Fast Second

Skrevet af
Det gælder ikke om at være først med en god ide, hvis man vil tjene penge, men om at være nummer to. Lær af andres fejl, og stjæl deres ideer. For dem, som tjener pengene er aldrig dem, som fik ideen i første omgang og omvendt. Det lærte Bill Gates engang på den dyre måde. For få år siden modtog medarbejderne i Microsoft en rasende mail fra verdens rigeste mand. Bill Gates var sur. Meget sur. Han søgte i sin mail et svar på, hvorfor milliarder af dollars brugt på R&D ikke ført til noget. Microsoft havde efter års forskning kun udviklet få og ubetydelige nye produkter. Det eneste, som den kolossale R&D afdeling kunne fremvise, var stort set et armbåndsur, der kunne gå på Internettet. Hvorfor er store virksomheder generelt og Microsoft i særdeleshed så dårlige til at komme på nye ideer? Den nye fremragende, engelske bog Fast Second søger svaret på Bill Gates’ rasende e-mail. Bogens overraskende pointe er, at store virksomheder af natur ikke kan få gode ideer. De skal derfor lade andre om kreativiteten og bruge kræfterne på at stjæle ideer for at blive en bedre og hurtigere efterfølger.

Myten om Innovation
Bogens vigtigste budskab er, at store virksomheder kan forbedre, men aldrig opfinde nyt. De skal derfor droppe drømmen om den geniale ide helt og holdent. Microsoft og alle de andre giganter skal i stedet stjæle fra de små ildsjæle og universitetsmiljøer uden penge. For der er langt flere penge i at være en stærk og hurtig nummer to. Opgaven for store virksomheder er derfor først at slå til i det øjeblik, markedet er modnet til et massemarked, kan skaleres op og er samlet omkring en fællesplatform. Ud fra devisen om at store virksomheder af natur og kultur er gode til stordrift og marketing, mens små virksomheder er gode til at få geniale nye ideer. Mange tror, at Bill Gates og millionærerne bag Amazon, Heinz, P&G, Canon og McDonald’s pludselig fik en helt genial ide. En ide som de har levet lykkeligt af resten af deres liv. Men det er en myte. Misforståelsen bygger på, at vores opfattelse af innovation er romantisk og urealistisk. Vi tilbeder religiøst den radikale nye ide, som for altid vil ændre menneskets historie. Vi har alle et indre Columbus-kompleks, på jagt efter nye kontinenter. I virkeligheden er gode ideer sjældne, farlige og den sikre opskrift på, at man aldrig kommer til at tjene penge. Historien er fuld af historier om firmaer, som opfandt den geniale nye innovation, som blev deres undergang og deres fjenders mulighed til at slå dem ihjel. Ampex opfandt videoafspilleren, Leica fotografiapparatet, Compuserver var den første ISP, Books.com var den første Internet-boghandel, Apple opfandt den første PDA ved navn Newton, Tappan opfandt microbølgeovnen, Xerox opfandt laserprinteren, musen og den grafiske brugergrænseflade, og man kunne blive ved. Modige pionerer på hver sit område, men også firmaer som aldrig vandt i det lange løb, fordi de var de første.

Derfor er det den bedste ide ikke at få gode ideer, hvis man vil tjene penge i den lange løb. Ifølge Fast Second er det en fejlagtig opfattelse af innovation, som er præmissen for, at vi tilbeder den første. Det gælder aldrig om at være først. De første bliver de sidste. Jagten på radikale nye ideer er opskriften på økonomisk fiasko og forlis. Det gælder i stedet om at være en hurtig nummer to. Hvis man vil have succes med gode ideer. Lad være med at få dem overhovedet. Stjæl i stedet hurtigt, ambitiøst og målrettet. Det kan de store firmaer, og det er derfor, at de altid vinder i det lange løb.

Colombus-komplekset
Innovation er sexet. Meget sexet. Mere sexet end Internettet var for fem år siden. Millioner af kroner tjenes på dette magiske ord. Det er selvlysende på enhver PowerPoint og en magisk drøm for alle, som vil drikke udødelighedens vin. For hvem ville ikke være en moderne Columbus? Et miskendt geni, som pludselig opdager eller skaber en ny verden og får alverdens anerkendelse. Alle store firmaer taler derfor altid om innovation, men ingen kan finde ud af det. Grunden er velkendt. Gennembruddene kommer fra de små virile, sultne og hårdtarbejdende ildsjæle i en baggård et sted i den globale landsby. De kommer ikke fra de store glashuse fyldt med kontormøbler.

