Hvad gør vi med virksomhedens vigtige viden?

Skrevet af

Sille Østergaard
cand. comm.

1 artikler

0 indlæg

Knowledge management er ikke blot et teknisk værktøj, men en indstilling i virksomheden. Ledelsen skal skabe incitament og muligheder for at dele viden.

På gaden i Skt. Petersborg står en lovende ung dansk ingeniør udsendt af en af Danmarks største ingeniørvirksomheder. Under armen har han et kort over byens brandhaner, hvis vandindhold han skal tage prøver af. Tasken er pakket med det fornødne udstyr og som nybagt ingeniør er han med på det seneste indenfor vandmåling. Lige nu har han kun ét problem: Han kan ikke finde brandhanerne. Efter at have trasket byen tynd må den russiske kunde indvie ham i det faktum, at brandhanerne i Rusland ikke, som i Danmark, er placeret over jorden, men at der kun er et dæksel, under hvilket der er placeret et gevind til en brandhane, som brandfolkene selv medbringer og påmonterer i tilfælde af ildebrand. Lidt pinligt berørt finder den gode ingeniør frem til dækslerne, løser opgaven og drager hjem en erfaring rigere.

Historien om den unge ingeniør er blot ét eksempel af mange på, hvordan medarbejdere dagligt udvikler viden, som kan være vigtig for virksomheden at distribuere. I dag er flere og flere virksomheder blevet opmærksomme på, at det netop er vigtigt, at medarbejderne deler deres viden med hinanden og at viden gøres tilgængelig, så andre kolleger også kan drage nytte af den. ”Knowledge Management” – eller videnledelse – er med andre ord et af disse års buzzwords blandt erhvervsfolk, det nye mantra!

Knowledge Management er ikke bare et teknisk værktøj
Men hvad forstår man i grunden ved begrebet Knowledge Management ude i de danske virksomheder? En undersøgelse udført af PricewaterhouseCoopers i 1999 på baggrund af 32 større danske virksomheder (alle med en årlig omsætning over en milliard kr.) viser, at 61% af de adspurgte virksomheder har modtaget ekstern assistance i forbindelse med virksomhedens aktiviteter indenfor Knowledge Management. Hovedparten af denne bistand er foretaget af EDB leverandører (93%), mens kun 14% har modtaget assistance i forbindelse med den strategiske del af Knowledge Management, dvs. den overordnede planlægning af, hvordan viden skal håndteres i den pågældende virksomhed. 91% af de adspurgte virksomheder har ikke formuleret en egentlig Knowledge Management-strategi, og det konkluderes bl.a., at: ”Knowledge Management anses af mange som et IT-værktøj, der kan købes, implementeres og udnyttes.”

Det kan imidlertid være fordelagtigt at anlægge et lidt mere nuanceret syn på spørgsmålet om, hvordan virksomheden kan håndtere medarbejdernes viden. I vores øjne er IT-værktøjer primært en kilde til vidensspredning, som gør det muligt, at flere medarbejdere uafhængig af tid og sted har adgang til den samme information. Dette er naturligvis værdifuldt i mange sammenhænge, men et vigtigt spørgsmål, som ofte overses, er: Hvad er det for en type information, der egner sig til at blive systematiseret, kategoriseret og opbevaret i elektronisk form? Et andet spørgsmål, som rejser sig i den forbindelse, er: Hvad stiller virksomheden op med den del af medarbejdernes viden, som ikke uden videre kan lagres elektronisk?

Viden bør lagres i en sammenhæng
Som tommelfingerregel kan man med fordel lagre informationer, som er i stand til at fungere og give mening uafhængigt af den sammenhæng, hvori de er blevet til. Der er med andre ord tale om information, som man ikke behøver forudgående viden for at læse, forstå og anvende. Et eksempel på denne type information er anvisninger på virksomhedens intranet om, hvor i virksomheden man rekvirerer nye visitkort eller retningslinjer for, hvordan færdige projektrapporter skal se ud (fx i form af templates).
Tager vi historien om den unge ingeniør som eksempel, kan man sige, at den udviklede viden er afhængig af situationen, hvori den er blevet til. Der er tale om personlig erfaring, som er udviklet under udførslen af en bestemt opgave i Rusland. Men erfaringen kan også generaliseres ved at omdanne den til en information á la: ”Når man står overfor en opgave af international karakter, er det vigtigt at huske på, at tingene ikke nødvendigvis er som i Danmark.”

Denne information er let at forstå, og kan fx anbringes på virksomhedens intranet under kategorien ”checklister for opgaveløsning i udlandet”. Faren ved denne form for generalisering er imidlertid, at den personlige erfaring reduceres til en information, som forekommer ligegyldig for andre og dermed ikke huskes. Derimod vil de fleste kunne huske erfaringen, hvis den præsenteres som en fortælling, fordi historien i sig selv er morsom. Samtidig vil dens indirekte budskab stå klart for enhver. Med andre ord: Vælger man at lagre informationer, bør sammenhængen, hvori de er skabt, tages med.

