Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.
Uffe Nielsen
Thomas Halvor Jensen
Sine Nørholm Just
Rasmus G. Kristensen
Heidi Hansen
Anders Wils
Mads Richard Møller
Carsten Risgaard
Søren Møller Nielsen
Marianne Sveum Hendriksen
Susanne Ulrik
Camilla Severin Madsen
Tine Obel Schmidt
Claus T. Hansen
Lisbet Stolberg
Helle Windahl
Linnea Sangberg
Karin Axelsson
Annette Mors
Mina El Moutamid
Pelle Andersen
Verner Pedersen
Jesper Hjorth Jespersen
Tinuke Iyore
Louise Mikkelsen
Jens Højlund Andersen
mandag d. 23. maj 2011
Share on Facebook
Du har mulighed for at skrive en kommentar til din anbefaling, dette er valgfrit.
Gem Annuller
Giv denne artikel stjerner:
4.3 stjerner
6 stemmer

Gem som link

Anbefalinger (10)

Mark Jensen
Søren Mikkel Berg
Jeppe Vilstrup Hansgaard
Svante Lindeburg
Joachim Sperling
Brian Due
Kim Nøhr Skibsted
Anna Ebbesen
Claus Lillerup
Timme Bisgaard Munk

McKinsey i krise

Er McKinsey-magien brudt?

Timme  Bisgaard Munk

Timme Bisgaard Munk

Ph.d., Redaktør

Kforum

McKinsey er i store imageproblemer. Firmaets tidligere leder, den karismatiske Rajat Gupta, og en ledende McKinsey medarbejder er anklaget og delvist dømt for omfattende insiderhandel. Nogle iagttagere frygter et egentligt imagesammenbrud, som da Arthur Andersen gik under med Enron. Brandets allerhelligste løfte om fortrolighed og upartisk rådgivning betvivles nu, og firmaet prøver at fraskrive sig ansvaret, fortie forbrydelsen og forbyde insiderhandel blandt medarbejderne fremover. Er det nok til at genoprette imaget, eller ligger der langt større og mere omfattende problemer i McKinseys forretningsmodel, produkt og kultur bag?
Annonce:
Her er en af skandalens hovedpersoner, Rajat Gupta. Manden, som svigtede alle og alt, hvad McKinsey gerne vil stå for. Mangeårig leder af McKinsey på verdensplan og tidligere bosiddende i Rungsted som leder af McKinsey i Skandinavien. En enkelt mands misgerning, eller er der noget helt galt i McKinsey-kulturen?
 
Her er hans gamle McKinsey-ven, Kumar, nu dømt for insiderhandel
 
En gammel vits lyder: Pas på managementkonsulenterne. De stjæler dit ur og tager 1.000 kr. i timen for at fortælle dig, hvad klokken er.

De er uden indsigt, indlevelse eller sand politisk indflydelse – siger deres mest utilfredse kunder. Onde tunger siger, at branchen er et farligt sammenrend af fusentaster og fabulanter med alt for meget selvsikkerhed og alt for lidt at have den i. En forretningsform for alle, der med lavest mulig risiko og størst mulig gevinst som en bagklog bagsædepassager vil spille klog på andres forretning og hårde arbejde.
 
Når de løser opgaverne, lyver de om, hvem der løser dem. De sælger de tunge seniorkonsulenter, men det er de unge og de grønne, som gør alt arbejdet til under middelniveau. Ofte går griskheden og grov inkompetence hånd i hånd. Ofte sælges standardløsninger og gamle powerpoints med en uhørt arrogance, som var det de vises sten og særligt skræddersyede løsninger. Når man har prøvet en af dem en gang, har man prøvet dem alle – siger pessimisterne.
 
Det er blot nogle af de mest udtalte fordomme om managementkonsulenter. Branchen har derfor et noget blakket ry og rygte. Den aktuelle McKinsey-sag har kun gjort ondt værre for branchen generelt og firmaet specifikt.
 
