Artiklen er venligst udlånt af KomMagasinet

I en virksomhed som jeg hjalp med en større forandringsproces som stødte på betydelig modstand fra medarbejderne, fortalte jeg en dag en af de menige medarbejdere i jævne vendinger hvilke forandringer det var den nye direktør ønskede at gennemføre: hvorfor, og hvilke konkrete konsekvenser det ville få for den pågældende medarbejder. Medarbejderen svarede: ”Nå, er det bare det han vil, så vil jeg da gerne hjælpe ham”. På trods af at der havde været kommunikeret meget i virksomheden, forstod medarbejderen først nu hvad meningen med galskaben var. Så let og så svær på en gang er forandringskommunikation.

Enhver forandring rummer to dele: én del som er selve indholdet af forandringen og gennemførelsen af den, og én del som er kommunikation af forandringen.

Begge dele er lige vigtige. Uden den rigtige kommunikation falder forandringen til jorden og får direkte en negativ effekt i modsætning til den ønskede positive effekt. Men uden indhold er der heller ikke noget at kommunikere om. Indhold og kommunikation er dialektisk forbundne. Problemet er at alt får mange ledere glemmer eller undervurderer kommunikationsdelen.

 

Forandringstilstanden er blevet permanent
Baggrunden for de mange forandringer i virksomhederne i disse år er at forandringstakten og omstillingskravene er stærkt stigende i vores samfund generelt. Det kan både være samfundsmæssige krav, ændringer i marked, ændringer i teknologi og kulturelle ændringer som presser virksomhederne til forandringer.

Besparelser, ansættelsesstop, øget arbejdsbyrde, fusioner, krav om omorganisering, nye ledere og medarbejdere er blot nogle eksempler på hvad en forandring kan indebære.

I mange tilfælde opfattes forandring som en trussel mod det trygge. Man ved hvad man har, men ikke hvad man får. Tryghed og sikkerhed er i mange medarbejderes optik forståeligt nok centrale nøgleord i et godt arbejdsmiljø.

Kommunikationen om forandringer skal sikre at forandringen ikke bliver en trussel, men snarere ses som nye muligheder, for vi kan lige så godt vænne os til forandringer. Der er intet der tyder på at forandringstakten bliver mindre de kommende år - tværtimod. Vi skal vænne os til forandringer som en permanent tilstand.

Virksomheder der ikke konstant forandrer sig, vil være henvist til at uddø. Men det vil de virksomheder også som ikke kan tackle den kommunikative udfordring i forandringsprocesserne. For uden vellykket kommunikation om forandringerne er medarbejderne ikke med, og uden medarbejdere der er med, vakler virksomheden også hurtigt på gravens rand. En forandringsproces kommer ikke længere end dertil hvor det enkelte menneske kan følge med og er parat til at gå.

Forandring og stabilitet er i virkeligheden to sider af samme sag. I stedet for at betragte forandring og stabilitet som modsætninger bør man betragte dem som gensidigt afhængige fænomener. Forandringer skal ikke betragtes som undtagelsen eller som problematiske, men forandringer er lige så naturlige og ønskelige som stabilitet. Forståelse herfor kræver imidlertid god kommunikation.

Medarbejderne med på det utroligste
Det mest gyldne råd i alle forandringsprocesser er at inddrage medarbejderne, for det er faktisk ret utroligt hvad man kan få mennesker med på når man blot inddrager dem i processen.
Det første spørgsmål alle medarbejdere stiller sig når de hører ordet forandring, er: ”Hvad kommer dette til at betyde for mig?” Det er derfor også det vigtigste spørgsmål at besvare først i al kommunikation om forandringer. Det er afgørende at være opmærksom på medarbejderes signaler og besvare deres spørgsmål, så de ikke efterlades i tvivl om hvad forandringen kan betyde for dem og deres situation. Dette gøres bedst gennem dialog og ikke envejskommunikation.

Medarbejdernes bekymringer er som regel meget regulære: frygt for hårdere arbejde, dårligere løn, manglende kvalifikationer til at løse nye opgaver, at miste nuværende kolleger, manglende muligheder for at kunne overskue helheden og så videre. Det er derfor utrolig vigtigt at inddrage medarbejderne og lytte til deres bekymringer.

