Overfladisk men fuld af praktiske eksempler

Al innovation starter med, at nogle vigtige kreative mennesker kaster nogle ideér på bordet. Det er det første skridt. Men det kan blive det sidste skridt, hvis djævelens advokat får det sidste bitre og misundelige ord. Djævelens advokat er nemlig ikke en fair anklager, og han dødsdømmer for mange uskyldige. Hvis man skal yde idéen retfærdighed, må man altså kunne komme op med et solidt og motiveret forsvar.

Forsvaret har ti ansigter ifølge Tom Kelly. I bogen gennemgår han dem slavisk. Det er typisk amerikansk managementlitteratur: overfladisk, men fuld af praktiske eksempler. Da praksis altid har været Ideos styrke, er det derfor også bogens styrke. Vi lades ikke i tvivl om, at der er i hvert fald noget, der virker, når Ideo har kæmpet for sine idéer.

Automatisk innovationskultur

Gode idéer overlever bedst, hvis der ligger mange gode og forskellige argumentationsformer bag. Men én enkelt person kan ikke rumme alle de nødvendige egenskaber. Der skal forskellige personer med forskellige kompetencer og uddannelser til at tage kampen op. Helt præcist skal der ti forskellige personer til. Ti personer med forskellige roller, der indeholder forskellige karakteristika, foki og argumentationsformer. Den ene dag spiller man antropologen, den anden dag arkitekten og den tredje dag historiefortælleren.

Nogle har selvfølgelig større talent for at spille den ene rolle frem for den anden. Det vigtigste er dog ikke, at man kan spille alle roller lige godt. Det vigtigste er, at alle roller er besat, når forsvaret skal sættes ind. Når alle roller er til stede, vil der automatisk blive dannet en kultur i organisationen, der kan forsvarer idéerne mod pessimisterne, kynikerene, ignoranterne og alle djævlens tjenere.

De ti roller

De ti roller er delt op i tre blokke. Der er The Learning Personas, der skaber ny viden. The Organizing Personas, der organiserer den nye viden. Og The building Personas, der skaber opmærksomhed omkring den nye viden. Man kan sige, at de ti roller er fødselshjælpere på den store idé. For samlet set fører den nye viden til den nødvendige innovation. Og det er den, der driver værket.

The Learning Personas - ingen idé uden viden

En organisation må hele tiden indhente ny information. Det kræver personer, der har et særligt fokus på at suge viden til sig. Disse personer er drevet af overbevisningen om, at en organisation konstant må forny sin viden for at overleve i fremtiden. Der er tre typer af lærende roller.

1. The Anthropologist - observer og lær

Antropologen skaber ny viden ved at observere menneskelig adfærd der, hvor det sker. Antropologen vil derfor argumentere for en ny idé ud fra den viden, vedkommende har indsamlet i mødet med kunderne og deres behov. På den måde har antropologen større belæg for at se, hvilke produkter, kunderne har brug for. En person, der er ansat i en lufthavn, kan eksempelvis gå rundt blandt folk for at se, hvordan de opfører sig, når de møder lufthavnens forskellige faciliteter. Der kan eksempelvis være nogle forhindringer for gamle, eller for familier med små børn, som man ikke lige har tænkt over. De problemer ser antropologen og kommer med en innovativ løsning. På baggrund af den viden kan man udvikle omgivelserne og eksempelvis fjerne trapper og skarpe hjørner til kundernes tilfredshed. Et godt eksempel er antropologen Patrice fra Ideo, der fik til opgave at finde ud af folks madvaner for et stort supermarked. Hun interviewede dem ikke blot, men fik lov til at observere nogle familier over tid. Derved kom hun bag overfladen og så, at det, der blev fortalt – om, hvor sunde madvaner man havde - ikke svarede til de faktiske madvaner - som var lidt mere usunde.

Antropologen siger derfor til djævelens advokat, at den gode idé må leve, for antropologen har undersøgt, at folk har brug for den.

2. The Experimenter - try and error

Spiller man den eksperimenterende rolle skaber, man konstant nye idéerog lærer på den hårde måde gennem trial and error. Eksperimentatoren vil argumentere for, at man skal kaste sig ud i det og afprøve produktet gennem praksis, og tør, hvor andre tøver. Denne rolle er nok den mest kendte og mest brugte inden for innovation. Meget af det, der er opfundet, kommer fra de eksperimenterende personer, såsom Wright-brødrene. De opfandt flyveren, men først efter 200 forskellige modeller og syv store styrt. Det kan også være som da BMW droppede alle deres almindelige reklamer for i stedet kun at producere kortfilm. Ingen vidste, om eksperimentet ville virker. Men det blev en kæmpe succes. Den eksperimenterende tænker og handler som Thomas Edison: "Jeg har ikke fejlet. Jeg har bare fundet titusinde måder, som ikke virkede." Fordi at dem, som intet vover, intet vinder.