 
 
The McKinsey Magic
I mange år har McKinsey ellers været garant for en professionalisering af branchen. I årtier har de kæmpet en sej og succesrig kamp for at trække branchen og profession op på niveau med revisorer og advokater. Takket være dem har alverdens managementkonsulenter fået lidt mere respekt og lidt flere kunder.
 
McKinsey er værdisat til to milliarder dollar og er blandt verdens mest værdsatte servicebrands. De har i mange år haft et image af at være erhvervslivets og konsulentverdenens sande jedi-riddere gennemsyret af en intellektuel kraft og et magtfuld netværk af mytiske dimensioner. Det er alle konsulentfirmaernes kloge far og forbillede. Et firma dedikeret til underspillet overperformance og faktabaseret strategisk ledelse. Elitens elitære rådgivere, som er beskedenheden selv, når du møder de sky nørder.  
 
Netværk, netværk og atter netværk
Opskriften er den samme over hele kloden. Et kontor etableres, og så blander McKinsey dna og resurser med den lokale elite gennem opgaver, jobs og alliancer. Til sidst elsker eliten McKinsey og omvendt. Strategien er at skabe netværk og binde resurser i lukkede kredsløb af kommende, nuværende og tidligere kunder og ansatte. Ud over at drive dette netværk og konsulenthus på global skala, redigerer og skriver de også forretningslivets klogeste gratis tidskrift. Det navnkundige McKinsey Quarterly er klasser over Businessweek, Economist eller Harvard Business Review. Det kan ikke blive meget klogere, bedre og dyrere i konsulentverdenen.
 
Verdens bedste business blad fra verdens bedste konsulenthus. Læs det her.
 
Hvad Apple og Steve Jobs er for den kreative caffelatte-klasse, er McKinsey for samfundets absolutte elite. Nogle drømmer om den nyeste iPhone, andre om en McKinsey-rapport og -slideshow til ære for bestyrelsen. McKinseys løfte til kunderne er virksomhedsrådgivning i diskret verdensklasse, viden med sans for best practice og sektorindsigt i en globaliseret verdensøkonomi. Det er der mange, både private og offentlige, der vil betale mange penge for, af mange gode grunde.
 
Ikke blot har firmaet et ry for at levere ubetalelig rådgivning på CEO-niveau, men også for en fair transparent partnerskabsstruktur med uhørt demokrati. McKinsey rådgiver ikke blot om god ledelse og organisationsudvikling, men er i sig selv en fair og velfungerende, god, global organisation, hvor indsats og overskud fordeles helt fair efter et naked in, naked out-princip. Altså en ejerskabsmodel, hvor moralen er, at hårdt arbejde betaler sig, og forlader du firmaet, efterlader du værdier af dit arbejde til dem, som bliver og arbejder videre.
 
Derfor er McKinsey vokset og blevet stærkere og stærkere år for år. De har tiltrukket mange begavede og hårdt arbejdende mennesker, som her har set en enestående intellektuelt stimulerende arbejdsplads med tid og penge til at udføre et ordentligt stykke rådgivningsarbejde til en god løn med gode karrieremuligheder efterfølgende. Mange McKinsey-medarbejdere har derfor senere i livet givet toppen af dansk erhvervsliv en tiltrængt intellektuel ballast og pondus, om det så er LEGO eller TDC, som nu kan og vil lidt mere med lidt McKinsey-dna i blodet.
 
 
Velkommen på forsiden. En opmærksomhed McKinsey og deres tidligere leder Gupta godt kunne havde undværet. De hemmelige telefonaflytninger er tåkrummende. Hør det afslørende FBI Wiretape her.
 
Krisestyring: The McKinsey Way
Nu er brandet i fare. Alvorligt, men ikke livstruende mener McKinsey-samfundet selv. Når ret skal være ret er sagen ikke afsluttet endnu, Gupta er ikke dømt som hans McKinsey-kollega, og han fører nu en mod-retssag mod de amerikanske myndigheder. Han har heller ikke direkte misbrugt McKinsey-kunder. Trods dette er og bliver det en skandale, fordi firmaets hjerteblod og moral er blevet draget i tvivl. McKinsey-løftet er brudt, og firmaet mistet sin uskyld. De to har misbrugt viden og position til insiderhandel, og derved har de pisset på alle firmaets partnere, kunder og kodekser. Krisen er så stor og Gupta så kendt en mand i finansverdenen, at Financial Times lident flatterende kaldte ham McKinseys Charlie Sheen-skandale. Andre taler om, at mistilliden til McKinsey kan føre til et kollaps.
 
