Med KLIMA på den strategiske AGENDA i danske virksomheder får den danske topleder og andre med interesse for strategi en let læst intro til, hvordan man igangsætter, udfører og etablerer en klimastrategi i virksomheden. Forfatterne bag er de fem strateger Lars Bo Hansen, Maria Hansen, Torsten Hvidt, Julie Louise Knudsen og Pernille Mau fra konsulentformaet CoCoCo (Copenhagen Consulting Company). Som de selv skriver, er bogen: ”den hurtige guide til den utålmodige, men også en introduktion til de væsentligste temaer og anbefalinger”. Det formål er bogen tro imod. På 120 sider kommer læseren på speed-date med klimastrategiens faser, dens særlige forhold og tips til, hvor man kan hente yderligere information.   

Bogens anbefalinger tager udgangspunkt i forfatternes egne analyser af de 100 største danske virksomheders klimastrategier ud fra offentliggjorte klimanøgletal, hvilket må betyde, at bogen kigger på og ikke direkte ind i virksomhedernes klimastrategier. C20 virksomhederne Danske Bank, LEGO, Coop Danmark og Novo Nordisk bliver anvendt som eksempler på hjemlig best practise. Ved hjælp af disse eksempler fører bogen os gennem fem klimastrategiske faser:
 
•    Beslutningen
•    Udgangspunktet
•    Ambition & indsatser  
•    Forankring
•    Opfølgning

1.Beslutningen
I denne første fase kigger man på, hvilke klimatiltag virksomheden allerede har. Herefter skal virksomheden finde ud af, hvilket ambitionsniveau strategien skal have. Her handler det primært om at vælge det rette scope, dvs. hvor langt ud af virksomheden skal klimaindsatsen række, og skal den fx også gælde for underleverandører eller salgspartnere? Samtidig skal virksomheden i beslutningsfasen vælge, hvilket formål strategien har. Her er det vigtigt, at klimastrategien integreres i den overordnede forretningsstrategi, sådan at det ikke blot bliver et sideløbende projekt adskilt fra virksomhedens dagligdag. Som et sidste element skal man i beslutningsfasen finde drivkræfterne bag ens klimastrategi. Er det fx klimaforandringernes fysiske risici, prisforandringer på råvarer, forandringer i gældende love og regler eller et kundekrav? På den måde kortlægges det, hvorfra presset på virksomheden sker og hvor klimaslaget skal slås.  

2. Udgangspunktet  
Her skal virksomheden udregne sit klimafodaftryk, dvs. hvor meget CO2 og andre drivhusgasser virksomheden udleder samlet set fra udvalgte dele af virksomheden. Forfatterne mener, at fodaftrykket er centralt for en klimastrategi. For en klimastrategi kan til syvende og sidst kun måles og vejes på, hvor meget virksomheden udleder. Det betyder kort sagt, at man som virksomhed kan måle, hvor meget CO2 man lukker ud, lave en plan for reduktion, og når strategien er implementeret og udført, kan man måle forskellen og dermed den synlige indsats.    

3. Ambition & indsatser
Når klimafodsporet er beregnet og det fulde overblik over virksomhedens klimapåvirkning er opnået, skal ambitionsniveauet for klimaindsatsen sættes og indsatsområderne udvælges. Overalt i virksomheden kan klimaindsatsen udvælges. Dette handler fx om strøm- og varmeforbrug, affaldshåndtering eller transport og logistik af virksomhedens produkter og medarbejdere. Når indsatsområderne er fundet og man har valgt, hvor meget man vil reducere med i de enkelte områder af virksomheden, sættes det nye tal i forhold til det gamle, dvs. klimafodaftrykket. Sådan får man en ny klimastrategi, som viser tydelige forbedringer, der peger fremad.     

4. Forankring  
Nu skal klimastrategien forankres i virksomheden. Dette er først og fremmest et spørgsmål om organisation. Virksomheden kan vælge forskellige organisatoriske setups, fx skal klimastrategien være styret centralt oppefra af direktionen, eller skal den ske decentralt ude i dele af virksomheden? I forankringsfasen er den interne kommunikation vigtig, for det skal vides ude i organisationen, hvem der gør hvad, og ikke mindst hvordan.  

5. Opfølgning
For at sikre, at klimastrategien ikke skal strande ude i organisationen, skal den følges op på en række centrale punkter. Dette gælder fremdriften, dvs. hvordan skrider strategien frem efter planen? Samtidig er det vigtigt, at virksomheden løbende følger op på de forudsætninger, der kan påvirke virksomhedens klimastrategiske indsats.  Fx inden for lovgivning eller forandringer i det marked, virksomheden tilhører. Sidst, men ikke mindst, bør man også skele til interessenternes forventninger til klimastrategien, ikke mindst hos medarbejderne, som ikke må miste motivationen.