Eksperimentatoren siger til djævelens advokat, at man ikke så let skal give op, men kaste sig ud i at afprøve idéen. Kun på den måde finder man ud af, om idéen holder.

3. The Cross-Pollinator - lad dig inspirere

Inspiratoren undersøger andre industrier og kulturer for at finde ud af, hvad der virker. Her er hemmeligheden at lade sig inspirere af deres succeser og oversætter dem, så de passer til den aktuelle sammenhæng. Inspiratoren vil argumentere for, at man ikke skal være bange for at tænke nyt og anderledes ved at kopiere fra andre. Da Toyota var ved at blive udkonkurreret af Ford i starten af 50’erne, tog Toyotas direktør over til Ford og så, hvordan samlebåndsprincippet fungerede. Han lod sig inspirere, og i dag har Toyota med leanfilosofien inspireret mange andre. Men inspiratoren vil også lade sig inspirere af andre ting. Da madpioneren Clarence Birdseye i 1905 var på en tur i Nordcanada, blev han inspireret af nogle indianere der lod fisk ligge og fryse udenfor. Han omsatte sin inspiration til frostmad.

Inspiratoren siger til djævelens advokat, at man skal turde lade sig inspirere af alt det, man møder på sin vej. For idéen kommer sjældent blot ud af den blå luft, og andre har faktisk vist, er der er hold i idéen. Innovation er imitation.

The Organizing Personas - ingen idé uden organisering

De næste tre personer har organiserende roller. Det er nemlig ikke nok at få en god idé. Idéen skal også sættes i system og tilpasses den tid, opmærksomhed og de ressourcer, der er til stede i organisationen inden for en realistisk ramme. Der er tre typer af organiserende roller.

4. The Hurdler - overkom forhindringer

Vi kan kalde ham forhindringsløberen. Han ved, at vejen mod succesfuld innovation er vanskelig. Han er derfor ekspert i at overkomme de problemer, der måtte opstå. Han vil til enhver tid argumentere for, at man ikke skal give op, men holde fast i den gode idé. Tag nu 3M. Da en medarbejder udviklede Scotch tape, blev han i første omgang afvist af ledelsen. Han fortsatte dog sit arbejde alligevel, for han troede på idéen. Som vi alle ved, kunne hans ihærdighed betale sig. Eller som den gang, Richard Branson ikke kunne låne ti millioner dollar til køb af vidieo til Virgin-flyene. Han blev dog ved, og fik i stedet lov til at låne fire billioner dollar til indkøb af fly, hvor han så fik video gratis med. Det endte med at blive en kæmpe succes.

Forhindringsløberen siger til djævelens advokat, at man skal blive ved med at kæmpe for sin idé meget længere, end man tror. Det virker, hvis vi holder fast.

5. The Collaborator - vær en samler ikke en spreder

Samarbejderen og samleren sørger for at bringe forskellige grupper sammen. Deres forskellighed bliver styrken i flerstrengede løsninger. Der kan være en fra kundeserviceafdelingen, der overbeviser en skeptiker fra salgsafdelingen om, at der skal nytænkning til. Vedkommende samler flere omkring idéen, hvorefter de i samarbejde udvikler et nyt udbytterigt projekt. Samarbejderen vil argumenter for, at kun i fællesskab kan de løfte idéen op på et højere niveau. Men samarbejderen har også en bredere rolle. Kraft og Safeway, der bringer Krafts produkter ud, havde eksempelvis et almindeligt forhold med ringe kommunikation og fejl i leveringer. Ron Volpe, der var forsyningskædedirektør i Kraft, sørgede derfor for, at der blev holdt fælles møder mellem de to firmaer. Igen og igen sørgede han for at bringe forskellige folk sammen og få dem til at tænke nyt omkring produktets vej fra produktionshallen til butikken. Resultatet blev, at både Kraft og Safeway øgede omsætningen.

Samarbejderen siger til djævelens advokat, at kun gennem samarbejde fremmes forståelsen. Og forståelsen fremmer innovationen. Idéen må leve, fordi vi kan samlet det rigtige team, der kan overkomme problemerne.

6. The Director - Motiver de andre

Innovations-lederen sørger ikke kun for at sætte de rigtige talenter sammen, men hjælper også med at stimulere deres kreativitet. Lederen vil argumentere for, at der skal være plads til forskellighed og frihed til at prøve nye idéer af. Men der findes også forskellige ledertyper. Det centrale for lederen er dog, at han skaber en positiv stemning og giver rum til de andre roller; at han elsker at motivere til nye projekter; at han møder udfordringer med en åben pande; at han giver plads til vilde idéer, og at han er god til at benytte de redskaber, han har ved hånden. Typisk vil det være en god idé, hvis lederen står for en brainstorm. Han må styre projektet og bringe de rigtige mennesker sammen.

