Fra organisationsmenneske til netværksmenneske

Inden for de seneste 50 år har karakteren af det arbejdende menneske ændret sig. Før havde medarbejderne en dyb loyalitet over for virksomheden og var nogle gange ”ansat på livstid”. Vidensdeling var en by i Rusland, og medarbejderen var glad for trygge rammer. I dag er det moderne netværksmenneske i alle henseender på farten. Der bliver shoppet rundt mellem arbejdspladser, loyaliteten gælder mest af alt egne udviklingsmuligheder, og netværksmennesket kommunikerer via forskellige teknologier med masser af mennesker hele dagen. Det er denne type medarbejder, som kommer til at dominere fremtidens virksomheder. Og det betyder nye satsninger på informationsteknologi og nye, fleksible samarbejdsformer. Ikke mindst kræver det, at enhver virksomhed tænker igennem, hvad den kan gøre for at tiltrække og fastholde netværksmennesket.

Slut med silostrukturer

På trods af, at teoretikere i flere år har varslet, at nye organiseringsformer er på vej, eksisterer den typiske silostruktur – den såkaldte funktionsopdelte organisation – stadig i rigt omfang. De nyeste undersøgelser viser dog, at siloerne er på tilbagetog. Men virksomhederne skal have et stærkt incitament til at forandre sig og opgive de klassiske siloer. Hvorfor overhovedet gå i gang med at ændre virksomhedens organisationsstruktur, når der er store, sorte tal på bundlinjen? De fleste organisationer ændrer sig ikke, før der virkelig er en grund til det. Og da kan det stadig være svært at vurdere, om et farvel til silostrukturerne er det, som kan vende skuden. Men én ting er sikkert. Silostrukturen betyder noget, for strukturen har betydning for måden, som medarbejderne arbejder og kommunikerer på.

Innovativ innovation – ”Go organic”

Det 21. århundrede står i innovationens tegn. Det er der som sådan ikke noget nyt eller overraskende i. Men hvordan bliver innovationen taklet ude i virksomhederne? Væksten kan ikke længere komme fra opkøb og sammenlægninger. Markedet er konsolideret, så ”Go organic”, er budskabet fra The Economist. Virksomhedens vækst skal være af den organiske slags. Det vil sige, at væksten kommer inde fra i organisationen selv og ikke ved opkøb. Og det kræver innovation. Flere penge til forskning og udvikling, men ikke kun i de traditionelle R&D-afdelinger. Hele virksomheden – fra marketing, til produktion, til salg, til service – alle skal tænke ”ud af boksen”, hvis virksomheden skal slå konkurrenten. Det er bare med at være innovativ, når det gælder innovationen.

Den tænkende organisation

Netværksmedarbejderen lever af at sælge sine tanker. Han lever ganske enkelt af at tænke. Og det gælder på flere niveauer. Dels skal virksomheden leve af medarbejdernes evne til at generere ideer. Dels vil medarbejderne også være med til at drive og lede virksomheden, fordi de er tænkende. Peter Senges lærende organisation får for alvor ben at gå på. Hierarkier er en saga blot. Nu gælder det medbestemmelse, selvledelse og teamwork. Men det stiller virksomheden over for en række uafklarede spørgsmål: Hvordan fodrer man de tænkende medarbejdere med tilstrækkelige informationer? Hvordan får man transporteret de tænkende medarbejderes tanker rundt i virksomheden? Hvordan måler man en god idé? Hvordan kan man effektivisere tænkning? Og hvordan belønner man god tænkning? Det skal nok give virksomheden noget at tænke over.

Samarbejdskultur, der batter

Samarbejdskultur er hot, og den gør en forskel. Både når virksomheden skal fastholde og tiltrække nye medarbejdere, og ikke mindst når den skal øge produktiviteten. Teamwork driver værket – det er en del af hele netværkstankegangen. Som eksempel på en stærk kulturbølge kan man nævne ”The Toyota way”, som er skyllet ind over verdens virksomheder siden midten af halvfemserne. Overalt bliver der holdt ’Kaizen-møder’, og medarbejderne er med til at gøre virksomhedens processer bedre og mere ”lean”. Involvering og ansvar er vigtige værdier for, at samarbejdet virker. Medarbejderne skal være engagerede i deres arbejde - og ikke mindst i deres kollegaer, for samarbejde er fremtidens organisations helt afgørende nøgleord. 1 + 1 skal helst give 3 og gerne 4. To dygtige medarbejdere kan skabe meget mere end summen af deres egne kompetencer. Medarbejderne skal skabe synergi. Jo mere medarbejdere samarbejder med hinanden – jo større sandsynlighed er der for, at de kan løse virksomhedens problemer. Det bliver interessant at se, hvordan de nye narcissistiske generationer af egotrippere takler den!

Partnerskaber – tættere samarbejde med eksterne interessenter

Det er ikke kun medarbejderne, som skal skabe bedre resultater i tætte samarbejdsformer. Fremtidens organisation har også fokus på det gode samarbejde i en ekstern sammenhæng. Underleverandøren skal gøres til partner, for underleverandører yder, hvad de har fået besked på, og ikke mere – lyder klagen. Partnere, derimod, tager ansvar for helheden af projektet. Konsekvensen er, at det bliver sværere og sværere at se, hvor organisationen starter, og hvor den holder op. Relationerne til virksomhedens interessenter bliver mere og mere komplekse.

Fremtiden er virksomhedens DNA

Der er som udgangspunkt ikke noget banebrydende i The Economists undersøgelse. Tendenserne har været der i nogle år efterhånden, og det er et faktum, at mange, men ikke alle, virksomheder er på vej med nye måder at strukturere sig på og ikke mindst nye måder at tænke på. Og tænkes skal der – ikke på den stringente, firkantede måde, men på den nye og progressive DNA-måde, hvor medarbejderne udgør hver deres lille bid af virksomhedens corporate DNA. Processer og uddelegering er nøgleord, og så samarbejde selvfølgelig. Undersøgelsens vigtige budskab er – nyhed eller ej – at medarbejderne forandrer sig langt hurtigere end virksomhederne. Det kan blive en voldsom udfordring for mange virksomheder, hvis ikke de overvejer, hvordan virksomheden kan matche de nye medarbejdere og deres behov. Det kræver, at man forstår det nye menneske i den nye organisation.