Innovation: En tango mellem top- og bundlinie

Skrevet af
Hvor mange topledere har truffet beslutning om virksomhedens innovationsstrategi? Hvor mange har også overvejet og besluttet hvilken balance, der er optimal for netop deres virksomhed i forholdet mellem bundlinie og toplinie (radikal innovation)? Og hvor mange har tilmed sikret at radikal innovation får de rigtige betingelser og ressourcer?

Ifølge min erfaring er det et fåtal af danske virksomhedsledere, der kan svare ja til alle tre spørgsmål. Mange kan svare ja til det første, mens de sidste to spørgsmål ofte er mindre afklarede. Mit formål med denne artikel er derfor at påpege vigtigheden af at gennemtænke denne balance samt derefter at uddybe og begrunde det. Artiklen starter med en begrebsafklaring for at få præciseret, hvad vi taler om. Derefter vil jeg give en kort introduktion til fokus, facts og resultater fra min forskning i innovationsprocesser. Dette fører over til en præsentation af min innovationsprocesmodel, som i resten af artiklen vil udgøre en referenceramme for at introducere fire vigtige dimensioner af innovation. Artiklen slutter med en kort opsummering og en række anbefalinger.

Tre former for Innovation
Innovation defineres som en nyskabelse, der frembringer (økonomisk) værdi. Denne definition stammer fra den østrigske økonom Joseph Schumpeter (1934). Når jeg har sat ”økonomisk” i parentes er det fordi jeg mener, at vi bør inkludere social innovation, som skaber værdi, men ikke altid en værdi, der direkte kan måles i økonomisk afkast. Indirekte kan social innovation dog være meget værdiskabende. Social innovation udspringer af sociale behov, snarere end af teknologi, og det drejer sig om nye former for socialt samspil, nye organisationsformer eller nye funktioner og roller.
Inkrementel innovation kommer af det engelske ”incremental”, der betyder gradvis voksende. Det vil sige, at vi her har at gøre med nytænkning, der udspringer af noget allerede eksisterende. Det kan dreje sig om forbedring af processer, produkter, teknologier og metoder, eller det kan være udnyttelse af eksisterende viden, produkter eller råvarer til nye applikationer og nye markeder. Således udgør inkrementel innovation ofte et væsentligt bidrag til virksomhedernes bundlinie som deres ”cash cow”, og en del virksomheder satser 100 procent på denne form.

Radikal innovation er overraskende anderledes i den måde hvorpå elementerne er koblet eller anskuet og har i mange tilfælde vendt op og ned på gængse konkurrenceparametre. Et eksempel er computeren, der var en kobling af fem elementer: en videnskabelig opfindelse (”audion tube”), en matematisk opdagelse (det binære teorem), en ny logik, designkonceptet for hulkort samt begreberne ”program” og ”feedback” . I nogle tilfælde opstår radikale innovationer som ”nedbrydende teknologier” (”disruptive technologies”), der i starten virker ubetydelige og ufarlige, men som med tiden vender op og ned på de hidtidige teknologier og konkurrenceparametre. Et eksempel er Internettet, som få følte sig truet af i begyndelsen. Bill Gates udtalte meget tidligt, at dette ikke havde interesse for Microsoft, indtil han pludselig, da det gik op for ham hvor stort potentialet og dermed også truslen var, i sidste øjeblik måtte ”springe på vognen” og med lysets hast udvikle en Internet browser. Noget lignende er nok sket for mange virksomheder, der ikke har taget udvikling af nye teknologier alvorligt før de opdagede – meget sent, fordi de blev trængt af konkurrenterne - at de var nødt til at tage stilling til om de ville med på vognen, fortsætte i samme spor og håbe på overlevelse, eller tænke i helt nye baner.