Lederen siger til djævelens advokat, at den gode idé må leve, fordi der er så mange kreative talenter til stede i virksomheden, som vil kunne nå langt med idéen, hvis blot de får lidt frihed.

The Building Personas - ingen idé uden implementering

De sidste fire personer er brobyggerne. De bearbejder de lærende personers og de organiserende personers forarbejde, så det bliver til reel innovation. Disse brobyggende personer er de mest synlige for omverdenen, og de sætter deres mest tydelig præg. Der er fire brobyggende roller.

7. The Experience Architect - skab oplevelser

Arkitekten omformer innovationen således, at idéens rent funktionelle side også får et attraktivt og brugervenligt design. Arkitekten vil argumentere for, at det handler om at få produktet til også at være en oplevelse for brugeren. Det kan være en isbutik, der omformer en dessertis til en sjov og dramatisk oplevelse. Eller et vaskeri, der også slår sig ned som café. Desto flere ens produkter, der dukker frem, desto vigtigere bliver det, at man differentierer sig på noget andet. Dette andet vil ofte være oplevelsen, som arkitekten skaber.

Arkitekten siger til djævelens advokat, at det den gode idé må leve, for den er pakket ind i en god oplevelse og et godt design, som kunden umiddelbart bliver tiltalt af.

8. The Set Designer - skab rammer

Designerens vigtigste rolle er at skabe et miljø og nogle konkrete fysiske omgivelser, som gør, at eksempelvis de kreative mennesker har de bedste betingelser for at udvikle de bedste innovationer. Designeren vil argumentere for, at de omgivelser, man færdes i, må stimulere den frie kreativitet. På samme måde har flere virksomheder også vist, at et forbedret fysisk arbejdsmiljø faktisk også kan højne produktiviteten eller salget betydeligt. Omgivelserne betyder meget overalt, hvor mennesker færdes. En designer er derfor både vigtigt i innovationsprocesser, såsom i lokalet, hvor der bliver brainstormet, men også i forhold til produkter, der skal sælges. Det kan være en tøjbutik, der ikke forstår, hvorfor de ikke sælger, hvorefter designeren, eller indretningsarkitekten, som vi nok ville kalde ham på dansk, hjælper butikken med at indrette sig anderledes. Grunden til, at de ikke sælger, er nemlig, at settet og rammerne ikke er de rigtige.

Designeren siger til djævelens advokat, at idéen må leve, for den er placeret i omgivelser, der indbyder til kreativitet, produktivitet, køb, eller hvad kunden nu efterspørger.

9. The Caregiver - giv omsorg

Omsorgsgiveren vil argumenter for, at man skal have udelt fokus på det enkelte menneskes behov og lyster. Når en vinbutik lærer deres kunder at elske vin og nyde oplevelsen af vin uden nogensinde at tale ned til dem, men altid kun med passioneret opmærksomhed på produktet og kunden, er der tale om at ejeren giver omsorg - mens han samtidig tjener gode penge. Skal moderne virksomheder overleve, må de differentiere sig. Foruden differentiering af design er omsorgsgiverens morale også, at man må give den enkelte kunde en personlig oplevelse af, at her bliver der taget sig af en.

Omsorgsgiveren siger til djævelens advokat, at idéen må leve, for den skaber omsorg, og det kan mennesker lide. Gennem omsorgen bliver den unikke oplevelse skabt. Og den gode idé er en unik oplevelse

10. The Storyteller - fortæl historier

Historiefortælleren skaber internt en god moral og eksternt større opmærksomhed om innovationen. Han vil i innovationsprocessen argumentere for, at man skal kommunikere fundamentale menneskelige værdier gennem gode historier, for de skaber mening. Mange store virksomheder arbejder med storytelling. De har oparbejdet legender og historier om, hvordan virksomheden overlever problemer og plejer sine medarbejdere. Der er eksempelvis historien om, hvordan en direktør tog en velfortjent ferie efter at arbejdet uafbrudt i tre hårde år for at banke firmaet op. Mens han var på ferie på en ødegård, skulle man absolut have fat i ham, og ringede ham derfor op på mobilen. Men der var så dårligt net, at forbindelsen gik ud. Direktøren søgte derefter mod den nærmeste bjergtop og kravlede op i det højeste træ. Herfra fik han forbindelse og fik reddet trådene ud. Moral i historien er, at i dette firma kæmper man kreativt for at få tingene til at fungere. Den overordnede morale i storytellerrollen er, at man må opdyrke og kommunikere de gode historier.

Historiefortælleren siger til djævelens advokat, at idéen må leve, for den er en god historie. Og gode historier sælger idéen.

