Gruppearbejde er en dårlig forretning

Undersøgelsens resultater skal fortolkes på følgende måde. I mange firmaer er det stadigvæk en god idé at benytte sig af gruppearbejdsformen. Men mange virksomheder har blot imiteret de virksomheder, som har haft succes, uden at overveje, om team nu også er det rigtige valg i netop deres organisation. Der er ikke økonomisk fornuft i, at alle virksomheder skal have team. For der er altid betydelige omkostninger ved teamwork. Her følger en række argumenter imod brugen af team.  

1. Teamwork ødelægger specialisering
Hvis vi tænker i store træk og lange tidsperioder og stiller spørgsmålet: hvad er det, som har givet os den langt højere velfærd i de sidste 200 år? – er svaret specialisering! Økonomisk vækst er et resultat af, at lande ligesom individer specialiserer sig og handler med hinanden. Frihandel og samlebåndsproduktion har givet mange mennesker et bedre liv. Teamwork er som regel en modsætning til specialisering, eftersom det ofte indebærer, at medarbejderne skal have bredere kompetencer, og at deres jobdesign er bredere. Det er altså en måde at gå væk fra en sikker vinder: nemlig den unikke specialisering.

2. Langtfra alle føler sig godt tilpas
Mange medarbejdere kan godt lide at arbejde sammen med andre, men der er også mange, der ikke ønsker det. De får udrettet meget mere alene. Hvis man skifter fra individuelt til teamwork, skal man således være forberedt på, at nogle medarbejdere vil forlade organisationen eller sygne hen. Og at de fleste af de tilbageblevne medarbejdere skal uddannes til at arbejde i team.

3. For mange kører på frihjul
Selvstyrende team minder meget om udvalgsarbejde. Det er ofte ineffektivt, og det tager længere tid at træffe beslutninger. Endvidere er det nemt at køre på frihjul. Da disse omkostninger i de fleste tilfælde vil være betydelige, skal der være signifikante fordele ved at organisere arbejdet i team. Man skal tænke sig nøje om: Kan vi få store fordele ud af at skifte arbejdsorganisationsform?

4. Team producerer ingen signifikante positive sideeffekter
Det er også på sin plads at fremhæve, at team ifølge vores undersøgelse heller ikke har gunstige effekter på de andre performancemål, som vi har inddraget i vores analyse. Således har firmaer, som bruger teamwork, ikke mere tilfredse medarbejdere, et lavere sygefravær eller en lavere medarbejdergennemstrømning end andre. Så hvis man regner med positive sideeffekter, går man galt i byen.

Hvad er vores behov?
Samlet set peger undersøgelsen på, at mange faktorer har en negativ effekt på bundlinjen. Moralen er derfor, at man nøje skal tænke sig om, før man indfører teamorganisering. Tidligere undersøgelser viser også, at de virksomheder, der indfører brug af team ud fra strategiske overvejelser, har langt mere succes end de virksomheder, der blot følger trenden og ureflekteret indfører teamorganisering.

Hvem kan med fordel bruge team?
Vi ser mere teamwork, ikke kun i Danmark, men i hele den industrialiserede verden. Omkostningerne ved teamwork er næppe blevet lavere over tiden, så der må være opstået flere fordele. Når man organiserer arbejdet i grupper, er man ude efter to gunstige effekter.

Den første er vidensoverførsel mellem medarbejderne, hvilket er alfa og omega, hvis virksomheden skal være innovativ og opnå en kontinuerlig forbedring af sine produkter eller produktionsprocesser. Selvfølgelig er det lettere at designe og udvikle nye teknologier eller processer, hvis alle har en dybere forståelse af alle aspekter af produktionsprocessen.

Et andet formål med teamwork er at fremme koordinering af opgaver. Dette er centralt ved produktion af avancerede produkter såsom dieselmotorer, medicinalpræparater og software.   

Team er ikke et mål i sig selv
Det er ret kompliceret at organisere arbejde i team. Der er mest værdifuld vidensoverførsel, hvis teammedlemmerne er forskellige og besidder forskellig viden. Samtidig er risikoen for frihjulsproblemer størst, når medlemmerne er forskellige og derfor ikke kan overvåge hinanden.

Team er således ikke for alle, og selv der, hvor team er en god ide, er der mange svære spørgsmål at tage stilling til: Hvad er den rette størrelse for team? Hvor lang tid skal de fungere? Hvordan skal de sammensættes? Osv. Bureauer og ledelsesguruer er altid på jagt efter de nye måder at designe organisationer på. En dosis af sund skepticisme samt en analyse af, hvorvidt en teamorganisering helt præcist vil kunne bidrage positivt til virksomheden, er nødvendig. Indfører man pr. automatik gruppearbejde i sin organisation, er man næsten garanteret et dårligt resultat på bundlinjen. For team er ikke et mål i sig, men skal støtte læring og koordination.
 
Fakta
Undersøgelsen ”Ledelse og performance – hvad betaler sig?” er udarbejdet af professor Tor Eriksson og lektorerne Erik Strøjer Madsen og Valdemar Smith i samarbejde med Ledernes Hovedorganisation. Den er baseret på et repræsentativt udvalg og er den første systematiske undersøgelse af, hvordan danske store og mellemstore private virksomheder ledes. Ud over, at undersøgelsen giver en detaljeret beskrivelse af brugen af forskellige ledelsesformer, ledelseskulturer, ledelsesværktøjer, kommunikationsforhold, aflønningsformer og lederudviklingssystemer, indeholder den også statistiske analyser af virkningerne af forskellige aspekter af ledelse på et antal performancemål: overskud i forhold til omsætning, vækst, markedsandel, effektivitet, medarbejdertilfredshed, medarbejdergennemstrømning og virksomhedens sygefravær. Alle sammen lige så vigtige faktorer som resultaterne vedrørende team.

Læs mere

T. Eriksson, “The Effects of New Work Practices - Evidence from Employer-Employee Data”, i T. Kato and J. Pliskin (eds.), The Determinants of the Incidence and the Effects of Participatory Organizations. Advances in the Economic Analysis of Participatory and Labor-Managed Firms, Vol. 7, 2003, 1-30. JAI Press

T. Eriksson, E. S. Madsen & V. Smith, Ledelse og performance – hvad betaler sig? Rapport fra Nationaløkonomisk Institut ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, 2007

T. Eriksson & V. Smith, “Gavner god ledelse bundlinien?  Resultater fra en undersøgelse af 1.100 danske virksomheder”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, 2007 (70), 5-17

E. Lazear & M. Gibbs, Personnel Economics in Practice. John Wiley & Sons, 2008