Innovationsstrategier
Styring og ledelse af produktudviklingsporteføljen lettes, hvis topledelsen har udarbejdet en overordnet strategi med en velovervejet balance mellem satsning på vækst i bundlinie og toplinie, henholdsvis inkrementel og radikal innovation. Hvis denne fx er sat til 70/30, betyder det at produktudviklingsporteføljen skal afspejle dette ved at 70% af projekterne er kortsigtede ”sikre” bundlinjeprodukter, der bygger på noget eksisterende, mens 30% af projekterne bør være af en mere eksperimenterende langsigtet type, der, hvis de lykkes, giver stort udbytte på toplinien, både i form af udvikling af nye kompetencer, ny teknologi, og ikke mindst nye markeder. Indtjeningen i sådanne projekter er ofte lav i starten, som banebrydende nye ting ofte er, men til gengæld er der et stort potentiale for at en række nye inkrementelle innovationer udvikles i kølvandet.

Et erhvervsforskningsprojekt
Jeg vil her kort introducere min forskning i innovationsprocesser, som er uddybet i bogen ”Innovation in the Making” . Projektet drejede sig om at undersøge, hvad der fremmer og hæmmer innovation, og fokus var på de tidlige faser. Undersøgelsen drejede sig primært om kommunikation og samarbejde i projektgrupper, idet de fleste andre undersøgelser har været foretaget på ledelses- og organisationsniveau. Hvilken betydning har starten? Bør radikal og inkrementel innovation startes og udvikles på samme måde eller forskelligt?
Forskningen foregik i en 3 års periode i Novo Nordisk og Novozymes, primært i deres forsknings-, udviklings- og marketingområder. Det konkrete resultat var blandt andet en værktøjskasse for Kreativitet og Innovation og en idédatabase, der var koblet til en formidlingsgruppe og en New Business Unit. Denne blev oprettet med henblik på at fremme idéudviklingen til nye produkter og nye markeder. Endelig udmundede projektet i nye organisatoriske tiltag, herunder InnovationsCaféer. Her vil jeg nøjes med at præsentere den innovationsmodel, som udsprang af forskningen.

Innovationsprocesmodel
Det viste sig, at man kunne beskrive innovationsprocesser ved hjælp af fire dimensioner: viden, koncepter, relationer, og ikke-viden. Innovationsprocesser er noget meget diffust, som kan være vanskeligt at håndtere, ikke mindst fordi der mangler sprog på området. Modellen skal således opfattes som et sprog eller en referenceramme, som gør det lettere at forstå hvad innovationsprocesser drejer sig om, og som gør det muligt at kommunikere i grupper med henblik på at afklare forventninger og udstikke retning og mål i den tidlige innovationsfase. Man kan betragte det aftegnede område (se illustrationen) som et innovationsprocesfelt, hvor der udspiller sig dynamiske processer, der til tider ligner kaos og til tider nærmer sig konflikt.



Viden inkluderer både den viden og de kompetencer, som medarbejderne har, såvel som de teknologier og den know-how, virksomheden besidder. Faren er, at man tror sig sikker eller at man forlader sig på viden, der i virkeligheden er forældet, fordi udviklingen går så hurtigt. Udfordring af den gængse viden og gængse teknologier er derfor vigtig her.
Koncepter drejer sig om den måde, hvorpå idéer formuleres og prototyper udvikles og beskrives. Når noget nyt er ved at udkrystallisere sig er det ofte vanskeligt at beskrive det med ord. Her kan andre måder sommetider hjælpe, man kan bruge billeder, metaforer, forsøge at tegne det, osv. Udfordringen består i at komme i gang straks med at formulere problemer og muligheder udfra mange forskellige synsvinkler.
Relationer handler om den måde vi forholder os til andre mennesker på. Det drejer sig først og fremmest om tillid, om sympati og antipati, om magt og afmagt og om status. Oftest dannes relationer ubevidst mens vi taler om noget andet. Men i virkeligheden er det at foretrække, hvis relationer kommer på dagsordenen og diskuteres åbent. Det kan være i form af nogle spilleregler, man vil arbejde med i gruppen eller det kan være ved at diskutere forventninger til projektet. Udfordringen er her at arbejde på at skabe et klima af gensidig tillid.
Ikke-viden er feltet af usikkerhed, hvor vi føler at vi er ude på ”dybt vand” eller ”tynd is”. Der er forskellige grader af ikke-viden. Der er det, vi godt ved, at vi ikke ved. Der er det vi ikke ved, at vi ikke ved. Og endelig er der det, vi overhovedet ikke kunne forestille os at man kunne vide. Ifølge min forskning ligger gnisten til innovation gemt her, og udfordringen er derfor at stille spørgsmål: ”dumme”, ”vilde”, ”umulige”, ”brændende” og ”hypotetiske” spørgsmål.

