Hvis der allerede eksisterede et bredt udbud af effektive forandringsværktøjer, så var problemet måske ikke så stort. Men det gør der ikke. Og der er slet ikke et værktøj, der på samme måde som intranettet kan skabe sammenhæng og udgøre et fælles referencepunkt for en organisation i forandring.

Jeg ser to grunde til, at intranettet ikke bruges mere aktivt:

· At organisatoriske forandringer ofte medfører et ledelses­mæssigt tomrum med interne magtkampe. Hvilket ikke er en situation, hvor det er typisk at afprøve nye værktøjer og metoder.

· At mange virksomheder alene vurderer intranettets potentialer ud fra egne erfaringer. Som enten ikke er overbevisende eller som er vanskelige at oversætte til forandringstider.

Der er derfor stort behov for at synliggøre nogle af de erfaringer, som offentlige og private virksomheder allerede har fået med at bruge intranet som forandrings- og fusionsværktøj.

Det vigtige, tidlige initiativ

Det er sjældent, at ledelsen allerede fra starten sætter intranettet – eller virksomheds­portalen, som det også kaldes – på dagsordenen. For det forudsætter, at der er en ledelse. At den er handlekraftig. Og at den er opmærksom på de digitale muligheder. Hvilket er en sjælden kombination – selv i fredstid.

Ofte er det derfor nødvendigt, at andre aktivt synliggør og konkretiserer intranettets muligheder for ledelsen. For at et sådant initiativ skal have succes, er der tre forudsætninger, der skal være til stede:

· Initiativet må ikke ses som et ønske om at styrke intranettet ’i sig selv’, men skal vise, hvordan intranettet effektivt kan understøtte organisationens behov.

· Det skal være et organisatorisk ’upartisk’ og troværdigt team bag initiativet.

· Initiativet skal være konkret og brugbart – også på kort sigt.

Spørg ikke hvad ledelsen kan gøre for intranettet…

Mange intranetansvarlige beklager sig over, at ledelsen ikke tager mediet alvorligt. Det er dog mere frugtbart først at gribe i egen barm og blive bedre til at forstå virksomhedens aktuelle behov og udfordringer, og derefter synliggøre, hvordan intranettet kan være med til at opfylde nogle af de behov bedre og mere effektivt end andre medier og værktøjer. Det handler ganske enkelt om at forstå intranettet som en ’business case’, som skal vurderes på samme måde som andre forretningsmæssige tiltag.

Her er det vigtigt ikke at havne i en generel diskussion af intranet som business case, men i stedet sørge for at konkre­tisere, hvordan intranettet bliver den bedst mulige business case i den aktuelle situation. Kræfterne skal altså bruges på at konkretisere – gerne via eksempler og skitser – hvordan mediet kan understøtte tidlig og kontinuerlig kommunikation med medarbejderne, samarbejde i nye, tværgående projektgrupper, synliggørelse af nye fælles procedurer og udbredelse af kendskab til nye kollegers kompetencer. Jo mere konkret og målrettet et sådant oplæg bliver, desto større er chancen for, at ledelsen kan se og forstå mulighederne for at bruge intranettet som organisatorisk værktøj.

Kompetent task force med åben dør

Der er mange meninger om, hvor ansvaret for et intranet-projekt skal placeres. Mange virksomheder prøver sig derfor frem – og nogle gange tilbage igen. Det er dog min erfaring, at det er mindre vigtigt, i hvilken faglig enhed ansvaret placeres. Det vigtigste er, om resten af organisationen har tillid til den pågældende afdeling og – ikke mindst – den pågældende projektleder eller -koordinator. Og at den tillid bliver fastholdt undervejs i forløbet. Det er i særlig grad vigtigt i en organisatorisk forandringsproces.

Tilliden til projektledelsen afhænger i høj grad af, om der skabes en hensigtsmæssig projektorganisation, som både giver plads til digitale ildsjæle (som sjældent kræver overtalelse for at deltage), og som tiltrækker forretnings­orienterede forandring­s­agenter (som ofte kræver målrettet ’headhunting’ og ledelsesgodkendelse).

