Hvorfor stå på mål for medarbejdermålinger?

Selvledelse og engagement. Måske de to vigtigste begreber til at karakterisere det moderne arbejdslivs kravside. Videnøkonomien har ændret vores arbejdsorganisering radikalt. Det er så godt som slut med at tage personligheden af klokken 8 og så levere en rutinemæssig opgaveløsning under ledelsens instruks og overvågning, indtil klokken slår 16. Videnøkonomiens medarbejderideal er den engagerede selvledende medarbejder, der sætter sig selv i virksomhedens sted og tjeneste; involverer hele sin personlighed og alle sine kompetencer til at finde de nye løsninger og nye ideer, som virksomheden har brug for, hvis den skal overleve på langt sigt.

De ændrede krav og forventninger til medarbejderne afføder nye ledelsesudfordringer, for hvad er ledelse, når medarbejderne leder sig selv? Hvordan får man som ledelse tilgodeset sit behov for overblik, styring og kontrol – nødvendige faktorer, hvis ledelsen skal lykkes? Hvordan leder man medarbejdere, der leder sig selv?

Performancemåling er svaret – måske

Her kommer performancemålingsteknologien med et svar. Vi indfører mål for medarbejderen, som medarbejderen så leder sig selv henimod. Og efterfølgende følger vi op med evalueringer, kondenseret til karakterer for arbejdsindsatsen, som umiddelbart kan omsættes i belønning af de flittige og dygtige og straf til de dovne og dumme.

Vupti. Dilemmaet løst. Ledelsesopgaven er på plads. Overblik, styring og kontrol genindført. Fordelene er til at få øje på. Men trylledrikken har visse bivirkninger, som kan få alvorlige konsekvenser for medarbejdere såvel som virksomhed, hvis de ikke håndteres på en god måde.

Nedenfor oplistes fordele og ulemper ved performancemålinger på arbejdspladsen, samt tre hurtige råd til den vellykkede brug af performancemålinger.

PRO MÅLING

Forventningsafstemning

Vi står med en arbejdsorganisering, hvor det overordnede krav til den enkelte medarbejder er engagement. Medarbejderen skal være engageret i arbejdet, i virksomheden, i det kollegiale fællesskab.

Engagementskravet er svært afgrænseligt. Hvornår har man vist engagement nok? Hvornår har man arbejdet nok? Hvornår har man været en god nok kollega? Og på samme tid kan det være svært at finde ud af, hvor jeg skal lægge mine kræfter. Hvilke opgaver er det centralt, at jeg tager mig af? Og hvor mange af den type opgaver forventes jeg at håndtere?

Performancemålinger kan her hjælpe medarbejderen med at afgrænse og fokusere. Du skal arbejde med denne type opgaver, vi regner med, at du når så og så mange, etc. Brugt rigtigt kan performancemålinger levere den forventningsafstemning, som gør det lettere at være medarbejder, og som er en central del af ledelsesopgaven i enhver organisation.

Feedback

Videnøkonomiens selvledelse kan ikke bare fremadrettet medføre et tomrum i forhold til forventninger – også bagudrettet kan medarbejderen være i tvivl. De friere rammer for arbejdet gør det sværere for medarbejderen at vide, om hun i virksomhedens øjne har gjort det godt nok.

Er ledelsen nu tilfreds med min indsats? Er den tilfreds med mine prioriteringer og valg? En af performancemålingens store styrker er, at den leverer en systematiseret proces for opfølgning og feedback. Den sikrer, at medarbejderen får feedback på sit arbejde, og kan derigennem medvirke til at fjerne usikkerheder hos medarbejderen.

Samtidig kan den hjælpe med den ledelsesmæssige koordinering af arbejdet – den retledning og vejledning, der er nødvendig, hvis virksomheden skal forblive én sammenhængende organisation.