Opskriften på plantegift for gode ideer
Ifølge forfatterne har de små firmaer alt det, de borgerlige slipsedrenge med deres fine skriveborde mangler. Det at finde på et helt nyt produkt kræver nemlig, at man tør tage risici, lave eksperimenterer og have et lidenskabeligt forhold til sin kreative selvrealisering. Ikke lige frem de egenskaber, som flyder på villavejene i Virum eller blandt de ternede skjorter i IBM. For sælgerkultur og funktionærmentalitet er netop antitesen til gode ideer. Tag blot en tur rundt i KMD, Mærsk eller DR. De stinker af dårlige ideer, bureaukrati og fantasiløshed. Deres medarbejdere søger trygheden, og hvor der er tryghed, er der ikke gode ideer.

Innovationsterapeuter & mirakelmedicin
Mange strategieksperter har gennem tiden spurgt sig selv, hvordan etablerede firmaer kan blive bedre til at komme op med nye innovative ideer. Svarene er mange, og der mangler ikke innovationsterapeuter eller mirakelmidler. Forfatterne bag Fast Second tror ikke på, at innovation kan opstå i store virksomheder. Det mener deres kritikere. De tror på innovation i store virksomheder og kan placeres i følgende tre forskellige skoler.

Innovation = ghetto udenfor firmaet
Nogle mener, at innovationen opstår ved at bringe den ud af firmaet for derefter at bringe det ind i firmaet igen. Strategien er at skabe en ghetto af kreativitet udenfor virksomheden. En forfatter som Clayton Christensen mener for eksempel, at radikale ideer skabes ved, at man indretter forskellige afgrænsede enheder isoleret fra resten af firmaet. Tanken er at skabe forskellige innovationscentre isoleret fra resten af firmaet og tilføre dem en masse resurser og frihed. Devisen er, at man ikke kan gøre firmaet innovativt. Derfor kommer gode ideer kun, når man forlader den triste funktionærmentalitet og skaber et center uden for virksomheden. I Danmark har denne tankegang blandt andet udmøntet sig Erhvervsministeriets Mindlab. Med et symbolsk aflukket tankeæg i stueetagen og flerfarvede kaffekopper har man skabt en udpost og center for innovation væk fra resten af huset. Denne ide har også udkrystalliseret sig i det topsmarte Learning Lab og til dels i center strategien på CBS.

Silicon Valley über alles
Andre teoretikere mener modsat, at innovation opstår ved at bringe innovation ind i firmaet gennem en kulturrevolution. Den klassiske repræsentant for denne position er den kendte strategiguru Hamel & Prahalad fra Harvard. Mirakelmidlet er her at give virksomheden en ny Silicon Valley-kultur som erstatning for den fantasiløse og innovationsforladte papirnusserkultur. Ved at efterligne Silicon Valleys begejstrede Fun Work-kultur med frihed og deltagerdemokrati skulle forudsætningerne for gode ideer være på plads. Et godt eksempel er Google, som giver deres medarbejdere fri en dag om ugen for at arbejde med deres egne hobbyprojekter. Det giver engagement.

Garbage-can modellen for innovation
En tredje variant er at skabe kaos for at føde en dansende stjerne af gode ideer. Mirakelmidlet er her at omdanne firmaet til en stor gryderet af input, mennesker, meninger og kulturer. Jo mere kaos og flere forskelle input, jo bedre. Forskellen er her, at man her ikke skal efterligne Silicon Valley, men efterligne og blande alt og alle for at få noget nyt og bedre. Hvad der kunne kaldes en Garbage-can model for innovation. En strategi som er blevet fulgt af masser virksomheder med åbne kontorer med blanding af forskellige typer af medarbejdere, hvor ingen nogensinde sidder det samme sted.