Felt 1: inkrementel innovation
Jeg har inddelt innovationsprocesmodellen i fire nummererede felter. Det første felt, der dannes af dimensionerne viden og koncepter, er det felt, hvori de inkrementelle innovationer skabes. Disse er netop baseret på viden og på alt det, virksomheden har i forvejen, men stadig en viden eller teknologi, som omformes til en ny applikation (et nyt koncept). Da dette er omtalt tidligere, går vi straks videre til de andre felter.

Felt 2: samarbejdsanliggender og virksomhedskultur
Dette felt dannes af samspillet mellem viden og relationer, og da det ligger i højre side af modellen, drejer det sig områder, som kan diskuteres og derefter nedskrives. Det kunne for eksempel være et kodeks for samarbejde, som gruppen diskuterer sig frem til og arbejder udfra. Klare linier og aftaler fremmer innovationsprocesser. Feltet omfatter således alle anliggender inden for samarbejde, som har at gøre med det ”sikre” (viden). Der kan imidlertid godt være samarbejdsproblematikker, som alle kender til, men som alligevel ikke bliver taget op. Hvis gruppen er konfliktsky, kan samarbejdsproblemer eksistere i længere tid uden at blive behandlet, og dette hæmmer innovationsprocesser. Endelig har virksomhedskulturen indflydelse på den måde, grupper samarbejder på.

Felt 3: opbygning af forudsætninger
Dette felt dannes af samspillet mellem relationer og ikke-viden. Det betyder, at vi er ovre i et felt, der er ordløst og usikkert. Derfor er dette felt nok det vanskeligste at beskrive. Min forskning viser, at hvis relationerne er bæredygtige, for eksempel ved at gruppen har arbejdet på at skabe et fælles fundament af tillid, kan gruppen ”færdes” i dette tilsyneladende kaotiske felt og sammen udforske det, de ikke ved. Min forskning peger også på, at hvis det modsatte er tilfældet, kommer der intet ud af det, eller gruppen ”flygter” over i felt 1. Inden for felt 3 eksperimenterer jeg med forskellige metoder til at danne relationer af tillid. Jeg har blandt andet ladet grupper male sammen for at danne nye former for relationer.

Felt 4: kommunikation gennem prototyper
Dette felt dannes af samspillet mellem ikke-viden og koncepter. Vi er stadig i et ordfattigt felt, men på grund af konceptdimensionen er der en stor lyst til at begrebsafklare og beskrive eller illustrere idéer og tanker for hinanden. Mens en malerseance i felt 3 drejer sig om at opbygge relationer og kommunikere på nye måder, ville en malerseance i felt 4 dreje sig om at formulere tanker og idéer ved at tegne eller male disse. En spændende mulighed er at arbejde med at udforme prototyper. I bogen ”Serious Play” beskrives hvordan virksomheder anvender simulering og modellering af prototyper til at konfrontere usikkerheder og formulere nye tanker og nye muligheder. Kernen er at konkretisere billeder og idéer ved at skabe en prototype, som kan danne grundlaget for gruppens kommunikation.