Firmaets svar på imagekrisen har været en omfattende krisestyring. McKinsey har gjort alt for at dysse sagen ned og placere hele ansvaret hos de to tidligere medarbejdere. De har ringet rundt fra syd til nord og fra medico- til forsvarsindustrien for at forsikre deres kunder om, at alt, de ved, stadig er strengt fortroligt. De to gerningsmænd er ikke længere ansat i McKinsey og repræsenterer ikke de værdier, som McKinsey arbejder ud fra - forsikres det fra kilder i firmaet.
 
Alt imens bagatelliseres selve handlingen som et hændeligt uheld, der kunne ske i enhver virksomhed. Nu var det så blot McKinseys tur til at blive en del af en insiderskandale. Det var alligevel sket før eller siden, firmaets størrelse og globale omfang taget i betragtning. Samtidig har McKinsey internt arbejdet med at indføre en række skrappere retningslinjer for, hvem og hvad medarbejderne må investere i. Indsatsen ser ud til at virke, selv om der er kommet ridser i lakken. Ifølge kilder tæt på firmaet har de ikke mistet kunder som følge af imagekrisen, hverken i Danmark eller på globalt plan. Sagen er dog langt fra slut og nu er der rygter om at endnu en McKinsey konsulent muligvis er involveret ifølge Financial Times.
 
Krisen er derfor langtfra løst med de få og overfladiske tiltag. Den stikker dybere og peger på en række strukturelle problemer i McKinseys forretningsmodel, tilbud til medarbejderne og organisation. Den er ikke blot en konsekvens af enkelte menneskers misgerning, men en konsekvens af konsulentbranchens og McKinseys egne strategiske udfordringer lige nu. Risikoen er derfor stadig lige høj. Af følgende grunde:
 
Er netværk blot et andet ord for insiderhandel i bred forstand?
I et land som Indien, hvor Gupta kommer fra, har man en mere liberal holdning til korruption og god forretning. Den støder sammen med McKinseys europæisk inspireret puritanisme og protestantiske arbejdsetik. Rakaj Gupta-sagen er et udtryk for et sammenstød mellem disse forskellige forretningskulturer i Vesten og den tredje verden.
 
Den fælles indiske ven fra hjemlandet, Raj Rajaratman, som var en nøglefigur i insider trading-skandalen, som bragt McKinseys tidligere topchef og en anden ledende McKinsey-konsulent til fald
 
McKinsey står som andre globale firmaer over for at skulle håndtere disse konflikter. Netop dette skete i Gupta-skandalens indiske vennetjenesteunivers. Han skyldte netværk i hjemlandet nogle tjenester, og netværket var vigtigere end McKinseys puritanske forretningsetik. I McKinseys tilfælde er konflikten så blot mere udtalt, fordi deres forretningsstrategi er at skabe lukkede elitenetværk for at binde resurser, opgaver og kunder. Målet er at skabe viden, kapital og adgangsmonopoler. Det kan, hvis uheldet er ude, kamme over i korruption og insiderhandel som en mere ekstrem og perverteret indisk version af relationsopbygningen. Hvordan McKinsey for alvor løser problemet med deres forretningsstrategis potentielle konvergens mod korruption i en global, multikulturel virkelighed, forbliver et åbent spørgsmål – altså ud over den pæne henstilling fra ledelsen og forbuddet mod at investere i firmaer, som McKinsey arbejder for.
 
Hvad er prisen for informationer?
McKinsey er pr. definition, og sat på spidsen, insiderhandel med informationer. Når man hyrer en McKinsey-konsulent, betaler man for, at han bringer best practice-viden fra sit globale netværk ind i virksomheden. Men samtidig trækker han gratis informationer ud af virksomheden til det globale netværk af McKinsey-konsulenter. Argumentet for at købe konsulenter er, at den viden, der kommer ind i virksomheden, er større end den, som McKinsey-konsulenter tager med sig ud.
 
