Bureauet der blev en sekt

Hanne Feldthus er i dag selvstændig kommunikationsrådgiver og forfatter. I 12 år var hun strategisk direktør på Wibroe, Duckert & Partners i tiden, da Sonofon-pigerne, Polle fra Snave og Familien Tomsen blev sat i verden

Hvad var hemmeligheden bag Wibroe, Duckert & Partners ufattelige succes?
Det er der nok to forklaringer på. Den ene er, at bureauet gik målrettet efter de mest synlige kunder, kunder der var indstillet på at give den gas og var friske på at komme i offentligheden med stor gennemslagskraft. Bureauet ville for eksempel slet ikke have business-to-business-kunder, hvor man risikerede at skulle ende med at producere en lille annonce i Børsen. For eksempel var ISS på et tidspunkt inde at høre nærmere om bureauet, og der kunne sikkert være tjent store penge på at fremstille pamfletter og lignende ydmyge materialer for ISS. Men det gav ikke synlighed nok. Det var ikke sikkert, at det endte med en tv-reklame, og så kunne det hele være lige meget.

Og den anden forklaring?
Den har med medarbejderne at gøre. Med sine meget synlige kampagner kunne bureauet tiltrække branchens bedst kvalificerede og mest ambitiøse medarbejdere. Som medarbejder blev man lukket ind i varmen, hvor der herskede en stemning af hidsig kampgejst og et æreskodeks, der betød at man kæmpede til det yderste af kræfterne. Ære og berømmelse, det var opskriften. Jeg følte trang til at presse mig selv, til at ofre min fritid og til at blive ét med bureauet. Vi er aldrig bedre end vores seneste kampagne, lød det, og ingen kunne derfor hvile på fortidens successer, men måtte hele tiden genopfinde sig selv. Hver gang det lykkedes, oplevede jeg et sus som en anden narkoman.


Hanne Feldthus er aktuel med sin bog En arbejdsnarkomans bekendelser (Gyldendal Business), der handler om et opslidende arbejdsliv i den kreative klasse hos først Q8 og siden Wibroe, Duckert & Partners

Hvilken konsekvens havde den tankegang?
Bureauet var en sekt. Den lukkede sig sejrssikkert om sig selv og følte sig højt hævet over andre bureauer. Når man først var kommet til Wibroe, Duckert & Partners, gjaldt det for enhver pris om at holde sig fast der. For at skifte til et andet bureau, uanset hvilket, ville ifølge sektens tankegang kun blive en pinlig deroute. Det kom faktisk til at virke som benhård employer branding.

Var ledelsen selvoptaget?
Peter Wibroe (den kreative direktør, red.) var intens, karismatisk - og i kategori for sig selv. Han kunne dårligt holde branchen ud, men han respekterede dog udvalgte kreative rundt om i byen. Wibroe sagde, delvist i sjov, at man måtte vælge, om man ville være konge i lorteland eller lort i kongeland. Han havde for længst valgt at være konge. Medarbejderne kunne komme med i hans følge og få lidt af stjernedrysset. Så måtte man finde sig i hans raserianfald. Han teede sig som en Karl Lagerfeld lige før modemessen. Kort før en præsentation kunne Wibroe finde på at rive alt pappet i stykker. Hans voldsomme kritik ramte både hans egne løsninger og medarbejdernes. Wibroe sparede ingen, heller ikke sig selv. Derfor havde han også alle medarbejdernes ubetingede respekt.

Det lyder, som om strategien havde trange tider...
Da jeg kom til bureauet i begyndelsen af 1990'erne, stod der skrevet kreativitet over det hele. Men det ændrede sig efterhånden, og Peter Wibroe var faktisk i sig selv en stor strateg. Vi havde den filosofi, at man ikke kan indrykke en strategi. Så når vi solgte strategier til kunderne, gav det kun mening, hvis de fine ord lod sig omsætte til kreative løsninger. Men strategisk styring var helt nødvendig i de store kampagner, der havde det med at dele vandene. Mange af Partners' kunder var vægelsindede. Man ville gerne have fat i nye kunder (forbrugere, red.) ved hjælp af banebrydende kampagner, men var samtidig bange for at støde de ældre kunder fra sig. Her kunne strategien hjælpe til at skære igennem.


Ni måneders strategiarbejde lå forude for skabelsen af Polle-universet, siger Hanne Feldthus. Universet var så populært, at det formåede at slå bro til spillefilmen

Kan du give et eksempel?
Ja, før Polle fra Snave ramte skærmene, var der gået et ni måneder langt strategisk udviklingsarbejde, som vi faktisk fakturerede løbende. Det var midt i dotcom-hysteriet, og vi tog udgangspunkt i, at store dele af befolkningen følte sig hægtet af og sad og glippede med øjnene ved synet af de smarte it-folk. Der måtte et modbillede til, nogen som Sonofon nænsomt kunne tage hånd om. Og det blev så bondeknolden Polle, som alle lærte at kende.

Hvad er der egentlig blevet af Polle eller rettere: af de store synlige kampagner?
I gamle dage, det vil sige for 10 år siden, var de store udfoldede reklameuniverser endnu, hvad der satte dagsordenen. Polle blev vist og debatteret og anmeldt. Reklamen var på alles læber. Sådan er det ikke længere. Tiden er ved at løbe fra de store, synlige og fælles universer.

Hvordan er det kommet hertil?
Folk sidder ikke længere så trofast kun og ser tv. Fjernsynet må dele opmærksomheden med Facebook, hvor folk hele tiden skal opdatere deres profil. Det betyder, at den brede målgruppe, der er forudsætningen for de store reklameuniverser, ikke længere er fuldt til rådighed. Det hele er blevet meget mere subkulturelt og fragmenteret.

Og konsekvensen for reklamebranchen?
Mange store gamle bureauer har måttet lade livet, for eksempel Y & R og Burnett. Resten vrider hjernen, for hvordan fanden rammer man de mennesker derude, som er spredt for alle vinde? Reklamebureauerne må finde frem til egne spidskompetencer, og mediebureauerne får øget magt midt i dette store opbrud.

Er der en kampagne i dag, som du kan fremhæve for det gode?
Det er svært, for der er ikke meget at råbe hurra for. Det skulle da lige være SAS, som trods dyb krise er på banen med en god kampagne, der bygger på ægte indsigt og har høj grad af genkendelighed blandt de flittigt flyrejsende, der gerne vil være "næsten hjemme". Men jeg indrømmer, at SAS-filmene på en måde er af den gamle skole fra tiden, før internettet løb med broderparten af budgetterne og opmærksomheden.

Hanne Feldthus er interviewet af Asger Liebst, Kforum.