Gør kunden god igen

Pernille Hirshals og Søren Bechmann har skrevet bogen ’Gør kunden god igen’ om at arbejde strategisk og ikke mindst praktisk med utilfredse kunder. Bogen udkommer på Gyldendal Business den 21. august 2014.

En kunde, der har købt takeaway sushi hos en københavnsk restaurantkæde, kommer hjem og opdager, at der ikke er soja med i pakken. Hun ringer til restauranten og beklager sig, hvorefter sushi-restauranten sender en taxa ud med den lille flaske soja. Proceduren er så usædvanlig, at kunden ikke blot bliver tilfreds med, at problemet er løst – kunden bliver overrasket og glad. I mange tilfælde så overrasket og glad, at historien bliver fortalt videre til alle, der gider lytte. Samtidig øger fremgangsmåden kundeloyaliteten; kunden vender tilbage til restaurantkæden igen og igen.

Internt i kæden udtrykker omkostninger til kompensations-taxaer på en meget konkret måde, hvordan det står til med den del af servicekvaliteten. I øvrigt koster proceduren ikke alverden – blandt andet fordi det selvfølgelig ikke er videre fedt at præsentere chefen for alt for mange taxa-boner, når måneden er gået. Medarbejderne er derfor meget fokuserede på at huske at få sojaen – og hvad kunden ellers har bestilt – med i hver eneste portion takeaway, der forlader restauranten.

For en virksomhed vil den bedste strategi naturligvis være at gøre tingene rigtigt den første gang og undgå fejl. Men fejl sker ikke desto mindre. Og det viser sig, at fejl, klager og utilfredse kunder rummer forskellige muligheder, som den kundefokuserede virksomhed med fordel kan forholde sig til:

1. Kundetilfredshed. Stærk klagehåndtering er en mulighed for at gøre den utilfredse kunde mere tilfreds end kunden, der aldrig har haft noget at klage over.

2. Markedsføring. Stærk klagehåndtering er en væsentlig markedsføringsmuskel, fordi utilfredse kunder kan blive til loyale ambassadører, der ikke tøver med at anbefale virksomheden til andre. Vi fortæller den gode historie videre til tre, den dårlige til ni, men den dårlige, der blev god igen, til 12 (’How to win – and retain – loyal customers’, Bain & Company, 2006).

3. Effektivitet. Stærk klagehåndtering skaber indsigt i fejl og mangler, som derefter kan udbedres og på den måde gøre virksomheden mere effektiv. Samtidig er det for eksempel også mere effektivt at fastholde eksisterende kunder frem for konstant at forsøge at tiltrække nye.

4. Innovation. Klager udløses ikke altid af fejl. De kan også udløses af kundebehov, som virksomheden ikke dækker lige nu. På den måde kan fokus på klager være inspiration til produkt- og serviceudvikling.

5. Medarbejdertilfredshed. Der er en direkte forbindelse mellem bevidst klagehåndtering og medarbejdertilfredshed. Blandt andet fordi det er mere tilfredsstillende (og sjovere) at gøre en utilfreds kunde god igen frem for eksempelvis at være pålagt at afvise utilfredse kunder og undgå at tage ansvar. Desuden er der ifølge Heskett, Sasser & Schlesinger i "The Service Profit Chain" en direkte forbindelse mellem medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed.

De fem muligheder peger på, at stærk klagehåndtering kan påvirke både top- og bundlinje. Toplinjen i form af loyalitet, differentiering og positionering. Og bundlinjen i form af forbedrede processer, færre fejl og lavere medarbejderomsætning.

Figur 1: Potentialerne i den gode klagehåndtering: Det drejer sig henholdsvis om eksisterende kunder eller nye – henholdsvis om at tjene penge eller spare på dem.

Klageri som ny dansk nationalsport?

En dansk sejler fortalte engang, at han efter en tur rundt om jorden på vej tilbage til Danmark forsøgte at fange en dansk radiofrekvens. Det lykkedes. Og de første danske ord, han hørte efter mange måneder på søen, var: "Hvor kan man klage?" Så var han klar over, at han snart var hjemme igen! Og der er da også dem, der mener, at den danske nationalsport hverken er fodbold, håndbold eller badminton, men at klage.

I nogle sammenhænge har der under alle omstændigheder udviklet sig en vis klagekultur, hvor mange tænker meget over, hvilke rettigheder de har. Særligt i rollen som borgere og skatteydere er vi blevet hurtigere til at klage, hvis ikke vi får det, vi mener, vi har krav på.