Midlerne er forskellige, men målet er det samme
De tre forskellige positioner har dog en fælles præmis. Midlerne er forskellige, men målet og missionen er fælles. De tror i bund og grund på at de store firmaer kan få gode ideer. Med lidt tålmodighed, netop deres mirakelmiddel og held kan de radikale ideer opstå i de store virksomheder. Vrøvl, siger forfatterne til bogen Fast Second. Historien siger noget andet. Listen over store virksomheder, der er kommet op med nye ideer er beskeden. Meget beskeden. I virkeligheden er der ifølge de to forfattere kun to navne på listen. Firmaerne er Apple og 3M. Igen kan det diskuteres om disse firmaer overhovedet skal på listen. For det første er 3M samlede antal af innovationer beskedne og tilfældige. Mens Apples ide med det grafiske styresystem og iPod-konceptet bevisligt er stjålet eller skabt af andre. Det med at stjæle skal Apple og 3M dog ikke være kede af. De er ikke alene. Alle store virksomheder har altid stjålet den ide, som de tjener deres penge på. Det var ikke Amazon, som opfandt onlineboghandlen, men Bookstore.com, og det var ikke P&G, som opfandt bleen, men Chicopee Mills. Det var ikke IBM, som opfandt den bærbare PC, men Osborne. Det var ikke Honda, som opfandt motorcyklen, men Triumph. Det var ikke Gillette, som opfandt barberskraberen, men Cutthroat. De var blot dem, som forstod at tjene penge på andres ideer på det rigtige tidspunkt. Pointen er, at dem, som tjener pengene aldrig er dem, som fik ideen i første omgang og omvendt.

Hvad er store gode virksomheder så gode til?
For at yde bogen og virkeligheden retfærdighed skal problemstillingen dog ikke forsimples. Store virksomheder er dårlige til at skabe innovationer, som for altid ændrer markedet og forbrugerne, men de er til gengæld gode til at skabe løbende forbedringer. Store virksomheder er også dårlige til at skabe nye produkter, men de er til gengæld gode til at udvikle nye forretningsmodeller. Grunden til dette er ifølge Fast Second, at nye produkter vokser ud af et kompliceret og kaotisk samspil mellem universiteter, ildsjæle og chanceryttere. En form for viden og mennesketype, som bare ikke lever særlig godt i store trygge kedsommelige virksomheder. Alt i alt mener forfatterne derfor, at store virksomheder skal lade de små virksomheder om at komme op med ideer og så stjæle dem. Ifølge Fast Second-forfatterne gælder det derfor om at slå til, når et nyt produkt eller marked fryses fast omkring et såkaldt dominerende design. Det vil sige, når der er skabt en fælles platform som anerkendes, udbydes og efterspørges af masseforbrugerne. I dette magiske øjeblik skal de store slå til og her bruge alle deres kræfter og evner til at gøre det billigere, bedre og udnytte stordriftsfordelene. Her har de store nemlig nogle helt unikke muligheder. Det vil sige de finansielle muskler og markedspenetrationer, distributionsnettet og ikke mindst erfaringerne.

Verdens rigeste mand er verdens bedste og hurtigste nummer to
De klassiske ekspert i at være Fast Second er Microsoft. Verdens rigeste mand er verdens bedste og hurtigste nummer to. Microsoft er aldrig nogensinde kommet op med en ide selv –udover naturligvis uret, som kunne gå på Internettet. Windows, PowerPoint, Excel og alle de andre produkter er stjålet eller købt. Microsoft efterlignede Netscape og slog Firmaet ihjel. Nu prøver de at efterligne Google, Playstation og Palmpilot for at slå dem ihjel. Microsoft vinder hver gang. Selvom de ikke er de første, bliver de altid de største. Læren er, at det ikke gælder om at få de gode ideer. Det gælder om at være gode til at kopiere andres ideer på det rigtige tidspunkt på den rigtige måde. Det, som store firmaer er gode til, er at stjæle ideer fra innovatører og gøre de geniale ideer mere mainstream, bedre og billigere. Det er også her pengene ligger, fordi det er her massemarkedet er. Ifølge de to forfattere burde vi også have langt mere respekt for dette. Enhver idiot kan komme op med en ny revolutionær ide; kunsten er at udvikle, forankre og ikke mindst tjene penge på ideen bagefter.