Synlighed

Når arbejdstider og steder varierer, og opgavefordelingen ikke er givet, er det svært for en leder at se alle sine medarbejdere. Og det er svært for medarbejderen at blive og føle sig set. Et performancemålingssystem gør det muligt for ledelsen at ”se” alle medarbejdere. Og ikke bare se, men også fastholde synsindtrykket. Ud over at fungere som ledelsens forlængede ”blik” fungerer systemet som organisationens hukommelse. Systemet lagrer information om den enkelte medarbejders arbejdsindsats og sikrer derved den enkelte en vis synlighed.

Kontrol, overblik og styring

Performancemålingssystemets evne til at ”se” eller monitorere sine medarbejdere muliggør det overblik og den kontrol, som er nødvendig for at styre en virksomhed. Det bliver muligt for ledelsen at se, hvor der er noget, der fungerer særligt godt, ligesom det bliver muligt at konstatere, hvor der er noget, der ikke går, som man havde forventet.

Dette gælder på aggregeret niveau, dvs. på organisationsniveau eller afdelingsniveau, ligesom det gælder på individniveau. Det giver lederen mulighed for at agere som leder: udbrede det særligt succesfulde og sætte ind med hjælp og problemløsning, hvor der er problemer eller særlige udfordringer.

Retfærdighed

Performancemålingssystemets ”objektive” vurderinger kan sikre en mere gennemsigtig karrierevej med retfærdig sammenhæng mellem indsats og karrieremæssigt output. Hårdt arbejde og dygtighed belønnes – og ikke bare med forfremmelser, men også med bonus.

Og også den anden vej er der konsekvenser. Performancemålingssystemet synliggør dem, der kører på frihjul. Sådan at lederen har mulighed for at sætte ind.

Man kan sige, at performancemålingssystemerne ofte følges af en objektivisering af ledelsesbeslutningen. Ledelsen henter legitimitet i ledelsesbeslutningerne – særligt beslutninger angående fyring og forfremmelse – i målingsresultaterne. Dette kan give en fornemmelse af mere retfærdige ledelsesbeslutninger i organisationen.

CONTRA MÅLING

Målingssystemet fortrænger ledelse

Objektiviseringen af ledelsesopgaven kan i værste fald føre til, at systemet træder i stedet for ledelse – at lederen reduceres til en administrator af målingssystemer. Mange medarbejdere i virksomheder med udbredt brug af performancemanagement oplever, at det er performancemålingssystemet, der tager ledelsesbeslutninger; at magten eller beslutningskraften i personaleledelsesspørgsmål så at sige er deponeret hos systemet.

Konsekvensen af dette bliver, at relationen mellem leder og medarbejder mister betydning. Den daglige feedback, den daglige retledning, vejledning og coaching i de situationer, hvor medarbejder og leder har kontakt, træder i baggrunden til fordel for målingssystemets faste, opsamlende evalueringer.

Når dette sker – når den daglige feedback fra lederen erstattes af plusser og minusser i en karakterbog til brug for en efterhængt evalueringsbegivenhed – mister virksomheden en afgørende udviklingsdimension.

Mistillid

Performancemålingssystemet kobles ofte med et incitamentselement af belønning i den ene ende og straf i den anden. Hvor belønningen kulminerer i guld og stjerner på skulderen, er straffen i sidste konsekvens fyringen.

Eksklusionstruslen ligger og ulmer i mange performancemålingssystemer. ”Du er her, fordi og så længe du yder,” det er performancemålingssystemets præstationslogik i yderste potens. Præstationslogikkens indbyggede trussel om eksklusion risikerer at transformere målingerne i medarbejdernes øjne, så de ikke opleves som tildeling af synlighed, men i stedet som kontrol og mistillid. Mistillid til, at medarbejderen kan og vil udføre et godt stykke arbejde. Mistillid til medarbejderens engagement.

Mistilliden er ikke kun en oplevelse, medarbejderen kan få af virksomhedens målinger, når der skrues op for præstationslogikken og dens medfølgende eksklusionstrussel. I selve incitamentssystemets indre logik ligger en mistillid gemt. En mistillid til, om medarbejderen af sig selv vil gøre sit arbejde så godt, som hun kan.

