BP's olieforureningskrise i 2010 var mums for k-folk, men gift for koncernen. Den havde blottet sig ved forinden at have erklæret sig åh så grøn, i stedet for at se risikoen i øjnene. Foto fra forureningen ved den amerikanske kyst
K-folk elsker kriser. For k-folket er krisen nemlig altid en kærkommen lejlighed til at bevise sit værd over for ledelsen. Vi taler naturligvis ikke om de længerevarende økonomiske af slagsen, som barberer i k-afdelingens budgetter og truer med at sende k-folk ud i arbejdsløshedskøen. Nej, de kriser, jeg taler om, er den slags, hvor virksomhedens stakeholdere mere eller mindre berettiget er blevet sure over virksomhedens handlinger eller beslutninger. Det kan være utilfredse bankkunder der har mistet deres pensionsmidler på risikofyldte investeringer, bekymrede forældre der ikke ønsker at sende deres børn i asbestfyldte sportshaller, boykottende forbrugere der har mistet tålmodigheden med datofuskede fødevarer eller drevne græsrodsbevægelser der har set deres snit til at koble deres sag til din virksomheds brand.
Står medierne desuden parat med skarpladte mikrofoner bliver det næsten ikke bedre for k-folket. Nu er ledelsen nemlig på spanden, fordi ledelsens traditionelle virkemidler – at skære igennem og træffe beslutninger – er utilstrækkelige.
Krisekommunikation kommer altid for sent
Viden om stakeholdernes holdninger og hvad der skaber dem – ikke mindst pressen og journalisternes modus operandi – har gjort krisekommunikation til en eftertragtet og efterspurgt ydelse både internt i organisationers kommunikationsafdelinger og eksternt hos PR-bureauerne. Og der er ingen tvivl om, at veltilrettelagt krisekommunikation tilfører reel værdi til den virksomhed, der har fået problemer. Men lige så fagligt begejstrede k-folk er over at kunne gøre denne forskel (og høste ledelsens anerkendelse derfor), lige så stor er ærgrelsen ofte over at være blevet inddraget så sent i forløbet, at det kun sjældent handler om andet end at begrænse skaderne.
Sandheden er nemlig, at i mange tilfælde er skaden sket, når krisen først er brudt ud. De direkte omkostninger til krisehåndteringen er tit høje, og selv om effekterne af den dårlige omtale lykkeligvis ofte er kortvarige, er krisen et dyrt bekendtskab for den virksomhed, der havner i den. De seneste år har der – måske især forskningsmæssigt – været fokus på krisens positive effekter: at virksomheden kan lære noget af krisen og nærmest blive revitaliseret af den.
Det er mit klare indtryk, at dette optimistiske syn på kriser sjældent deles af de virksomheder, der har været igennem en krise. Kriser er ganske enkelt noget, som rationelle individer og organisationer søger at undgå.
Risikohåndtering er sjældent for k-folk
Her kommer risikohåndtering og risikokommunikation ind i billedet. Eller burde komme ind i billedet. For selve risikohåndteringen (analyse, beregninger og beslutninger) sker i reglen uden, at k-folket inddrages. Forretningsmodellen og dens værdidrivere, men også dens iboende risici, udformes og justeres af folk, der har forstand på tal – og det har k-folk alt for sjældent. Så selv om krisekommunikation ofte forsøger at fremstille sig som en disciplin, der inkluderer risk & issues management, så er det i bedste fald begrænset til monitorering af trends blandt virksomhedens eksterne stakeholdere.
Denne opdeling mellem, hvad man groft kan skitsere som ’profit management’ vs. ’stakeholder management’ ses allerede hos Howard Chase, der var ophavsmanden til issues mangement. Chases drømmescenarie var en organisationsstruktur, hvor virksomheden blev opdelt i et profit center og et policy center. Med de seneste årtiers vækst i kommunikationsafdelinger kan man sige, at hans profeti delvist er gået i opfyldelse. Men i modsætning til hans idé om to ligestillede centre, der i fællesskab arbejder med virksomhedens strategiudvikling, bærer de fleste virksomheder præg af, at beslutningskraften er placeret ret entydigt i profitcentret.
Det er en skam, for Chases idé var god. Men den kræver, at k-afdelingen, eller policy centret, forstår virksomhedens forretningsmodel og er i stand til at tale med om dens iboende risici. Her nytter det ikke med mundheld om, at ’perception is reality’. Det kan muligvis have sin berettigelse, når vi taler om krisekommunikation i pressen og den medieskabte virkelighed. Men hverken teknologiske eller finansielle risici forsvinder, blot fordi man tænker på (eller perciperer) noget andet.
Den, der bluffer, løber en stor risiko
BP er et glimrende eksempel. Forretningsmodellen er bygget op omkring udvinding, forarbejdning og salg af olie. Men med omverdenens stigende uro for klimaforandringer, satte BP sig for at ændre virksomhedens profil i en mere grøn retning. Rationalet er logisk nok: En stigende befolkningsmæssig skepsis over for olieindustrien indebar en øget risiko for virksomhedens omdømme. Derfor blev BP grøn og ’beyond petroleum’. Det hjalp på omdømmet, men ændrede ikke en tøddel ved forretningsmodellen og dens risici. Det blev klart, da Deepwater Horizon sidste år eksploderede i den Mexicanske Golf. Og hvad der stod endnu mere lysende klart var, at det er pokkers svært for en virksomhed, som er ’beyond petroleum’, at forklare sin rolle i den største oliekatastrofe i USA’s historie. BP’s gode omdømme som en grøn virksomhed endte derfor med at blive den største forhindring for at BP kunne forklare og forsvare sig.
Moralen er simpel. Når reputation management ikke er koblet til risk management, kan det gå rigtig galt. Så i stedet for at lægge alle sine kræfter inden for omdømmepleje i at dække over risici, bør virksomheder bruge flere kræfter på at afdække og kommunikere om risici. Det gælder ikke mindst inden for CSR, corporate governance og anden soft law, hvor virksomheders rapportering oftere tilslører end løser de bagvedliggende problemer. Dermed ikke sagt, at det er nemt at få virksomhedens stakeholdere til at forstå og acceptere risici. Men manglende forståelse for og accept af virksomhedens risici blandt stakeholderne er i sig selv en risiko, hvis konsekvenser kan blive fatale. Bluf og skønmalende omdømmepleje kan kun betale sig, indtil bluffet afsløres, og krisen kradser. Men så er det for sent.
Så er vi tilbage til krisekommunikationen.