Værdien af informationer ud af virksomheden sættes til nul. Men holder det, når flere og flere forlader McKinsey for at blive direktører i potentielt konkurrerende firmaer, og når McKinsey samtidig tillader, at konkurrerende firmaer fra samme branche kan være kunder?
 
Pointen er, at fortrolighed og diskretion omkring viden – med firmaets ret store medarbejderomsætning, push/pull-model for viden og liberale regler for servicering af konkurrerende kunder fra samme segment – er tæt på at være illusorisk. Ikke at her nødvendigvis forekommer insiderhandel, men at firmaet er hullet som en si og netop drejer sig om at dele viden på tværs mellem alle i McKinsey-netværket af kunder og konsulenter.
 
Er livet som McKinsey-konsulent for dårligt betalt i forhold til andre muligheder og jobs?
At vie sit liv til McKinsey er blevet en dårligere forretning over tid. I de sidste årtier er aflønningen og profitten i de virksomheder, firmaet servicerer (finans, it, medico, venturefonde og kapitalfonde) vokset eksponentielt i sammenligning med, hvad du kan tjene i McKinsey, både som partner og almindelig medarbejder. Tilbage står den hårdtarbejdende McKinsey-konsulent og tænker: ”Hvis jeg er så meget klogere end alle andre, hvorfor tjener jeg så meget mindre end dem? Hvis jeg er så meget klogere, hvorfor kan jeg så ikke omsætte min viden til mange penge hurtigt?”  
 
Gupta-sagen er et illustrativt eksempel. Det, som gik galt for Gupta, var, at han drømte om at blive billiardær, ikke blot milliardær eller millionær, i McKinsey-penge. Hvis dette skulle ske, måtte han finde en måde at tjene penge uden om McKinsey.
 
Når livet som McKinsey-konsulent bliver en dårlig forretning, får medarbejderne mere lyst til at gøre en god forretning – legitimt eller illegitimt. Dette strukturelle problem kan ikke løses ved blot at opstille en skrappere code of conduct. Problemet er, at McKinsey ikke kan blive en meget bedre forretning end det allerede er, men aldrig en lige så god forretning som de store virksomheder og fonde, som deres kloge medarbejdere kunne vælge i stedet.
 
Modsat andre forretningsmodeller kan konsulentydelser nemlig ikke skaleres meget mere, uden at du skal ansætte flere. Salget af konsulenttimer står og falder med antallet af konsulenter og stordriftsfordele. Her kan man ikke rykke meget mere uden at omkostningerne stiger proportionelt, fordi enhedsomkostningen ikke falder med antallet. Altså er det ikke muligt at få skabt rigtig store gevinster, lock in-systemer og netværkeffekter igennem skalering, som vi for eksempel kender det fra it og medico. Det begrænser mulighederne for at give medarbejderne en konkurrencedygtig løn, ikke mindst når man ikke, som konkurrenten Bain & Co., har en særskilt McKinsey-venturekapitalfond for medarbejderne, hvilket ellers ville give mulighed for langt flere penge til medarbejderne.
 
Altså vil de mest grådige og ambitiøse medarbejdere altid være let at friste til at skifte job eller til muligvis at drage fordel af deres viden, så længe McKinseys løn er under gennemsnittet.
 
I McKinsey kan alle potentielt arbejde sig op til partnerskab. Prisen er den samme for alle: Hårdt og vedholdende arbejde og godkendelse fra de andre partnere. Man køber derfor ikke sin andel og kan ikke sælge den igen. Det hedder på konsulentsprog naked in, naked out.
 
Dette princip giver lave adgangsbarrierer for at komme ind og blive partner, men det giver samtidig også lave exit-barrierer. Altså: hvorfor ikke blot forlade firmaet efter et stykke tid, når man har lært, hvad man vil, eftersom man alligevel ikke kan tage værdier af sin andel med eller omsætte dem. Hvorfor blive tilbage og slide for en beskeden løn, når man kan blive multimillionær i en venturefond?
 