I bogen beskrives det ved at skelne mellem tre ting:

1. First Mover. De uheldige, som kommer først til et umodnet og uafklaret marked. De bliver tabere i det lange løb.

2. Second Mover. Dem som kommer til, når markedet er etableret, og alle er ved at blive kvalt af den intense konkurrence. Også de er sikre tabere, fordi de kommer for sent.

3. Fast Second. Dem, som kommer på det tidspunkt, hvor markedet lige er modent til, at de store firmaer har noget at stjæle, men umodent nok til, at de store har fordele af deres økonomiske muskler. Markedet er her ved at tage form omkring et dominerende design. Det er her de store skal påvirke, hvor markedet skal bevæge sig hen i forhold til deres fortrin. Dette er den strategi som bogens to forfattere anbefaler.

Historiens bitre pille og Den falske tro på first mover advantages
Alt i alt er Fast Second et frisk blik på mange myter om innovation og virksomhedsudvikling. Ikke mindst vores til tider naive og religiøse tro på det radikalt nye som den hellige ko i åbenbaringen. Bogen er fuld af velresearchede og gennemtænkte pointer, som nærmest kunne have ændret historiens gang, hvis den blot var udkommet for nogle år før IT-boblen. De mange indsigter kunne uden tvivl havde sparet mange spildte kræfter og penge blandt naive investorer, som troede, at First Mover alt andet lige altid var opskriften på et hurtigt afkast.

Er det kun størrelsen som tæller?
Hvis bogen skal kritiseres, må det være for ideen om, at de store virksomheder først skal komme ind på markedet, når der har etableret sig et dominerende design. Dette begreb er en smule diffust i bogen. Det er problematisk, for hvis det skal gøre en forskel i den strategisk planlægning, må det godt præciseres og uddybes. Rent praktisk står man derfor som læser tilbage med spørgsmålet om, hvornår og hvor man skal satse. Bogen har ikke et klart operationelt svar. Det er naturligvis et stort krav at stille til en bog på knap 100 sider, men en begrebsafklaring ville ikke skade. Opsummerende kan bogen derfor kritiseres for fire ting. For det første for en markedsessentialisme. Hvor forfatterne lidt naivt tror, at historien og deres analyse kan sige noget generelt om, hvornår man skal satse. Et spørgsmål som er så kompliceret og forskelligt fra situation til situation, så det ikke er nok at tro, at rollen som en hurtig nummer to er den vindende opskrift hver gang. For det andet kan bogen kritiseres for at bygge på en kulturdeterminisme. Det vil sige, at den forudsætter, at virksomhedens kultur er det altafgørende for innovation. Et forhold som er langt mere kompliceret og i højere grad et samspil af mange faktorer på både mikro- og makroniveau i og uden for virksomheden. For det tredje kan bogen kritiseres for en lidt forsimplet og karikeret modsætning mellem små kontra store virksomheder. Her kommer størrelse til at være den afgørende forskel, men er ikke også dette langt mere kompliceret i virkeligheden? For er det kun størrelsen, som tæller? For det fjerde er det en smule problematisk, at bogen er en smule ulden i kanten omkring, hvornår man egentlig er First Mover. For det er jo svært at sige, hvornår grundforskning og prototyper kan siges at være egentlige produkter og omvendt. Tilbage står man som læser med en tvivl i forhold til bogens mange eksempler og om de i virkelighed er First Movers eller Second Movers.

