Tag verdens mest innovative og succesfulde virksomhed, Apple. For nylig var jeg i San Francisco en aften og ude med to af de cirka 10 personer, som udgør Apples designteam. Jeg spurgte dem om deres syn på brugerdreven innovation, og deres svar var sigende: ”Det er bullshit, varm luft skabt for at sælge konsulenttimer og give usikre managere en falsk tryghedsfornemmelse. Hos Apple spilder vi ikke vores tid på at studere brugerne; vi skaber vores brand ved at skabe fede produkter, som vi selv tror på, at brugerne vil elske”.
Apple studerer aldrig deres brugere. Alligevel har de gang på gang formået at udvikle produkter, der bliver revet af væk, nogle gange før produkterne er på gaden
Et andet højvækst-brand, som hører til i verdenseliten, når det gælder produktudvikling og design, er IKEA. De er drevet af samme tankegang. Jeg har haft privilegiet af at arbejde tæt med IKEA’s globale brand- og designledere, og deres uartikulerede filosofi er at vise folk vejen. IKEA’s designere bruger ikke brugerstudier eller brugerindsigter for at skabe deres produkter. Når jeg spørger dem hvorfor, siger de: ”Vi har prøvet, og vi fik dårligere og kedeligere produkter ud af det”.
Selvfølgelig vil Apple eller IKEA aldrig sige det offentligt. Det er begge ekstremt lukkede virksomheder, og de ville risikere at fornærme deres brugere (og design- og innovationsbranchen – og ja, den offentlige sektor) ved at tale imod brugercentrering. Det er en af grundene til, at myten om værdien af brugercentrering har været i stand til at sprede sig – man tør ikke sige sandheden.
Her ses et humoristisk bud på, hvordan IKEA skaber deres produkter
Hvad skal man så gøre?
Men hvis brugerne ikke kan fortælle virksomhederne, hvad de skal gøre, hvad skal virksomhederne så gøre? De skal:
-
fokusere på at få en klar vision for deres fremtid
-
ansætte de bedste branddesignere og innovatører på ledelsesniveau
-
etablere samarbejde med verdens stærkeste kreative
-
arbejde hårdt på hver detalje i alt, hvad de laver.
Verdens bedste brands er styret af en klar vision for verden, et unikt sæt af værdier og en kultur, som gør dem enestående, og som er så fasttømret, at ingen brugerindsigt kan ændre den. De definerer deres egne regler.
Designdrevet innovation, der dur
Nyere forskning understøtter dette. Den italienske forsker Roberto Verganti har studeret de mest succesfulde virksomheder i design- og modeklyngen i Norditalien omkring Torino, bl.a. Alessi, og deres tilgang til innovation. Hans konklusion er, at disse virksomheder benytter en strategi, han kalder designdrevet innovation, som gør dem i stand til at skabe nye produkter, der har en radikalt ny mening for deres forbrugere.
I sin seneste bog, ”Design driven innovation”, beskriver Verganti, hvordan bl.a. Alessi, Apple og lysfirmaet Floss skaber nye produkter ved at udstikke en stor vision og frisætte kreativitet inden for den blandt et bredt netværk af designere, arkitekter, kunstnere og endda filosoffer.
Vergantis råd til virksomheder er: ”Lad være med at tænke ud af boksen. Skab i stedet en ny boks, og vær innovativ inden for den”.
Verganti mener, at designdrevet innovation er vejen frem, når brugerne ikke kan fortælle virksomheden, hvad den skal gøre. Køb bogen her
Fire gode grunde til IKKE at lytte til kunderne
Hvorfor kan man ikke skabe radikalt nye produkter baseret på brugerbehov? Hvorfor rager det ikke de mest innovative brands, hvad deres brugere tænker og mener?
Det er der fire grunde til:
1. Brugerindsigter kan ikke forudsige fremtidig efterspørgsel
Den primære årsag er, at efterspørgsel efter noget fundamentalt nyt er fuldstændig uforudsigelig. Selv den enkelte bruger, der bliver præsenteret for et helt nyt produkt, vil i første omgang ikke have den fjerneste idé om, hvorvidt de vil kunne lide det eller ej, før de begynder at bruge det (og måske endda først efter års forbrug). Ingen kan
forudsige et behov for noget helt nyt. Det afhænger af millioner af samfundskræfter.