Almindelig strategi?   
De fem faser er i deres overskrifter ikke afvigende fra gængs strategisk fagbogslitteratur som fx Kaplans og Nortons ”The Strategy Focused Organization" og virker derfor ikke fremmed for en kommunikationsperson. Denne kendte fasemodel ligner til forveksling de strategiske processer, en virksomhed møder i sin strategiudformning på andre fronter, fx produktion, salg eller organisation. En for en præsenteres og gennemgås de fem faser, og når bogen er læst til ende, har man ikke lært så meget nyt om strategi, men en del mere om de særlige forhold, en virksomhed skal være opmærksom på i sin klimaindsats.

Vælg gerne klimastrategien fra
Bogen gør dog trods sin overskuelige gennemgang toplederen en bjørnetjeneste. Ifølge bogen er der ikke noget, der forhindrer en i at gå i gang med at lave en klimastrategi med det samme. De skriver: ”Hvis fordelene af en eller anden årsag ikke kan skabes på et givent tidspunkt, så er det fuldt fornuftigt at skyde udviklingen eller tilpasningen af en klimastrategi – nøjagtigt som det gælder andre strategiske emner”. Denne udmelding er interessant! Udmeldingen er meget lidt udfordrende og nedskriver på mærkværdig vis bogens egen relevans. I samme åndedrag må det slås fast, at klimaforandringerne ikke er et ’emne’, men et vilkår, der ikke så enkelt kan vælges til, fra eller udskydes. Her har de fem strategiforfattere misforstået noget. De opfordrer til handling, men skal toplederen op af stolen og ind i klimakampen, må man udfordre ham eller hende til gå i gang med det samme, ikke senere, når lejligheden byder sig.  

Valgfrie scopes  
På et andet punkt i den klimastrategiske tilgang er bogen også mindre udfordrende.  Når man som virksomhed i fase 1 har truffet beslutning om at ville gå aktivt ind i klimastrategien – hvis man da ikke har udskudt dette til senere – råder bogen til, at man går i gang med at beregne virksomhedens ”klima-fodaftryk” (Carbon footprint), dvs. hvor meget drivhusgas udleder man, og i hvilke dele af virksomheden, eks. design, produktion, transport, administration og bygninger finder mængden af udledning sted? Når dette er kortlagt, skal man vælge, i hvilken udstrækning man vil udføre sin klimastrategiske indsats. Her introducerer bogen tre såkaldte ”scopes”, som man har lånt fra beregningsstandarder for udledninger hentet i GHG-prtokolen. Ifølge GHG-protokollens anbefalinger, som bogen også benytter i en dansk form lånt fra Dansk Industri, er de tre scopes beskrevet således:

Scope 1: De direkte kilder, fx fossile brændstoffer og kemikalier, som virksomheden bruger på sine produktionssteder samt de transportmidler, virksomheden ejer eller leaser.

Scope 2: De primære indirekte kilder, dvs. virksomhedens forbrug af elektricitet og fjernvarme.

Scope 3: De andre indirekte kilder, fx underleverandørers udledning, energiforbrug ved anvendelse af virksomhedens produkter og transport af varer gennem hele produktionskæden, også kendt som fodaftryksberegning af produktet fra jord til jord.   

Scope-tankegangen tager udgangspunkt i virksomheden, dens produktion og faciliteter og skal hjælpe til at fastsætte, hvor langt klimaindsatsen skal sprede sig rundt om virksomheden. Formålet med de tre scopes er at definere, i hvilken udstrækning virksomheden vælger, at deres klimafodaftryk rækker. Tankegangen er nødvendig, fordi det kan være svært at overskue at gå i gang med en klimastrategisk indsats uden at definere, hvilken ramme virksomheden arbejder inden for. Nødvendige spørgsmål, man må stille sig her, er, hvor langt ud over virksomhedens matrikel skal indsatsen gå? Skal man stille krav til underleverandører og sælgere af ens produkter? Etc.

Det bredeste scope tæller
Bogen mangler dog at tydeliggøre, at de virksomheder, som er ledende inden for klimaindsatser på verdensplan, viser klar bevægelse mod at tænke i så bredt et scope som muligt, fx har den britiske supermarkedskæde Marks and Spencer og amerikanske Wall Mart vidtrækkende scopes, hvor man tænker holistisk fra jord til jord, dvs. fra udvikling, forbrug og genanvendelse af produktet, hvor klimafodaftrykket er minimalt. I bogen adskilles produktudledning fra virksomhedens egen udledning, som det gøres i scopestrategi nr. 2. Dette er ifølge bogen også bevægelsen i Danmark, hvor næsten 40 % af de virksomheder, som har en klimastrategi, anvender et ”bredt scope”. Hvad der menes med et bredt scope, uddybes ikke yderligere, hvilket er ærgerligt, idet det er væsentligt at vide, om der med bredt menes klimafodaftryksberegning, der strækker sig til scope to eller tre.  