Lagres viden uden sammenhængen, hvori den er opstået eller anvendt tidligere, kan det have den kedelige konsekvens, at den lagrede viden enten anvendes forkert, eller blot på en anden måde, end det oprindelig var hensigten. Fx oplevede et konsulentfirma, at én af dets afdelinger havde en række udviklingsværktøjer liggende på firmaets fælles intranet, som man skal være særligt uddannet til at anvende, uden at dette var nævnt. En dag begyndte konsulenter fra andre afdelinger at anvende dele af værktøjerne, selv om de ikke havde den fornødne uddannelse, fordi de havde set dem på intranettet og fandt dem relevante i forbindelse med et aktuelt kundeprojekt.

Betydningen af det personlige forhold
I en tid, hvor hovedparten af danske virksomheder sætter deres lid til at IT-værktøjer vil kunne varetage virksomhedens videnhåndtering, er det i forlængelse af ovennævnte interessant at stille det næsten inkvisitoriske spørgsmål: Er den viden, man kan lagre, rent faktisk også (den) vigtig(ste)? Vi spurgte et par kunder hos et rådgivende ingeniørfirma, hvorfor de havde valgt den pågældende virksomhed som rådgiver, og hvad der bevirkede, at de valgte dem igen. Herigennem ville vi undersøge, hvilken viden der er vigtig for denne type virksomhed.

For den kunde, som ikke på forhånd har erfaring med virksomheden, er den enkelte ingeniørs evne til at samarbejde og kommunikere sin viden udslagsgivende for, om de vælger den ene ingeniørvirksomhed frem for en anden. Faglig specialistviden er selvfølgelig ikke uden betydning, men er der tvivl om at samarbejdet vil fungere, vil man være tilbøjelig til at nedprioritere et højt fagligt niveau til fordel for udsigten til en god dialog. Hos den kunde, hvor ingeniørvirksomheden har karakter af fast ”husrådgiver”, er det ligeledes den personlige kontakt, der er afgørende. Rationalet her er, at de fleste større rådgivervirksomheder kan præstere noget fagligt, hvorfor det personlige element bliver udslagsgivende. Denne kunde ville sågar tage samarbejdet med ingeniørvirksomheden op til overvejelse, i fald deres kontaktpersonen skiftes ud. Dette er i sig selv en stærk udmelding om betydningen af det personlige forhold mellem kunde og rådgiver, ikke mindst fordi kunden i anden sammenhæng pointerer, at der ellers skal noget til at skifte rådgiver, da det både koster tid og penge at etablere et velfungerende samarbejde.

Videnskollektivisering
Det nytter således ikke at være faglig dygtig, hvis man ikke forstår at formidle sin viden til kunden. Viden om, hvordan man håndterer kontakten til kunden kaldes typisk tavs viden. I de fleste tilfælde er den tavse viden spundet sammen af så mange erfaringer, at det ofte er umuligt at verbalisere den, eller udlede én samlet fortælling, som kan overføres og anvendes af andre. Derfor kan IT ikke sikre en forankring af denne type viden i en organisation. Men da denne type viden netop viser sig at være en central viden for virksomheden at bevare, bør der i stedet gøres en alternativ indsats for at distribuere den blandt medarbejderne. I modsætning til den elektroniske vidensspredning kan dette ske gennem videnskollektivisering af medarbejdernes individuelle viden, altså videndeling på et mellemmenneskeligt plan.

Videnskollektivisering kan bl.a. foregå ved at skabe formaliserede processer og rutiner, så organisationen i et vist omfang sikrer sig at medarbejderne modtager og afgiver ny viden. Men den sker i høj grad også ved at man etablerer sociale, fysiske og virtuelle rammer, der gør det muligt og attraktivt for medarbejderne at kollektivisere deres viden uformelt.

Samvær er vidensudveksling
Formaliserede processer er fx forskellige former for mentorordninger, hvor det er muligt at lære af andre, uden at man nødvendigvis sprogliggør viden. I den oprindelige mesterlære foregår læringen gennem observation, imitation og praktisk erfaring, idet man iagttager andre udføre den handling, som man selv ønsker at lære, og siden hen selv prøver sig frem. Mentorordninger kan indebære alt fra introducerende føl-ordninger til en fast faglig sparringspartner eller ad hoc modeller, hvor den lærende deltager i udvalgte praksissituationer såsom kundemøder, faglige arrangementer uden for organisationen, relevante projektmøder osv.