Radikal innovation: et dynamisk samspil imellem alle felter
Mens inkrementel innovation kun udspiller sig imellem to dimensioner, må radikal innovation nødvendigvis omfatte alle fire. Samtidig er rækkefølgen ikke helt ligegyldig. I projektgrupper dannes kulturen stort set allerede i det første møde. Derfor er det vigtigt at arbejde på fundamentet straks, og det vil sige relationerne. En del grupper starter med team-building, hvilket kan være befordrende for at danne relationer, men projektlederen bør være meget bevidst om sammenhængen mellem teambuilding og målet: at danne relationer af tillid. Nogle teambuilding øvelser kan splitte gruppen, hvis de ikke håndteres rigtigt. En del grupper går i gang med et projekt uden at afsætte den nødvendige tid til at danne et fælles udgangspunkt og et fælles fundament for samarbejdet, og dette kan betyde, at gruppen ikke tør vove sig over i feltet af ikke-viden. Dette betyder igen, at gruppen i bedste fald havner i inkrementel innovation - eller i det bare ingenting.
Hvis, derimod, gruppen har opbygget et fælles fundament og har skabt et klima af tillid og spørgelyst, kan modsætningerne mødes på en frugtbar måde. Det er langt fra nok at have gode relationer, der skal også skabes spænding og dynamik, så der opstår gnister. Fællesskab og et godt klima er grundlaget, men der må være nok forskellighed i gruppen til, at modsætninger kan mødes og kobles på nye måder gennem nye perspektiver.

Anbefalinger
Som det fremgår af ovenstående, bør der være forskel i fremgangsmåden på, om en projektgruppe arbejder med inkrementel eller radikal innovation. Hvor førstnævnte beskæftiger sig med det ”kendte” i et lille felt (felt 1 i innovationsprocesmodellen), udforsker sidstnævnte ofte det ”ukendte” i et større felt (alle fire felter af modellen). Mens den første gruppe bevæger sig frem imod et forholdsvis kendt mål og derved kan følge en lineær proces, arbejder sidstnævnte frem mod et ukendt mål i en ikke lineær proces, der skifter mellem kaos og skabelse af ny viden. I min bog skelner jeg mellem et projekt og et ”prejekt”. Prejektet kommer før projektet, og defineres som ikke lineært og målsøgende. Når projektgrupper arbejder med radikal innovation, anbefales derfor prejektformen, hvor alle fire procesfelter udforskes i et dynamisk samspil indtil nye koncepter krystalliseres. Når først dette er sket, går man over til projektformen med mål og milepæle, men indtil da skal gruppen have lov til at eksistere i kaostid. Det vil sige, at de arbejder med deres relationer, de indhenter information udfra de mange interessante spørgsmål, de har stillet, og de formulerer og omformulerer deres viden og idéer i modeller og prototyper. Der skal naturligvis være en deadline, hvor man gør status, men denne skal også kunne rykkes, hvis der er grund til det. Prejekter og radikal innovation kan altså ikke styres på samme måde som projekter og inkrementel innovation.

Hvis jeg afslutningsvis skal opsummere en række anbefalinger, ser de sådan ud:

Udform en strategi for virksomheden med en velovervejet balance mellem inkrementel og radikal innovation.

Lav en oversigt over projektporteføljen, der svarer til strategien og fordel ressourcerne efter dette.

Uddan projektlederne til at forstå forskellen på projekter og prejekter, det vil sige innovationsprocesser, der stiler efter henholdsvis inkrementel og radikal innovation.

Find nye kriterier til at vurdere og evaluere prejekter, der arbejder på radikal innovation. Der bør eksempelvis foregå en afvejning imellem et tilsyneladende manglende markedspotentiale (endnu ikke identificeret) på den ene side og en mulighed for at foretage et kvantespring på den anden side, der ville styrke brand, udvikle en ny teknologi, eller på anden måde give langsigtet vinding.

Således bør virksomheder udvikle deres helt egen ”tango” mellem top- og bundlinie.