Samtidig foretager bogen en distinktion mellem virksomhedens og produkternes fodaftryk, hvilket i identifikationsfasen er en god ide, men hos mange stakeholders ikke længere har nogen kommunikationsmæssigt overbevisende effekt. For det er ikke længere nok at producere ét organisk nedbrydeligt produkt, hvis der andre steder i virksomheden svines klimamæssigt. Her fokuserer bogen for meget på strukturelle og strategiske idealkurver frem for de kommunikative hurdler, de forskellige strategiske valg kan føre med sig. For en ting er strategiske målsætninger, der rækker ud i fremtiden, noget andet er, hvad virksomheden gør her og nu. Et eksempel på, at strategi og delvis gode intentioner ikke gør det alene, er energiproducenten Vattenfall, som i det forgangne år fik den kommunikative knivsæg at føle i flere medier og blandt NGO-erne.  Vattenfall fremhæver sig selv som mega investor i grøn energi, samtidig med at de driver nogle af mest forurenende og forældede kulkrafværker i Europa. Og denne dobbelte klimamoral står den kommunikativt velfunderede og kritiske forbruger af over for.  
      
Lobbyister og dørmænd inkluderet i prisen
Distinktionen mellem virksomhedens fodaftryk og produktets fodaftryk er ikke tilstrækkelig og tidssvarende over for de stakeholderkrav, der opleves i dag og som udvikler sig fra krævende til mere krævende for hver dag, der går. Produkt og virksomhed hænger i dag oftere og oftere uløseligt sammen, og den adskilte tankegang kan sammenlignes med, at man inden for branding tidligere fandt det muligt at adskille company brand fra product brand, hvor de to i dag betragtes som uadskillelige og hinandens styrkende forudsætninger.    

Sådan som presset fra stakeholders til virksomheden allerede nu tegner sig og må forventes i de kommende år, er bogens rådgivning for konservativ og for lidt udfordrende. Man gør kort sagt virksomhederne en bjørnetjeneste ved at foreslå dem, at man kan nøjes med scope 1 eller 2 i sin strategi. Denne kritik rejser jeg ikke ud fra et forretningsetisk synspunkt, men ud fra et konkurrencemæssigt forretningssynspunkt. Når forfatterne selv fremhæver Tesco, Wall Mart og Marks and Spencer som virksomheder, der er længst fremme på klimabeatet, er det netop, fordi de tænker og handler både i scope 1, 2 og 3. Og disse virksomheders klimastrategier er ikke udtryk for filantropisk ideologi, men for umiddelbare forretningsmæssige fordele og tilpasning til samtlige stakeholderes stigende krav til virksomhederne.

Sammen med de tiltagende stakeholderkrav hører den stadig strengere lovgivning, i form af kvotepuljer og udledningskrav, som implementeres af regeringer overalt i den vestlige verden i disse år, hvilket bogen kun omtaler på få linjer spredt rundt i bogen. Så skal man rådgive en virksomhed til at gå klimavejen ved at springe over, hvor gærdet er lavest, hvad forfatterne selv anvender som metafor for klimaindsatsen i virksomhederne, må man samtidig rådgive til, at der bliver hyret en betydelig mængde lobbyister og dørmænd, som kan holde borgere, lovgivere og konkurrenter uden for matriklen i årene fremover.

Vil ikke skræmme toplederen
Tankegangen om produkternes klimafodspor versus virksomhedens fodspor kan være et udtrykt for, at bogen ikke vil marchere ind i virksomhederne og give den en lektion i klima. Og det er som sådan en udmærket idé at gå til erhvervslederne ad forsigtighedens vej ved ikke at blæse klimaindsatsen op på et bedrevidende, filantropisk niveau. Men samtidig må man, for nu at anvende bogens indledende metafor allegorisk, heller ikke sætte gærdet så lavt, at de får, man har indfanget og indhegnet, straks springer ud af folden igen, inden bogen er læst til ende. Dette er på en og samme tid en ros og en kritik. Rosen tildeles for den konkrete step-by-step tilgang, som bogen har over for sit publikum af (måske) ikke overbeviste erhvervsledere, hvilket er en velvalgt indfangning af læseren i øjenhøjde. Kritikken er derimod, at bogen på dette punkt ikke udfordrer nok til at få erhvervslederen til at tage klimastrategibudskabet tilstrækkelig alvorligt.