Igen frister muligheden for at konvertere sin McKinsey-viden i et bedre job uden for firmaet. Pointen er, at det eneste, man kan konvertere til kapital, er McKinsey-brandet, og at man har arbejdet i McKinsey i en betragtelig tid. Ofte med en langt bedre konvertering, end hvis man blev i selskabet som partner. Det sætter hele partnermodellen under pres, øger udsivningen af fortrolig viden og vedligeholder fristelsen til insiderhandel for de svageste sjæle. Dette er ikke nødvendigvis altid et problem, da de tidligere medarbejdere kan fungere som ambassadører og firmaets nye kunderne. Pengestrømmene bliver altså i firmaets lukkede netværk af bundne resurser og forbindelser. Bagsiden er, at firmaets evne til at fastholde de klogeste mennesker og den højeste kvalitet  i konsulentydelserne svækkes betragtelig. Samtidig er de tidligere medarbejdere ikke nødvendigvis de bedste kunder, men kunder som kan presse hårdt og de rigtige steder for at få mere for pengene. 
 
Er McKinsey og kapitalismen klar til at komme ud af grådighedens skygge?
Afslutningsvis kunne man spørge, om firmaet såvel som branchen er ved at være gårsdagens nyheder. McKinsey-konsulenterne Gupta og Kumar var et produkt af McKinsey-kulturen. De bar i mange år firmaets værdier som guruernes guru, og Gupta blev endda genvalgt som leder af McKinsey over en årrække. Det giver et medansvar for den anløbne moral.
 
Rajat Gupta har som leder og McKinsey har som firma været voldsomt involveret i den finansielle sektor, både før, under og efter finanskrisen. Det stiller spørgsmål ved deres moralske habitus. Den bagvedliggende ideologi er stadig det klassiske neoliberale shareholder-perspektiv, hvor det gælder om at narre flest mulige resurser og fordele ud af de andre stakeholdere. Altså en uetisk og forældet kapitalisme, som skaber og fodrer grådigheden som værdi. Finanskrisen og finanssektorens krise er og bliver derfor også en uløst værdikrise for McKinsey efter Gupta-sagen. Det er den moral eller mangel på samme, som i sin yderste konsekvens har ført til Gupta-skandalen. Som under romerrigets fald er Guptas amoral muligvis blot et tegn på en desillusioneret branche og firma, hvor kun griskheden og bankvennerne er tilbage. Markedet må være mættet. Samfundet er tydeligvis mæt og træt af den asociale kapitalisme, hvornår bliver konsulenterne trætte af sig selv.
 
Strategi-revolutionen er et overstået kapitel, og det bliver sværere og sværere at sælge de berømte matrix-modeller. Alle har vel fået optimeret og strategiseret deres forretning ikke blot en men flere gange, med alt fra Implement til Boston Consulting og McKinsey. Alt imens MBA-feberen har gjort alt og alle til MBA’er, hvad der må betyde større krav og større konkurrence, ikke mindst fra kundens egne interne konsulenter og de tidligere McKinsey-kolleger, som er skiftet over på den anden side af bordet.
 
De lever i en gammel verden
Samtidig har managementkonsulent-branchen også sine klare begrænsninger i et hyperkomplekst vidensamfund. De hænger idéhistorisk fast i industrisamfundets forældede virkelighed og med farligt tunnelsyn på profit og proces, mens det nu handler langt mere om people og planet.
 
McKinsey bygger på en forældet menneskeopfattelse og en naiv empirisme kombineret med ukritisk vækst-idealisme. Bag alle modellerne og tænksomheden gemmer sig en generaliseret taylorisme, hvor opsplitningen, profit- og proces-optimering er alfa og omega. De bryder op, optimerer og sammenligner konkurrenter i en uendelighed af fusioner og diversifikationer for at opnå en større profit.
 