Relaterede artikler

Er du til LEGO-klodser? - - Innovation gennem leg “Vi kan ikke forvente at løse problemer med den samme tankegang, der skabte dem”. Albe...
Kolind om innovation og konkurrencedygtighed - Mange virksomheder har fintunet den gamle motor og tror på, at de kan vinde morgendagens løb. Det siger sig selv, at d...
Forskningskommunikation og videndeling blokeres - Et af de praktiske tiltag, som er ganske udbredt og givende i det private erhvervsliv, er videndeling. Hvis målet er, at...
Kan man programmere innovation? - Kan man programmere innovation? Er det muligt at få gode idéer ud fra en enkel og velstruktureret formel, som kan styr...
Fra strategi til handling - Novo Nordisk og Novozymes tekster - Specialet omhandler, hvordan det skriftlige sprog kan bruges i brandingen af en virksomhed. Specialet tager udgangspunkt...
Pampers eller Libero? Den innovative løsning - Det lyder næsten banalt. Men når man stiller det grundlæggende spørgsmål – hvad har vores kunder virkelig brug for? – ko...
Stigende fokus på virksomheders sociale ansvar - Det hedder Corporate Social Responsibility eller bare CSR. Virksomheder er ikke længere attraktive blot fordi de er økon...
Beyond Moralizing - Corporate Social Responsibility and Business Ethics are coming of age in business practice and as a teaching and researc...
Tænkehatte, tænkeæg og sandkassekreativitet - I 2002 lancerede Mikkel B. Rasmussen MindLab i Økonomi- og Erhvervsministeriet. Nu skifter den 37-årig kontorchef hest. ...
Jagten på den forsvunde idé - Hvordan arbejder man kreativt? For nogle er den en fest, for andre en pestilens. Processen med at få idéer til den næste...
Leadership Jazz - Kunstmetaforer & ledelse - Vores forestillinger om ledelse og arbejdsliv er under opbrud – og det kommer til udtryk i sproget. Ledelsesteorien har ...
Kunsten ind i pengene og pengene ind i kunsten - Hvad sker der, når erhvervslivet arbejder strategisk med kunst? Er resultatet varm luft og i bedste fald underholdning? ...
Fast Second - Det gælder ikke om at være først med en god ide, hvis man vil tjene penge, men om at være nummer to. Lær af andres fejl,...
Let The Lead Users Lead - Lille Eric von Hippel arbejdede engang på at udvikle en jetmotor til sin cykel. Men projektet var vanskeligt, og lille H...
Imitationskraften - I 1989 da friheden marcherede i Østberlins gader, og muren blev hakket i stykker af en jublende folkemængde, blev der et...
De 10 største løgne om innovation - Rækken af halleluja-opskrifter på innovation er endeløs. Innovation kan og skal redde verden, virksomheden og dit job. D...
Innovation skal gøre ondt - Nej, innovation er ikke noget sjovt, inspirationsagtigt, 'væk fra det daglige arbejde'-noget, som udspiller sig i farves...
Test: Er du den nye Steve Jobs? - Bag nye geniale opfindelser som for eksempel Apple-produkter, Google og Amazon står geniale opfindere som Steve Jobs, Se...
Brainstorming er spild af tid - Organisationer og teams vælger ukritisk brainstorming som en automatrefleks når nye ideer skal udvikles. Men problemerne...
Stealthstorm din næste ide - Du har fået en god ide. Nu gælder det om at få den ført ud i livet. Men du møder modstand alle steder. Og ideen bliver a...

Giv din stemme

7 stemmer
4,1/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Netværk

Webansvarlige

Kun få ledige pladser

Se alle Læs mere

Netværk

Kommunikatører

Gruppen er udsolgt - venteliste

Se alle Læs mere

Job

Studentermedhjælper

Frist: 27. november

Kommunikationskonsulent

Frist: 24. november kl. 12.00

Praktikant

Frist: Snarest muligt
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Kom til K-dag

Bliv en dygtigere facilitator med co-creation

1. marts

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.