Derudover appellerer det til nogle grundlæggende instinkter, så når noget går galt, har vi et vist behov for at bebrejde andre – mennesker, medarbejdere, organisationer, instanser, virksomheder, systemer – at det netop er gået galt.

Ikke desto mindre er det langt fra altid, vi klager, selvom vi har grund til det. Som forbrugere er det snarere reglen end undtagelsen, at vi undlader at klage. En Megafon-måling har for eksempel peget på, at 43 procent af os undlader at klage over noget, vi fandt utilfredsstillende på en restaurant eller café. Til gengæld fortalte 90 procent om de utilfredsstillende forhold til venner, kolleger og familie (Johnston, Robert & Graham Clark: 'Service Operations Management', Prentice Hall, 2008).

Man taler af samme grund om ’The Complaint Iceberg’: Den omstændighed, at hver gang en virksomhed modtager en klage, dækker det over et stort flertal af kunder, som har samme gode grund til at klage, men som alligevel ikke gør det. For eksempel fordi det er besværligt, ubehageligt, eller fordi vi ikke tror på, at vi får noget ud af det.

Figur 2: British Airways opdagede, at de klager, de modtog, langt fra var et udtryk for, hvor mange kunder der var utilfredse med selskabet. Én klage repræsenterede mange kunder, som også havde grund til at klage, men som alligevel ikke gjorde det. BA så kun toppen af isbjerget og døbte derfor fænomenet ’The Complaint Iceberg’.

Når den utilfredse kunde ikke siger noget til virksomheden, er det ikke ensbetydende med, at kunden slet ikke siger noget. Den utilfredse kunde siger blot i stedet noget, ofte højt og uden at lægge fingre imellem, til alle mulige andre – eksempelvis på Twitter, Facebook, Trustpilot og Yelp.

’The Service Recovery Paradox’

Så alene med afsæt i risikoen for negativ omtale på sociale medier er der god grund til at gå professionelt til klagehåndtering. Men en af de mest interessante muligheder er ikke desto mindre ’The Service Recovery Paradox’.

Oplever en kunde, at en virksomhed grundlæggende lever op til kundens forventninger, er kunden alt andet lige tilfreds. Der er sikkert ikke tale om et passioneret forhold mellem kunde og virksomhed. Men der har på den anden side ikke været situationer, der har fået kunden til at vælge virksomheden fra.

Oplever kunden så, at virksomheden begår en fejl, men er hurtig til at erkende fejlen og samtidig gør noget særligt for at rette op på fejlen, kan situationen udløse en tilfredshed og loyalitet, der kan være højere end hos kunder, der aldrig har oplevet, at virksomheden har begået en eneste fejl. Særligt loyale kunder i en virksomhed kan have udviklet loyaliteten, fordi noget er gået galt, og de har oplevet, hvordan virksomheden håndterede problemet.

Der er forskellige forklaringer på fænomenet. En handler om forventninger: Når vi ofte forventer dårlig service og overraskes af god, forventer mange også konfrontationer og diskussioner, når man vil klage. De fleste kender følelsen af, at man skal ’sætte sig op’, når man vil klage eller blot vil have noget byttet. Det er også en af årsagerne til, at mange simpelthen undlader at gøre det.

Figur 3: ’The Service Recovery Paradox’ peger på, at kunder, der har oplevet en virksomhed begå en fejl efterfulgt af en god ’recovery-proces’, kan ende med at blive mere tilfredse med virksomheden, end hvis de slet ikke havde oplevet en fejl. Kilde: McCollough, Michael A.: ’The Recovery Paradox: The Effect of Recovery Performance and Service Failure Severity on Post-Recovery Customer Satisfaction’, Academy of Marketing Studies Journal, 2009.

Den klagende kunde har jo allerede én gang oplevet, at virksomheden svigtede: Der er begået en fejl, og kundens forventninger blev ikke indfriet. Den omstændighed påvirker kundens forventninger til virksomhedens præstation i forbindelse med klagehåndteringen. Så hvis en kunde for eksempel forventer, at det er besværligt at klage, at det tager lang tid, at ingen tager ansvar, og at kunden i sidste ende nok ikke får noget ud af det – og derefter oplever det modsatte, er der grundlag for, at paradokset udløses. Kunden fastholdes, køber måske endnu mere og holder sig ikke tilbage i forhold til at anbefale virksomheden til andre.