Næppe opskriften på en ny og klogere kapitalisme, hvor stakeholderne, social ansvarlighed og bæredygtighed uden tvivl er fremtiden. Hvis McKinsey skal bibeholde magien, må og skal de forstå, at kapitalismen og kunderne er videre og ved at rykke ud af grådighedens skygge. Gupta-skandalen kunne være krisen, som bragte nye nytænkning ind i verdens bedste konsulentfirma.

 
Ny langtidsholdbar kapitalisme. Ny McKinsey-ledelse. Ny positionering efter imageskandalen. Årsag eller virkning - nu skal Mckinsey være alt det, som det ikke var under Gupta og finanskrisen. Her ses efterfølgeren Dominic Barton, som vil noget nyt med verdensfirmaet. Læs hans nye tanker om den langsigtede kapitalisme her

Guptas efterfølger hos McKinsey, canadieren Dominic Barton, vil tydeligvis noget nyt og anderledes med verdensfirmaet.  I et stort opslået manifest i marts udgaven af Harvard Business Review slår han nu til lyd for en ny langsigtet kapitalisme. Nu skal McKinsey være alt det, firmaet ikke var i Gupta-æraen. Væk med den griske og kortsigtede kvartalskapitalisme. God forretning er nu at være god mod alle stakeholderne. Nu skal der tænkes på den lange bane og med en langt bedre corporate governance, CEO-styring og et sandt involverende aktionærdemokrati med langtidsejerskaber af aktier. Et ideal ikke langt fra hvordan McKinsey selv er skruet sammen af lange partner relationer, klarer governance regler og langt ejerskab. Nu skal den rå kapitalisme efterligne konsulentfirmaets ansvarlige fællesskab og ikke omvendt.
 
McKinsey vil nu redde verden og kapitalismen, til samme timepriser vel og mærke. Spil for galleriet eller en ny dybtfølt og klogere McKinsey-ånd og -ledelse? Lad os håbe det sidste for McKinsey - og alle os andre fanget i kapitalismens og konsulentverdenens kreative destruktion.
 
 

Giv denne artikel stjerner:
4.3 stjerner
6 stemmer
Share on Facebook

Følg Kforum

Login med facebook

Folk, der anbefaler 'Er McKinsey-magien brudt?'

Jeppe Vilstrup Hansgaard
Jeppe Vilstrup Hansgaard - Super spændende indlæg om McKinseys magi...
Du har mulighed for at skrive en kommentar til din anbefaling, dette er valgfrit.
Gem Annuller
Giv denne artikel stjerner:
4.3 stjerner
6 stemmer

Kommentar på Facebook

Kommentarer (2)

God tone i debatten

Hjælp os med at sikre en sober debat. Hold dig til saglige argumenter og understøt formålet med Kforum, som er at dele viden og erfaringer om kommunikation.

Læs Kforums takt og tone for god debatkultur her
Peter Svarre

Af: Peter Svarre / mandag 23. maj 2011

Jeg tror nu, at der skal mere til end et par insider-skandaler for at rokke ved McKinsey supertankeren. Og på sin vis er de jo godt hjulpet af alle de andre skandaler og kriser, så det drukner ligesom lidt mængden.

Og så tror jeg i øvrigt også, at en virksomhed som McKinsey er i stand til at omstille sig til en ny virkelighed hvor man ikke længere skilter med sin grådighed, men pakker den ind i nydelige CSR begreber. Faktisk tror jeg, at virksomhederne netop i disse år, hvor kapitalismen virkelig står for skud, har endnu mere brug for dygtige managementkonsulenter, der kan hjælpe virksomhederne igennem den komplicerede balancegang mellem profitmaksimering og social ansvarlighed.
Timme Bisgaard Munk

Af: Timme Bisgaard Munk / mandag 19. november 2012

Ny Dong-skandale: Topchef gav millionordre til vennerne
Den nye DONG-direktør Henrik Poulsen har brudt loven ved at sende en række lukrative opgaver til sine gamle venner i det guldrandede konsulentfirma McKinsey
http://ekstrabladet.dk/nyheder/samfund/article1867322.ece
Hvis du vil deltage i debatten skal du have en profil. Du kan oprette en profil på Kforum her. Det tager få minutter.
Login med facebook