Hvilket politisk slogan er din mellemleder?

Mellemlederen som organisationens kit

I de fleste organisationer er det medarbejderne, der har afgørende betydning for, om organisationen opnår succes eller fiasko. Selv de bedste strategier bliver nemlig ikke til virkelighed, hvis medarbejderne har en anden dagsorden end ledelsen. Derfor skal organisationen pleje sine medarbejdere bedst muligt. Men hvordan gør man det? Der er som bekendt mange veje til succes. Én af dem går over den gammeldags, udskældte mellemleder. Meget tyder nemlig på, at mellemlederen er en helt central figur, fordi han er det kommunikative bindeled mellem direktionen og gulvet.

Mellemlederens dilemma

Mellemlederens centrale placering i organisationen er dog ikke udelukkende en fordel for ham. Effektivitet, kundekrav, medarbejderkrav, krav fra topledelsen, egne krav etc. lægger ofte et voldsomt pres på mellemlederen. Han skal balancere mellem alle disse interesser – interne og eksterne – og håndtere de mange forskellige krav og forventninger, han konstant bliver udsat for. Det vil sjældent være muligt at tilgodese alle parters interesser, og mellemlederen vil derfor være det oplagte mål for kritik. Kigger man på ledelses-, organisations- og kommunikationslitteraturen, er der derfor langtfra enighed om, hvilken rolle mellemlederen spiller og skal spille i fremtidens virksomheder. Fungerer det overhovedet at have en mellemleder? Gør han reelt mere skade end gavn? Eller er han overhovedet nødvendigt i en moderne organisation?

Selvstyrende grupper og flade strukturer – den overflødige mellemleder

For nogle er mellemlederen hverken nødvendig eller til nytte.

Chefkonsulent i Dansk Industri Niels Conradsen mener for eksempel, at behovet for mellemledere bliver mindre i fremtiden. Han mener, at danske virksomheders outsourcing og den generelle samfundsudvikling gør, at beslutninger tages længere nede i organisationen. Man må samtidig regne med, at de højtuddannede medarbejdere i virksomhederne bliver mere selvkørende. Denne udvikling har stået på i nogle år, hvor begreber som selvstyrende teams og projektarbejde betyder, at medarbejderne så at sige leder sig selv, siger han. Denne selvledelse medfører en opløsning af mellemlederens formelle rolle. En opløsning, der også hænger sammen med, at mellemlederen bliver mere og mere overflødig, når alle hurtigt og præcist kan komme i forbindelse med alle over mails og intranet. I sammenligning med disse former er mellemledere som kommunikationskanal ganske enkelt en langsom og risikofyldt måde at kommunikere på, da der er fare for, at informationer misforstås eller helt glemmes. Endelig er den nye flade organisationsstruktur, der er baseret på selvstyrende teams, langt mere demokratisk og effektiv. Samlet set er pointen altså, at mellemlederen er en gammeldags institution, der ikke passer til den moderne projektarbejdende organisation.

Konsekvensen af at fjerne mellemlederlaget

Mellemlederen skal altså afskaffes. Men kan man gøre det? Er det muligt at skabe fuldstændig uhierarkiske strukturer i organisationer? Nej, vil kritikerne af teorien om de selvstyrende teams sige. Oftest opstår der nemlig alligevel en form for uformel mellemleder. Der vil altid være behov for en person, der kan træffe de afgørende beslutninger. Mellemlederen vil derfor blot genopstå i en mere usynlig, men lige så indflydelsesrig form. Nu blot i en udgave, som er meget sværere at styre og meget sværere at kommunikere med. For at komme ud af dette dilemma har man i mange tilfælde nedsat en mellemleder, der dog ikke agerer mere lederagtigt, end at medlemmerne i teamet er sikret en vis grad af selvstændighed og ansvar. Derved er der stadig tale om en mellemlederfunktion, men i en svækket hybridudgave.

Den centrale mellemleder – forandringsagenten

Det lader altså til, at man ikke kan komme uden om mellemlederen. Han er og bliver en fast bestanddel af organisationen, selv om han er blevet erklæret død op til flere gange. Og skal man tro de positive fortalere, er han ikke blot nødvendig som leder i små selvstyrende teams, men som dét integrerende element, der sikrer organisationens succes og overlevelse. Organisationer er nemlig blevet så åbne og løst strukturerede, at topledelsen ikke længere kan overskue de mange opgaver og medarbejdere. Derfor skal mellemlederen sikre den nødvendige kommunikation mellem toppen og bunden.