Er Microsoft det bedste eksempel på Fast Second?
På det empiriske plan kan man derfor stille spørgsmål ved brugen af Microsoft som eksempel på bogens pointer. For i virkeligheden er Microsoft i nogle tilfælde kommet meget, meget sent ind i en produktkategori og har alligevel vundet eller fået uafgjort i det lange løb. Det vil sige lang tid efter, at det dominerende design er blevet skabt. Tænk blot på Netscape eller XBOX. Her har Microsoft næppe været en Fast Second men i begge tilfælde mere en Fast nummer tre eller fire. De empiriske eksempler og historien er derfor mere mangetydige, end bogen fremstiller det. Bogens svaghed er derfor, at det måske er for ambitiøst at ville udvikle en model for innovation, som kan favne livet og historiens skæve gang for altid. På trods af disse indsigelser har bogen et væsentligt budskab, der er præcist, provokerende og nytænkende. Den kan derfor anbefales som et velfunderet perspektiv på innovation, som sobert stiller spørgsmål ved de værste myter og romantiske forestillinger. Bogens budskab til de store er at lade de små opstarts firmaerne gøre det, de er bedst til. Nemlig at komme på en masse vilde, nye ideer, mens de store firmaer venter, indtil det ser ud til, at markedsmekanismerne er ved at udskille en fælles platform. Først her skal de store gå ind og konsolidere sig på det marked, som er ved at blive er skabt. Pointen er ikke at vente til en fælles platform er skabt, men at gå ind på lige det rigtige tidspunkt, hvor platformen dannes og virksomheden med sin størrelse kan forme, i hvilken retning og hvor den fælles platform skal dannes. Her kunne mange industrier ifølge forfatterne lære af de kreative brancher, hvor man i årtier har arbejdet med en klar arbejdsdeling med små superkreative innovatører, som på et frit marked udbyder ideer til salg. Mens de egentlige producenter sidder tilbage og vælger og vrager ud fra deres vinkel og erfaringer. Pointen er, at gode ideer er endnu bedre hvis man får dem fra andre. Moralen er, at det ikke altid er dårligt være nummer 2. Det gælder bare hurtigt om at lære af andres fejl. Godt at vide for alle os på andet ægteskab, andet barn af første ægteskab på gule plader eller femte job. Man skal altså ikke være den første på livets mange veje og afveje. Det gælder naturligvis også ideen om at være nummer 2. Den bedste strategi for virksomheder og mennesker er naturligvis at være Fast Second på ideen om at være Fast Second. Man skulle jo nødigt være First Mover på Fast Second ideen. Alt i alt er der kun én ide, som er værd følge, hvis man vil blive rig. Stjæl fra andre.













Fast Second
How smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets. By Constantinos Markides and Paul Geroski.

Læs mere om bogen her

Læs første kapitel fra bogen

Relaterede artikler

Innovation: En tango mellem top- og bundlinie - Hvor mange topledere har truffet beslutning om virksomhedens innovationsstrategi? Hvor mange har også overvejet og beslu...
Tålmodighedens økonomi - Den største udfordring for nutidens virksomheder er at sætte tid af til refleksion over virksomhedens grundlæggende mål....
Del din viden og vind - Viden er den vigtigste ingrediens for at skabe værdi. Men viden er uhåndgribelig, den er fast og flydende, den er tavs o...
Start med slutbrugerne - Virksomhederne overser potentialet i de brugerfællesskaber, der skyder frem på internettet. Kunsten for virksomheden er ...
How hits happen - The Tipping Point is the influential bestseller on how hits happen. It is also a book about marketing, revealing the th...
Speciale: Af viden kommer innovation - Det er en meget udbredt opfattelse i dag at viden er det afgørende konkurrenceparameter eftersom viden både er den vigti...
Branchens tavse viden - Hvad har journalister og akademikere til fælles? Begge faggrupper bejler i stigende grad til kommunikationsbranchen. Ny ...
Let The Lead Users Lead - Lille Eric von Hippel arbejdede engang på at udvikle en jetmotor til sin cykel. Men projektet var vanskeligt, og lille H...
Imitationskraften - I 1989 da friheden marcherede i Østberlins gader, og muren blev hakket i stykker af en jublende folkemængde, blev der et...
De 10 største løgne om innovation - Rækken af halleluja-opskrifter på innovation er endeløs. Innovation kan og skal redde verden, virksomheden og dit job. D...
Test: Er du den nye Steve Jobs? - Bag nye geniale opfindelser som for eksempel Apple-produkter, Google og Amazon står geniale opfindere som Steve Jobs, Se...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

Kursus

Kom godt i gang med mobilvideo

Kurset er udsolgt - tilmeld dig hvis du vil på venteliste

Se alle Bliv klogere

Få nyhedsbrev

Job

Praktikant

Frist: 20. juli

SoMe-medarbejder

Frist: 31. juli

Content Marketing-medarbejder

Frist: 13. juli
Se alle job Indryk job

Netværk

Presseansvarlige

Gruppen er udsolgt - venteliste

Se alle Læs mere

Kom til K-dag om Facebook

Lær Facebooks vigtigste og nyeste funktioner

29. august

Bliv klogere

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.