet af et bureau, der, angiveligt med stor succes, havde relanceret en af Danmarks klassiske pilsnere. Bureauet mente, at fødevareerhvervets imageudfordringer var af samme karakter. ”I opfattes som lidt gammeldags og støvede”, fortalte de mig. ”Det kan vi hjælpe dig med at lave om på.”

Jeg ved godt, at det ikke er nemt at sælge øl. Der er mange konkurrerende produkter på markedet, og man skal jævnligt forsvare sig mod anklager om, at alkohol er sundhedsskadeligt. Men mig bekendt har pilsnere hverken problemer med skuldersår eller lange lastbiltransporter til fjerne egne af Rusland (med et Cavlingpris-jagtende tv-hold fra DR i hælene).

Bureauet formåede derfor ikke at overbevise mig om, at de kunne tilbyde særlig værdifuld rådgivning i mit arbejde med at løfte kødbranchens imageudfordringer. Snarere tværtimod. De kontaktede mig med en pæn – men totalt generisk – salgstale. Lidt ligesom når man får en uopfordret ansøgning, der emmer af at være sendt til hundredvis af andre firmaer. Kun adressen er ændret. Det holder bare ikke.

Det er ganske forståeligt, at et eksternt bureau ikke har mulighed for – på forhånd – at kende min branches specifikke problemstillinger til bunds. Men hvis de ikke viser, at de blot så nogenlunde har forsøgt at sætte sig ind i de udfordringer, jeg slås med til daglig, bliver deres bistand ubrugelig.

2. Konsulenter med tunnelsyn
Ovennævnte eksempel er hverken atypisk eller tåbeligt. Det er blot et udtryk for, at kommunikation i praksis er langt vanskeligere og mere kompliceret, end teoribøgerne fortæller. Der er en lang række politiske barrierer og forhindringer, der gør, at man sjældent – for ikke at sige aldrig – kan skabe den optimale kommunikation.

Andre gange fortæller bureauerne mig, at vi skal sanktionere de landmænd, der ikke passer ordentligt på deres grise. Så kan I vise omverdenen, at I mener det alvorligt, når I siger, at I bekymrer jer om dyrenes velfærd, lyder analysen.

Det er for så vidt rigtigt nok. Kun er der en lille hage: Sanktionere dem hvordan? Hver eneste landmand her til lands er en selvstændig erhvervsdrivende. Naturligvis kan brancheorganisationer ikke rende rundt og uddele bøder og deslige til selvstændige erhvervsdrivende. Hvis de har overtrådt lovgivningen, er det en sag for politi og domstole.

Man kan ikke forvente, at en ekstern konsulent har blik for alle tænkelige barrierer. Så langt fra. Men en vis forståelse for, at der kan være andre perspektiver på en sag, og at der kan være gode grunde til, at man ikke allerede har gjort, som lærebøgerne foreskriver

Eller sagt på en anden måde: I den virkelige verden er problemet ikke at identificere den rigtige løsning på en kommunikationsudfordring – problemet er at finde den bedste realiserbare løsning.

3. Målgruppen er afgørende
Det er basal kommunikationslærdom, at målgruppen er afgørende for kommunikationen. Det tror jeg, de fleste professionelle kommunikatører er helt bevidste om.

Udfordringen er imidlertid, at kommunikation til én specifik målgruppe ofte kolliderer med hensynet til andre af organisationens stakeholdere. Det er meget nemt at sige det, omverdenen gerne vil høre. Men enhver organisation har mange andre stakeholdere, der også skal tages hensyn til, i større eller mindre grad.

Det så vi et eksempel på, da cykelrytteren Michael Rasmussen inviterede til pressemøde for at fortælle, at han havde løjet om, hvor han havde trænet i forbindelse med forberedelsen til le tour. Han fortalte, at han havde løjet om sit opholdssted af private, familiære årsager, men ville ikke uddybe det nærmere.

Det lød mærkeligt i mine ører. Hvorfor havde hans kommunikationsrådgiver ikke fortalt ham, at den forklaring ikke er god nok? Medierne vil have den fulde forklaring – alt andet vil blive udlagt, som om han stadig skjuler noget.