Tænkeren, skribenten og den succesfulde investor Nassim Taleb har kaldt verdens fundamentale uforudsigelighed for ”The Black Swan” og har overbevisende argumenteret for, at verden drives frem af meget usandsynlige, men betydelige begivenheder. Tag 11. september, finanskrisen eller den eksplosive vækst i sociale medier.
Ingen kunne for alvor have forudset bare en af disse, og de ændrede verden, efterspørgslen og markeder fuldstændig. På samme måde med nye produkter og brands: Du kan ikke med nok så sofistikerede brugerindsigter eller trendanalyser forudsige, hvad der bliver en succes.
2. Brugercentrering ødelægger originaliteten
Kan man forestille sig, at Steven Spielberg starter et nyt filmprojekt med intense brugerstudier og gule sedler, der grupperer behovene? Næppe.
Og der er en god grund til, at Spielberg og alle andre dybt originalt tænkende mennesker ikke arbejder brugercentreret. Den brugercentrerede proces er skabt som en lineær, rational proces for innovation, og det er en af grundene til, at den er så populær. Men som studier af succesfulde innovationer og kreativitet viser, er det at skabe noget nyt, en kaotisk, uforudsigelig, frustrerende, hård og bestemt ikke lineær proces. Den er resultatet af en ekstraordinær indsats og visioner af nogle få dedikerede og talentfulde mennesker.
Disse typer af mennesker føler sig begrænsede og vil kede sig til døden, hvis de skal starte en kreativ proces med brugerstudier. Deres inspiration kommer mange steder fra, og det er umuligt at skabe en færdig formel for deres måde at arbejde på. Det ved jeg fra min egen erfaring med flere brugerdrevne innovationsprocesser: Hver gang vi har forsøgt det, er slutresultatet blevet kedeligt og forudsigeligt, og samtidig har processen været dyr og besværlig.
Hvis Steven Spielberg havde brugt sin tid på brugerundersøgelser, var film som Jurassic Park og Saving Private Ryan nok aldrig blevet til noget
3. Brugerfokus vs. radikal innovation
Den tredje årsag til, at brugercentrering er skadelig, er, at brugerfokus vil få virksomheder til at skabe inkrementelle innovationer. Det vil sige innovationer, der består af små indre forandringer. De store radikale innovationer opstår ikke her. Det ironiske er, at den inkrementelle innovation typisk gør produkterne dyrere og mere komplicerede og på langt sigt mindre konkurrencedygtige.
Som Harvard-professoren Clayton Christensen har beskrevet i mesterværket ”Innovators Dilemma”, får de succesfulde radikale innovationer typisk fodfæste i yderkanten af markederne, og størstedelen af brugere vil typisk ikke i første omgang kunne lide den nye innovation. Kort sagt: Hvis en virksomhed baserer sine beslutninger på brugerviden, vil den konkludere, at de mest radikale nye innovationer ikke er rationelle at gå efter.
Den samme logik gælder i branding: Et firma vil altid gå efter meget små forandringer i sin brandpositionering, hvis det baserer sine beslutninger på brugerinput. På kort sigt vil de små forbedringer glæde kernebrugerne. På langt sigt betyder det, at det store brand vil blive løbet over ende af modigere, ofte mindre og mere nytænkende brands, som redefinerer deres industri.
4. Brugercentrering fører til ensartethed
Den fjerde grund til, at brugercentreret strategi er en dårlig idé, er, at selv hvis brugerindsigterne var brugbare, ville det ikke længere være en konkurrencefordel. Selv de mest avancerede etnografiske ”lead user studies” er nu så bredt tilgængelige, at man kan fodre grise med dem. De fleste virksomheder har gennemført disse studier og har de samme indsigter som deres konkurrenter.
Derfor vil innovationer, der baserer sig på sådanne studier, ligne konkurrenternes til forveksling. Resultatet er et trist hav af ensartethed.
Det er ikke en teoretisk pointe. Faktisk er de fleste markeder kendetegnet ved næsten identiske brandpositioner og produkter. Det tror jeg delvist skyldes, at mange har lyttet alt for meget til deres brugere.
Branding handler om differentiering, om at gøre noget enestående. Brugercentrering fører til det modsatte, ensliggørelse.
Det er på tide, at virksomhederne ranker ryggen og begynder at tro på sig selv igen.