Det er også vigtigt at være ærlig og troværdig i hele processen. Det er for eksempel utroværdigt at udskyde begrundelserne for hvorfor forandringen er nødvendig. Ledelsen kan lige så godt være ærlig over for medarbejderne om hvad forandringen bunder i. Det er også uansvarligt og dårlig ledelse bare at skyde ansvaret væk ved at sige ”det er ikke mig der har fundet på det”, ”det er et politisk spørgsmål” eller ”konjunkturerne kræver…”. At skyde ansvaret væk forstærker kun usikkerheden blandt medarbejderne.

Det er også en dårlig fremgangsmåde at udstede tryghedsaftaler som alligevel viser sig at være dækningsløse. Det bliver alt for let gennemskuet. Ledelsen må tale åbent om såvel positive som negative konsekvenser af ændringerne. Der er ingen grund til at skjule mulige udfald, men derimod giver bevidstheden om mulige negative konsekvenser medarbejderne mulighed for at forberede sig mentalt på forandringen. Pludselige negative konsekvenser kan føre til mistillid og oprørsstemning blandt medarbejderne. Hvis der er behov for personalereduktion, er der ingen grund til at gemme denne nyhed til sidste øjeblik. Sig det i stedet som det er. Kort sagt: Dialog med de involverede er afgørende hvis forandringen skal blive en succes.

Cen-lok-strategien
Helle Petersen taler i sin bog Forandringskommunikation for at det bedste kommunikationsresultat i forbindelse med gennemførelse af forandringer sikres ved at anvende en dobbeltstrategi som hun kalder cen-lok-strategien.

”Cen” er den centrale del af kommunikationen og finder typisk sted gennem massemedier som stormøder, personaleblade, video, pjecer, intranet og opfylder det krav medarbejderne har om også at ville se og høre direkte fra den øverst ansvarlige chef i virksomheden.
”Lok” er den lokale del af kommunikationen hvor alle ledere kommunikerer forandringen videre til deres medarbejdere. Dette sikrer at alle får besvaret det mest udbredte spørgsmål ved alle forandringer: ”Hvad betyder ændringen for mig?”

Det er meget vigtigt at få besvaret dette spørgsmål i forbindelse med alle typer af forandringsprojekter. I projekter med omrokeringer og fyringer er det selvfølgelig indlysende, men det er lige så vigtigt i forbindelse med værdibaserede forandringer hvis man virkelig ønsker at værdierne skal slå igennem. Hvis ændringen ikke bliver oversat til den enkelte medarbejder, bliver der tale om ren legitimeringskommunikation, og den form for kommunikation vinder virksomheden lige så lidt på som et fodboldhold der spiller legitimeringsfodbold, og hvor ingen ønsker at tage ansvar på banen.

Ledere skal turde dialogen
Det allerbedste er at invitere medarbejderne til at deltage i den konkrete udfyldelse af forandringen. Det er begyndelsen til ægte engagement og opbakning.

Lok-delen af strategien opfylder samtidig det udbredte medarbejderønske om at høre om ændringer fra deres nærmeste chef. Det er generelt for alle undersøgelser både i Danmark og i udlandet at medarbejdernes ønsker at høre om forandringer fra deres nærmeste chef, men virkeligheden er at de fleste oftest først hører om forandringer via rygter og sladder, og det er faktisk ikke en kommunikationskanal ret mange medarbejdere foretrækker.
Meget vil være nået i ledelse hvis alle ledere husker hver eneste gang de træffer en beslutning, samtidig at overveje hvem der skal informeres om denne beslutning. Og endnu mere vil være nået hvis flere ledere tør dialogen med deres medarbejdere. Den mest afgørende forudsætning for at få forandringer til at lykkes er således ledere der tør dialogen med deres medarbejdere. Mange ledere taler nok meget med deres medarbejdere, men viger tilbage, jo større forandringer der er tale om. Men det er netop i disse situationer at dialogen er mest påkrævet.