En holdsport for ti

For at besejre djævelens advokat, der sidder og spreder negativ stemning, skal der gode argumenter på bordet. Innovation er langtfra kun et spørgsmål om, at der skal sidde én guru for enden af bordet og proklamere visdomsord. Succesfuld innovation er ifølge Tom Kelley en holdsport og et fælles forsvar. Alle rollerne skal derfor være til stede i innovationsprocesserne. Men det er også en god idé at sørge for, at rollerne er besat i alle typer virksomheder. I administrationer, i produktionsvirksomheder, i tøjbutikker, i dagligvarebutikker, og så videre. For alle steder gælder det, at mange ting kan nytænkes og ses fra flere synsvinkler. Det er forskellighedens styrke der skaber nye markeder og nye indtjeningsmuligheder.

Men hvorfor lige ti?

De ti roller er således udtryk for forskellighed og diversitet i kompetencer. Og det er uden tvivl en ressource for en moderne organisation. Men hvorfor er det lige ti roller, som Tom Kelley finder så afgørende at udfylde? Kan man virkelig sige, at det er en overordnet opskrift på succesfuld innovation? Mange steder har store nye opfindelser jo glimrende kunne finde sted uden, at ti forskellige personer eller roller var i spil. Men de steder har der måske heller ikke været djævelske advokater til stede?

Eksempelvis musen i din hånd

Den perfekte formel på den perfekte innovation findes nok ikke. Innovationsprocesser handler jo også meget om tilfældigheder, held og tiden, man lever i. Når det er sagt, giver det faktisk god mening at tænke som Tom Kelley gør. Man kan jo skabe mere eller mindre gode rammer for innovation. Om ikke andet er Ideo, hvor Tom Kelley arbejder, jo et glimrende eksempel på dette. De opfinder systematisk nye ting, vi bruger i hverdagen. Eksempelvis den mus, du sidder med i hånden nu. Selvom rollerne nok ikke kan siges at være objektive, er de gode at have i baghovedet som idealer. Tom Kelleys pointe er dog heller ikke, som sagt i starten, at alle roller skal være besat, eller besat af de samme. Det er derimod nogle flydende positioner og argumentationsformer, som samlet set danner det bedste forsvar mod djævelens advokat. For de bedste idéer har en lille flig af det guddommelige i sig.

Brainstorm

Noget af det vigtigste i forbindelse med en innovationsproces er ifølge Tom Kelley, at man laver en struktureret brainstorm. Tom Kelley foreslår derfor følgende syv punkter, man skal gå igennem i forbindelse med en brainstorm:

1. Fokuser på problemet og formuler det

2. Følg reglerne: opmuntre til vilde idéer, vær visuel, udsæt konklusioner, én samtale af gangen.

3. Nummerer dine idéer

4. Når du sidder fast, så angrib problemstillingen fra en anden vinkel.

5. Brug det fysisk rum til gang og kreativ udfoldelse

6. Varm op, får i går i gang: f.eks. fri association over et eller andet ord

7. Vær fysisk: lav prototyper, brug tape, modellervoks, post It, osv.

Innovation labs

Skal innovationsprocessen imidlertid foregå under de allerbedste betingelser, skal det være i et innovation lab, der emmer af positiv og kreativ stemning, hvor alle rollerne kommer i spil mod og med hinanden. Når man skal opbygge et innovation lab, har Tom Kelley følgende råd:

1. Gør plads til 15-20 personer. Der skal også være plads til, at andre fra virksomheden kan komme ind og tænke med

2. Dediker rummet til innovation. Her gælder tidsplaner ikke

3. Lad rummet emmer af kreativitet. Der skal være alle de redskaber man ønsker at bruge; whiteboards, skriveredskaber, osv.

4. Placer rummer i nærheden af medarbejdernes almindelige kontorer, men så langt væk, at de ikke kan høre deres telefon ringe

5. Skab en kreativ og inspirerende atmosfære ved at placere alle mulige geniale og relevante opfindelser i rummet.

Syv grundlæggende spørgsmål

Før en organisation dog kaster sig ud i at køre et stort innovationsprogram, har Tom Kelley syv spørgsmål, man skal stille sig selv:

1. Hvordan vil din organisation definere en succesfuld innovation?

2. Hvordan og hvor meget vil din organisation betale for innovationsprocessen?

3. Hvilke interne ressourcer er stillet til rådighed i innovationsprocessen?
4. Hvor ofte vil dine stakeholders møde dig for at kommentere dine forslag?

5. Hvor mange teams vil du betale, og hvor ofte vil du sætte teamene sammen?

6. Hvor meget logistisk support vil dine innovationsfolk få?

7. Hvilken belønning eller anerkendelse kan de folk, der deltager i processen, forvente?

"The ten faces of innovation. IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization" af Tom Kelley

 Se bogens hjemmeside og køb den her