Samme konklusion nåede d’herrer politiske kommentatorer, Mogensen og Kristiansen, frem til på TV2 News. I næsten hånlige vendinger bekræftede de hinanden i, at Michael Rasmussen havde fået dårlig rådgivning. Rådgiverne skulle aldrig have ladet ham afholde det pressemøde, når han ikke var klar til at fortælle den fulde sandhed, lød analysen.

Men hvad nu, hvis Rasmussen rent faktisk havde fået lige præcis den rådgivning? Hvad nu, hvis han alligevel insisterede på ikke at sige noget om sit privatliv? Og hvad nu, hvis rådgiverne konkluderede, at pressemødet burde afholdes alligevel for at komme rapporten fra Rasmussens (tidligere) hold, Rabobank, i forkøbet? Måske var det slet ikke Mogensen og Kristiansen, kommunikationen var henvendt til. Måske handlede det i virkeligheden om at kommunikere til den hollandske offentlighed for at lægge maksimalt pres på Rabobank. I så fald var kommunikationen måske klog nok. Ikke optimal, men klog nok.

Det er den slags hensyn og forhindringer, en god kommunikationsrådgiver skal kunne håndtere. Det handler både om at kunne analysere, hvem der er interessenter i en given sag, og hvordan de forskellige interessenter hver især forholder sig til problemstillingen. Endelig handler det om at prioritere: Hvem er vigtigst, både på kort og på langt sig?

4. Rammerne er afgørende
En kommunikationschefs opgave er ikke kun at kommunikere. Det er mindst lige så vigtigt, at man har de nødvendige rammer for at kunne kommunikere. At påvirke sin organisations ledelse, ejerkreds og øvrige bagland, så vilkårene bliver så tæt på det optimale som muligt. Her kommer eksterne konsulenter ofte – og helt naturligt – til kort.

Opgaven er derfor, især i krisesituationer, hurtigt at kunne identificere barriererne for den rette kommunikation og at kunne overbevise sin ledelse om, at de pågældende barrierer skal nedbrydes hurtigst muligt. Det kræver naturligvis en ledelse, der har respekt og forståelse for kommunikation, men det kræver mindst lige så meget en kommunikationschef, der kan foretage den rette analyse og som kan overbevise ledelsen om, hvad der er nødvendigt.

Det er meget vanskeligt – for ikke at sige umuligt – for en ekstern konsulent at håndtere denne opgave. Dog kan konsulenten understøtte arbejdet på to centrale områder:

1) Med den rette analyse af forholdene kan konsulenten rådgive kommunikationschefen (så er vi tilbage pkt 1 og 2 – forstå forholdene).

2) Konsulenten kan fungere som løftestang i forhold til ledelsen. Nogle gange er det simpelthen bedre, når det er folk udefra, der siger tingene.

Afslutning: Hvad konsulenter kan og ikke kan.
Der kan sagtens være situationer, hvor det er relevant for mig at købe de mere basale kommunikationsydelser ude i byen. Det kan fx være:

• Artikelskrivning af freelance-journalister. Der findes nogle knald-dygtige freelance-journalister, som hurtigt forstår opgaven, som skriver skarpt, og som tager det fulde ansvar for at levere et godt produkt.
• Produktion af en pressemeddelelse el. lign., hvor opgaven haster og vi ikke har kapacitet til rådighed internt.
• Omverdensanalyser, meningsmålinger m.v., er ikke vores kernekompetence. Her er det naturligt at købe hos et bureau, der er specialiseret i den slags, jf. også min pointe ovenfor om rollen som løftestang.

Men hvis jeg skal købe strategisk rådgivning, skal det være fra et bureau:

• Der viser indsigt i de komplicerede forhold, der kendetegner min organisations virke.
• Der forstår, at der er en række politiske, faglige og forretningsmæssige barrierer, der skal tages hensyn til, når kommunikationen skal tilrettelægges og efterfølgende implementeres.

Alt for mange konsulentbureauer lever ikke op til disse kriterier.

Derfor får de ikke opgaver i den høje ende af værdikæden. Viser de derimod, at de evner det, kan jeg til gengæld sagtens forestille mig at købe strategisk rådgivning ude i byen.