Føromtalte undersøgelse i en stor dansk ingeniørvirksomhed viser, at mange medarbejdere mener, at netop samvær er den mest frugtbare måde at få del i andres viden på, hvad enten det foregår under formaliserede rammer som faglige workshops og seminarer, eller under mere uformelle rammer som frokostpausen og festlige sammenkomster i virksomheden. Derudover peger medarbejderne på, at det ofte er under de spontane møder ved kopi- eller kaffemaskinen, at der sker en interessant vidensudveksling. Fra virksomhedens side bør man derfor være varsom med at betragte pauser og småsnak i korridorerne som noget, der skal undgås.

Ledelsen skal skabe incitament for videndeling
Afslutningsvis er det vigtigt at fremhæve en række af de succeskriterier, der gør sig gældende for implementeringen af enhver videnstrategi. Overordnet set er det vigtigt at være bevidst om, at videndeling er en ledelsesmæssig opgave. Man kan ikke forvente at medarbejderne gør det på eget initiativ, blot fordi de deler et fagfællesskab. Der skal være ledelsesmæssig opbakning samt tid og rum til, at videndelingen kan finde sted. Af føromtalte undersøgelse fra PricewaterhouseCoopers fremgår det, at kun 9% af virksomhederne belønner deling af viden på formel vis (inddragelse af jobbeskrivelser og medarbejderevalueringer som en belønningsparameter). Dertil kommer at kun 26% af de, som ikke på nuværende tidspunkt belønner deling af viden, direkte overvejer at foretage ændringer i denne retning.

Ønsker man at optimere videndelingen i sin virksomhed, må man indføre nogle incitamenter, som kan anspore medarbejderne til at dele deres viden. Belønning behøver ikke nødvendigvis bestå i kolde kontanter, men kan også ske gennem andre former for anerkendelse. Det er nødvendigt at sende signaler, der gør det klart for medarbejderne at videndeling er noget, man prioriterer, og som man bør og kan bruge tid på. Fx nytter det ikke at lave gå-hjem-seminarer, som strækker sig efter normal arbejdstid, hvor medarbejdere med små børn typisk ikke kan være med. Man må skabe fysiske rum, som sikrer, at medarbejderne mødes tilfældigt og småsludrer om løst og fast. Dette kan fx ske ved at samle fællesfunktioner som printer, kopimaskine, dueslag og kaffeø eller skabe andre rekreative områder.

Videndeling er altså både et spørgsmål om at videnssprede (gøre information tilgængelig elektronisk) og videnskollektivisering (sikre vidensforankring mellemmenneskeligt). Knowledge Management handler med andre ord ikke kun om IT-værktøjer, men først og fremmest om at lægge en videnstrategi, skabe videndeling på alle planer og om incitamenter, tid og rum, så strategien reelt implementeres – og videndelingen finder sted i praksis.


Ovenstående er skrevet på baggrund af specialet: Videnskollektivisering i vidensvirksomheden. Roskilde Universitetscenter, 2000.

Relaterede artikler

Adaptiv videndeling - Videndeling skal, som udgangspunkt, være lokalt organisatorisk forankret, fagligt relevant, fagligt målrettet og personl...
Tålmodighedens økonomi - Den største udfordring for nutidens virksomheder er at sætte tid af til refleksion over virksomhedens grundlæggende mål....
Videnskollektivisering i vidensvirksomheden - K-forum sætter forsat fokus på Knowledge Management. Denne gang med et speciale om videnskollektivisering i vidensvirkso...
Viden er dampende kødlunser - Information er kolde facts, men i virksomheder er det den kropsvarme viden, der skaber resultater. Vidensamfundet har fo...
Vidensledelse - glorificering eller konkretisering? - Ledelsesteknologier – eller ledelsesmoder, eller opskrifter på hvordan der bør bedrives ledelse - har det med at svinge ...
Guide til Knowledge Management - Vi ved godt, at viden er et centralt element af moderne virksomhedsledelse. Men hvorfor er viden så svær at dele? Hænger...
Den problematiske vidensledelse - I de seneste år er der sket en eksplosion i mængden af litteratur, konferencer og beretninger om vidensledelse – overalt...
Intranettet: Fra opslagstavle til videnportal - Intranettet har udviklet sig fra at være en elektronisk opslagstavle med praktiske beskeder til medarbejderne til at vær...
29 ideer til dit intranet - Intranettet kan være det helt centrale omdrejningspunkt i virksomhedens hverdag. Men før du kaster dig over alle de nye ...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Netværk

Kommunikatører

Gruppen er udsolgt - venteliste

Se alle Læs mere

Job

Kommunikationsrådgiver

Frist: 26. november

Praktikant

Frist: 10. december

Kommunikationspraktikant

Frist: Hurtigst muligt
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Kom til K-dag

Bliv en dygtigere facilitator med co-creation

1. marts

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.