Incitamentssystemer baserer sig på en antagelse om, at medarbejderen for at yde sit bedste skal have udsigt til en belønning eller frygte en straf. Det er en mistillid til medarbejderens engagement i arbejdet og virksomheden.

Evalueringen mister fokus på udvikling

Koblingen af målingssystemet til en incitamentsmodel har flere potentielle bivirkninger. En central bivirkning er, at incitamentsmodellen risikerer at tage fokus fra det, målingssystemets opfølgningsdel egentlig burde handle om, og som er den meningsfulde kerne i evalueringsfænomenet: udvikling.

I værste fald reduceres evalueringen til en domsafsigelse over fortiden med tildeling af belønning og straf som begivenhedens ultimative endemål. Selv om det ikke går helt så slemt, trækker incitamentssystemet i den retning.

Angst & stress

Når der skrues op for præstationslogikkens noget for noget med belønning og straf for enden af målingsregnbuen, skrues der samtidig op for angsten. Den almenmenneskelige angst for ikke at være god nok. Angsten for at falde igennem, som vi alle sammen kender. Og som i virksomhedssammenhængen bliver til angsten for eksklusionen.

Den almindelige reaktion på angsten er øget fokus på præstationen. Vi forsøger at præstere os væk fra angsten, forsøger at bevise, at vi er gode nok – at det ikke er mig, der skal ekskluderes.

Bliver angsten for nærværende, kalder vi den for stress – en tilstand, som i sidste ende fører til udbrændthed. Men også langt inden dette sker, har angsten negativ indflydelse på vores trivsel som medarbejdere.

Mistet engagement

Når præstationslogikkens implicitte eksklusionstrussel driver os, og vi præsterer for at bevise, at det er nogle andre end os, der ikke er gode nok, mister vi engagementet. Dvs. engagementet bliver ikke længere et engagement i arbejdet eller i virksomheden, men et engagement i egen overlevelse og fortsatte plads i karrieresporet.

Reproduktion i stedet for innovation

Den medarbejder, der er drevet af overlevelsestrang eller karriereopstigning, frem for engagement i arbejdet og virksomheden, vil have en tilbøjelighed til at reproducere allerede etablerede forestillinger frem for at producere nyt.

I stedet for at levere den bedste løsning producerer hun det, som hendes chef vil kunne genkende som godt arbejde. Reproduktion. Gårsdagens løsninger i stedet for morgendagens. Uden engagementet mister selvledelsen sit innovative potentiale, ligesom den decentrale problemløsning udstyres med en centralistisk blokering.

Tre hurtige råd til et vellykket liv med performancemålingssystemer:

· Undgå at knytte incitamentsmodeller til målingssystemerne

Hvis en incitamentsmodel er en uomgængelig del af det system, I har besluttet at indføre, så sørg for, at incitamentsdelen ikke får lov at fortrænge udviklingsdimensionen. Sørg så vidt muligt for at nedtone den som en sideaktivitet. Den er ikke det, performancemålingssystemet handler om.

· Sæt ledelse øverst i hierarkiet

Performancemålingssystemet er et hjælpeværktøj for bedre ledelse. Det må ikke fortrænge ledelse og reducere ledere til systemadministratorer. Performancemålingssystemet er ledelsens hjælpeværktøj, der gør den i stand til at se og hjælpe sine medarbejdere – se, hvor der er gode erfaringer og ting, der skal bredes ud, men også se, hvor der er behov for ledelse i form af en leder, der går ind og hjælper med problemidentifikation og efterfølgende problemløsning.

· Dialogen er det vigtigste

I arbejdet med at forstå det særligt velfungerende såvel som det mindre velfungerende er dialogen det helt centrale. Performancemålingssystemer er i deres velfungerende essens et hjælpeværktøj til bedre fremadrettede dialoger om arbejdet. Et dialogværktøj med fokus på udvikling af medarbejdere og virksomhed.

Læs mere

Jakob Skov: Det brændende engagement.