Den kaotiske organisation

Kan vi tage rationelle beslutninger? Kan vi planlægge og med en vis sikkerhed forudsige, hvad der vil ske? Hvis man spørger chefredaktøren på Jyllands-Posten, vil svaret formodentlig være nej. Og spørger man professor Ralph Stacey, vil han give ham ret.
af Niels Henrik Helms, Katja Broholm
Banebrydende kompleksitetsforsker besøgte Odense

Den britiske organisationsteoretiker Ralph Stacey har i mange år været optaget af netop disse spørgsmål. Efter en lang erhvervskarriere, hvor hverdagen var præget af strategisk planlægning og beslutninger, fik han i begyndelsen af 1980’erne lyst til at undervise. Men han havde jo ikke læst bøgerne, kun afprøvet teorierne i praksis, og derfor var det svært at ændre kursen mod en karriere som underviser. Til sidst kom han dog gennem en ”bagdør” og blev ansat på universitetet. Siden har han ikke lavet andet end at skrive, forske og rejse verden rundt for at fortælle om sine iagttagelser og overvejelser om beslutninger og organisationer. I torsdags var turen kommet til Knowledge Lab på Syddansk Universitet i Odense. Og hvad er det så, Stacey har på hjerte, som kan vække interesse fra Tokyo til Odense?


Organisationer skal ses som kommunikative processer

Stacey blev tidligt frustreret over de forskellige skoler, som arbejdede med strategisk planlægning og beslutningstagning. I den ene skole sagde man, at der var tale om objektive, rationelle processer. I den anden, at det hele var tilfældigheder, at beslutninger blev taget, når muligheden bød sig, og ikke på baggrund af analyser og strategiske overvejelser. Ud fra Staceys egne erfaringer var det tydeligt, at der ikke var tale om en rent objektiv proces, men omvendt var det heller ikke tilfældighedernes spil. På baggrund af egne erfaringer og iagttagelser har Stacey gradvist udviklet det svar, at organisatoriske processer består af komplekse kommunikationsprocesser.


Staceys tre inspirationskilder

Stacey har i sin forskning kombineret forskellige teoretikere, som det ofte er tilfældet, når ny viden skal udvikles. Inspirationen og ressourcerne til hans tankesæt skal først og fremmest findes hos den tysk-britiske sociolog Norbert Elias, den amerikanske, pragmatiske socialpsykolog Georg Herbert Mead og hos kaosteoretikerne.

Lad os følge de tre spor og forsøge at bringe dem sammen i Staceys optik. Norbert Elias var optaget af, hvordan civilisationer opstår. Han foretog kildestudier af forskellige forskrifter for god opførsel og høflighed rundt om i Europa. Arbejdet gjorde ham i stand til at kortlægge, hvordan mennesket sociologisk må ses som et produkt af mennesket selv i dets relation til andre og til samfundet. Mennesket skal ses som et sæt af relationer til andre. Det er en magtrelation, men ikke magt forstået som noget, denne eller hin person har. Magt skal snarere ses som det, der opstår i relationer. Hvis vi vil bevare en relation til andre, bliver vi nødt til at lade os begrænse af dem og samtidig begrænse dem. Det er relationen, der sætter os i stand til at kunne handle. Elias påviste, at det er denne begrænsning og igangsætningsmekanisme, der skaber grupperinger. Grupperinger, som medfører, at nogle er ”inden for”, mens andre er ”uden for”. Dermed gjorde han op med den tyske filosof Immanuel Kants opfattelse af mennesket som værende autonomt. Kant peger på, at det enkelte menneskes handlinger udelukkende er reguleret af andres handlinger, og at disse handlinger igen sætter standarder for andres handlinger. Mennesket skal altså forstås relationelt; det vi gør, må vi forstå i forhold til andre. Det gælder naturligvis også, hvis vi ikke gør noget, når vi ikke kommunikerer. Og netop kommunikation er central. Ofte ser vi kommunikation som en transport af mening fra den ene til den anden. Fra fjernsynet til seerne. Fra lederen til medarbejderen. Som Stacey påpeger, er fx undervisere klar over, at sådan foregår det ikke. Det, læreren siger, er ikke det samme som det, eleverne eller de studerende opfatter. Denne tankegang fører os til Mead, der mener, at kommunikationens mening opstår i relationen mellem dens aktører. Kommunikation kræver, at deltagerne rækker ud mod hinanden, og det er i denne gestus, meningen opstår.