En metode til at opnå et både bredt forankret og effektivt styret forløb, er at veksle bevidst mellem faser med medarbejderdialog og faser med ledelsesmæssig fokus og prioritering. Her er det vigtigt at afsætte tid til dialog både tidligt, undervejs og sent i forløbet. Tidligt fungerer dialogen som ’eksplorativ research’, hvor alles ideer, erfaringer og forventninger kan komme på bordet – også de mere urealistiske. Senere i forløbet fungerer dialogen som en fælles forventningsafstemning, hvor styrker og svagheder ved den valgte løsning diskuteres. Selv om der kun vil være begrænsede muligheder for ændringer, så giver en sen dialog ofte værdifulde input til informations- og uddannelsesaktiviteter samt til videreudvikling.

Lavthængende frugter

Det er altid vigtigt at tænke langsigtet og visionært, når det gælder organisatoriske forandrings­processer. Det er dog mindst lige så vigtigt at kunne konkretisere, hvilke forandringer medarbejderne vil møde allerede på kort sigt – herunder fortælle, hvilke hjælpemidler der vil blive stillet til rådighed. En sikker hånd på kort sigt er den bedste garanti for, at der skabes tillid i det lange og seje træk. Det gælder også, når det gælder intranet.

Følgende lavthængende frugter støder jeg typisk på i forbindelse med forandringsprocesser:

· Ledelsesnyt. Det gøres enten ved at oprettet en selvstændig nyhedsportal eller ved at oprette temaer på eksisterende intranet. En række kommuner har desuden valgt at lægge fusions-nyt ud på en særlige ’medarbejder-site’ under deres åbne hjemmeside.

· Jobnyt. Især ved fusioner vil der være afdelinger eller enheder, der reduceres eller helt nedlægges. Intern synliggørelse af jobmuligheder er med til at fastholde vigtig intern viden, samtidigt med at det er en målrettet og synlig indsats over for medarbejdere i de mest udsatte dele af organisationen.

· Projekt- og samarbejdsfora. Deling af dokumenter, tidsplaner og kontaktdata mellem medlemmer i de grupper, der arbejder med organisationsændringen. Generel information og synliggørelse af arbejdet over for øvrige medarbejdere.

· Telefonbog. Adgang til kontaktdata for nye kolleger. Kan udvides til et egentligt viden­værktøj med bl.a. foto, organisatorisk placering, faglig profil, projekt- og opgaveansvar.

· Synliggørelse af fælles procedurer og værktøjer. Især fusioner vil ofte medføre behov for at standardisere og forenkle interne procedurer og arbejdsgange. I det omfang, det også indebærer brug af nye, fælles it-værktøjer, kan intranettet blive indgang til og indeholde vejledning i brugen af disse.

Intranet som katalysator

Det er vigtigt ikke at se et nyt intranet som et mål i sig selv, men som et middel til at understøtte en ny organisation. Der viser sig dog ofte, at arbejdet med at planlægge og implementere et nyt intranet udvikler sig til en selvstændig, tværorganisatorisk forandrings­proces, der er med til at sætte spørgsmålstegn ved den måde, organisationen fungerer på: Hvordan der samarbejdes, videndeles og kommunikeres internt. Dermed kan processen fungere som en katalysator, der løbende synliggør og konkretiserer organisationens udviklingsbehov – samtidigt med, at der afprøves konkrete (digitale) løsninger på problemerne. En meget frugtbar situation, der dog forudsætter tre ting:

· At projektorganisationen er sammensat tilpas tværorganisatorisk.

· At projektbeskrivelsen (kommissoriet) ikke er for snævert afgrænset.

· At der er tilstrækkelig tid og resurser til at afprøve og udforske behov og muligheder.

Især den sidste pind er kritisk. For når tiden er knap og resurserne små, så er det alt for fristende at vælge det, der opfattes som sikkert og afprøvet. Problemet er, at hvad der er sikkert og afprøvet i fortiden langt fra er nogen garanti for, at det vil virke i fremtiden. Mindst af alt, når udgangspunktet netop er organisatorisk forandring.