Offsetting: Gærdet, der forsvandt
Som et tredje punkt i den for lidt udfordrende strategiske guide, bogen tilbyder, findes opfordringen til muligheden for klimatilpasningsløsningen ’offsetting’. I et indskudt kapitel mellem den anden strategifase ’Udgangspunktet’ og den tredje ’Ambition og indsatser’ præsenterer bogen den meget omdiskuterede mulighed offsetting som et strategisk middel til, at virksomheden når sine strategiske mål. Offsetting består i,  at en virksomhed ’kompenserer’ sin egen CO2-udledning ved at plante træer, pumpe CO2 ned i underjordiske lagre, investerer i alternative energikilder et andet sted på kloden eller sælger ud af sine tildelte CO2-kvoter. Bogen fortæller, at metoden er omdiskuteret, men finder den smart, såfremt man vil opnå et quick fix i sin klimaindsats.
Bogen skylder dog at fortælle læseren, at offsetting er så problematisk og fyldt med så mange faldgruber, at det kommer til at kræve kommunikationsmæssigt klimabrandkorps af rang, som skal formidle logikken i dette valg. For offsetting er smart, lidt for smart. Hvad der ved første øjekast synes at være en super ide, bliver nemlig til utroværdigt nulsumsspil, som udregnes således:

Virksomhed A udleder +1 ton CO2  
Virksomhed A planter ny regnskov, der absorberer -1 ton CO2
Resultat = 0 ton CO2 mere i atmosfæren.   

Ligningen skal forstås sådan, at virksomhed A udleder 1 ton CO2, man planter ny regnskov, som på sigt kan opsuge et ton CO2 ekstra i planetens økosystem. Som med et trylleslag bliver summen et stort rundt nul. Problemet er dog, at offsetting i dag oftere og oftere resulterer i endnu større stakeholder-utilfredshed, end hvis virksomheden overhovedet ikke var gået i gang med en klimaindsats. Offsettingen er et falsk nulsumsspil og svarer nogenlunde til, at manden, der slår sin kone, betaler naboen for, at han ikke slår sin, hvormed summen af vold i verden er uændret. Dette nulsumsspil er forældet i sin logik, og advarselslamperne hos toplederen bør lyse dobbelt rødt. For når bogen på kort form minder om, at man godt kan benytte sig af offsetting, bare man husker at vurdere geografiske placering, den korrekte prisvurdering og valg af offsetting partner i et marked, som er under stor forandring og aldeles ugennemsigtigt, bør det alvorligt skræmme toplederen.  

Risikoen for, at der sker fejl undervejs i forbindelse med offsetting, eller at projekterne strander i falske tal og lovord, er enorm. Og selvom mange stakeholdere godt kan se klimaindsatsen i et globalt perspektiv, skal der herfra lyde et held og lykke til den virksomhed, der i årene fremover vil retfærdiggøre en stor CO2-udledning på virksomhedens adresse i USA, Europa eller Sydøst Asien med argumentet om, at man pumper CO2’en ned i jorden andetsteds eller køber regnskov i Afrika i stedet. Disse kommunikative faresignaler får bogen desværre ikke understreget, og sætter man som virksomhed gang i denne bekostelige og svært overbevisende strategisk indsats, kan det blive en dyr fornøjelse.  

En håndbog, der udfordrer for lidt
Håndbogens step-by-step implementering af klimastrategier i danske virksomheder kan tjene som inspiration og praktisk anvendelig håndbog for toplederen, som ønsker at vide mere om, hvad en klimastrategi er. Bogen har et klassisk tilhørsforhold til strategisk tænkning og giver god baggrundsviden om de specielle forhold, der findes inden for klimastrategisk planlægning og udførelse. Dog mangler bogen forståelse for mange af de kommunikative blindgyder, som fx de tre, der er nævnt her: Udsæt klimastrategien, hvis nødvendigt, scope-tankegangen og offsetting. Selvom man som virksomhed har en ambitiøs klimastrategi, kan denne hurtigt møde modvind, hvis man forsøger at springe over, hvor gærdet er lavest. For verden af stakeholders rundt om virksomhederne bevæger sig i dag med en sådan fart og styrke, at strategiske kneb som offsetting og delvise klimaindsatser ikke har kommunikativ styrke i samme grad som tidligere. Udfordringen er savnet i en ellers overskuelig hands-on guide til klimastrategiske udfordringer for virksomhederne.