 

Kaosteori som inspirationskilde
Den sidste brik til Staceys teori finder han hos kaosteoretikere, der undersøger, hvordan mønstre opstår i det, der kan opfattes som kaotisk. Her er det især teorierne om komplekse adaptive systemer, som Stacey finder inspirerende. Disse teorier forsøger at klarlægge, hvorvidt og hvordan der opstår mønstre i det, ”agenter” gør. Her ses komplekse systemer som en stor mængde interagerende elementer, der gennem deres interaktion tilpasser sig omverdenen. Eksempler herpå kan være, hvordan myrer laver store ingeniørværker, eller hvordan milliarder af neuroner i hjernen skaber mønstre mv. Disse interaktioner kan aftegnes gennem computersimulationer, og her viser det sig, at trods fraværet af en overordnet strategi opstår der sammenhæng og mønstre lokalt såvel som på et mere overordnet plan. Hvis vi accepterer teorien, vil det sige, at der i en virksomhed som ECCO Sko er mønstre på et overordnet virksomhedsplan, men også hos en gruppe af skotøjsarbejdere i Portugal. Disse mønstre er ikke betinget af hinanden, men opstår simultant. De er ikke vilkårlige, men i høj grad bestemt af de tidligere interaktioner. De mønstre, der opstår i organisationer, er altså uforudsigelige, men ikke vilkårlige.


Staceys kernebegreb: Temporære processer

Stacey mener samlet, at organisationer ikke skal ses som systemer, der opstår, når individer interagerer med hinanden. Det er selve interaktionen, der er organisationen. Staceys kernebegreb er temporære processer. Når vi interagerer med hinanden, skaber det ikke systemer, men yderligere interaktion. Ifølge Stacey må vi derfor arbejde med et perspektiv, der hedder ”komplekse responsive processer”, som dækker over kommunikationshandlinger, magtrelationer og evaluering. Det sidste for at understrege, at vi hele tiden vurderer, hvilken handling der er den mest hensigtsmæssige. Der er ikke tale om et objektivt frit valg, men derimod et valg, der bevidst eller ubevidst er bestemt af vores værdier.


Hvad skal vi gøre?

Hvis organisationer, som spænder fra virksomheder til nationer, er sådanne interaktioner, der ikke kan styres, men selv skaber mening, hvad skal en leder så gøre? Hvad skal vi gøre som borgere? Hvilke værktøjer har vi til rådighed? Stacey er meget skeptisk overfor managementværktøjer. Han ironiserer over de forskellige modeller, hvor den pågældende leder fx skal karakterisere sin egen organisationskultur som enten demokratisk eller autoritær og idédræbende. Når en leder vil kortlægge sin ledelsesform ved hjælp af et spørgeskema, kan han risikere, at skemaet placerer ham i den negative pulje. Glad og determineret forlader han lederseminaret for at implementere en ny kultur om mandagen. Stacey: ”I only have to ask them whether they actually belive they can do this for the whole fantasy to be punctured”.

Stacey afviser også troen på store, overordnede planer. Han ville fx ikke være glad for den nuværende regerings kontraktpolitik, hvor statsministeren fastslår, at det, de siger, faktisk realiseres. Staceys tankegang er langt mere i overensstemmelse med Kim Larsen, der i forbindelse med Gasolinfilmen bliver spurgt: ”Skete der så det, I gerne ville have?”- ”Ja, det synes jeg. Ikke det vi troede, men noget andet!”. Stacey mener således, at der er meget, vi skal lade være med at gøre. Men vi skal gøre det, vi tror på, og så acceptere, at det, der kommer ud af det, ikke er nøjagtig det, vi regnede med, men måske noget, der er bedre!


Ralph Staceys hovedværk er ”Stategic Management and Organisational Dynamics”. Prentice Hall. 2003 (4th ed.).

Complexity & Emergence in Organizations
Besøg www.knowledgelab.dk, hvis du vil se videoklip fra Staceys foredrag og det efterfølgende interview, som han gav efter sit oplæg om kompleksitet og emergens i organisationer.

Del artikel

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Vær på forkant med udviklingen. Få den nyeste viden fra branchen med vores nyhedsbrev.

Forsiden lige nu

Læs også

Job