De to organisationsteoretikere T.J. Larkin og Sander Larkin undersøgte i midten af halvfemserne ledelseskommunikationen i forandringsprocesser. Deres konklusion var, at 80 % af topledelsens kommunikationsressourcer skal bruges på at kommunikere med mellemlederne for at involvere dem i forandringerne. Topledelsen kan nemlig sjældent imødekomme medarbejdernes behov for fortolkning af abstrakte strategier og visioner. Mellemlederne er derimod i stand til at give informationerne relevans for medarbejderne og oversætte direktionens budskaber. De er placeret tæt på medarbejderne og ved, hvilke udfordringer de sidder med i dagligdagen. Larkin og Larkin mener derfor, at det er vigtigt at opfatte mellemlederne som en separat og helt central målgruppe i forandringsprocesser. Deres rolle er at fungere som forandringsagenter, rollemodeller og meningsdannere. Mellemlederne kan netop skabe den tillid og troværdighed, som ledelsen har svært ved at opnå.

Ledelseslagene endda forøget

I dag peger de fleste analyser og undersøgelser altså på, at mellemlederen er en uundgåelig del af organisationens liv. Han kan og skal derfor bruges konstruktivt i organisation til kommunikation og forandring. At mellemlederen heller ikke er forsvundet fra virkelighedens små og store organisationer, konstaterer blandt andet Søren Voxted i en artikel i Ledelse i Dag (november 2005). Ud fra en analyse fra Det danske Ledelsesbarometer påviser han, at i de fleste virksomheder har antallet af ledere og ledelseslag gennem de seneste år været det samme på trods af, at mellemlederen er blevet erklæret død. I de få organisationer, hvor det har ændret sig, er antallet af ledere og ledelseslag forøget, og der er kommet flere mellemledere til. Han peger især på to årsager til, at hierarkiet og mellemlederen stadig eksisterer. For det første er der en stigende mængde arbejde forbundet med koordineringen af arbejdet , og for det andet bliver organisationer stadig mere komplekse. Han mener, at hierarkiet i sine tidlige former er under afvikling, men at vi har fået et nyt hierarki. Det skyldes, at ledelsen får mere og mere arbejde, og at der derfor er behov for at delegere både opgaver og ansvar ud i organisationen. Mellemlederen skal altså ikke frygte for sit job. Virkeligheden hverken kan eller vil leve uden ham.

Konklusion: Ny rolle for mellemlederen

De lærte strides altså om, hvorvidt mellemlederen er ved at være en saga blot eller står endnu stærkere og mere centralt end nogen sinde. Der er dog generel enighed om, at mellemlederens tidligere rolle som tekniker og administrator er udspillet. Til gengæld er der opstået nye og mere generiske roller for mellemlederne, som først og fremmest er af kommunikativ karakter. Mellemlederen skal coache, facilitere, gå i dialog opad og nedad i organisationen. Han skal formidle, fortolke og bære virksomhedens kultur og værdier. Han skal tale med alle niveauer i og uden for organisationen. Han er det alle politikere taler om. Han er sammenhængskraften.

Gode bøger

Hildebrandt, Steen og Johnsen, Erik, ”Ledelse nu”, Børsens Forlag, 1994.

Petersen, Helle, ”Forandringskommunikation”, Samfundslitteratur, Gylling, 2000.

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren, ”Ledelse af forandring”, 2005, Børsens Forlag

Larkin, T.J. and Larkin, Sander, ”Communication Change. Winning Employee support for New Business Goals”, 1994, McGraw-Hill

Pjetursson, Leif, ”Når ledelse er kommunikation”, Børsens Forlag, 2005

Gode artikler

Bendix, Henrik, ”Ingen forandring uden mellemlederne”, Lederne, nr. 12, 1995

Kærhøg, Kenth, ”Mellemlederne skal formidle visioner”, Lederne, nr. 6, 1994.

Voxted, Søren, ”På sporet af den traditionelle mellemleder”, Aalborg Universitet

Voxted, Søren, ”Det nye hierarki”, Ledelse i dag, nr. 63, november 2005

Bendix, Henrik W., ”Middle managers as implementors of intensive Change”, Handelshøjskolen i København Det økonomiske fakultets Ph.D.-Serie, 1995.