Debatten om, hvad brugerdreven innovation kan bruges til, er blusset op på det seneste. Emner som: “
Brugerne styrer for vildt” fortæller, at brugerne sagtens kan designe, og at design skal møde brugerne. ”
Den brugerdrevne (innovation er) død” fortæller en modsat historie, og ”
Brugeren og borgeren” peger bl.a. på "co-creation" og "social innovation" som vejen frem. Det er forskellige vinkler på det samme spørgsmål: Hvordan tror du, at brugeren kan gøre en forskel for innovationsprocessen? De forskellige svar kan deles op i tre kategorier – version 1.0, 2.0 og 3.0.
-
Hvis du har hørt om at være “fluen på væggen”, etnografiske brugerundersøgelser og om at invitere brugerne ind i selve designprocessen, så har du hørt om brugerdreven innovation 1.0.
-
Har du hørt om mass collaboration, crowd sourcing, co-creation og EWEB 2.0-platforme? Så velkommen til brugerdreven innovation 2.0.
-
Det kan også være, du har hørt om co-start-ups eller open source business? I så fald har du hørt om brugerdreven innovation 3.0.
Alt efter hvor langt fremme i skoene virksomheder er, sværger de til brugerdreven innovation version 1.0, 2.0 eller 3.0. Vi kigger nærmere på de tre typer.
Innovation 1.0 – virksomheden tilpasser sig brugeren
Innovation 1.0. giver indsigt i brugernes verden, hvordan de orienterer sig, og bedst af alt, hvordan de hellere vil have, tingene skal være eller se ud. Man spørger blot brugerne, hvad de vil have, og så giver man dem det. Man kan spørge med mikrofonen, fokusgrupper eller benytte bruger-input i produktdesign. Det er klassisk købmandskab. Her findes altså muligheden for at tilbyde nye produkter og servicer, hvor brugerne selv er med til at definere udformningen af dem. Og selv med sparsom kreativitet kan innovation 1.0 lede til betydelige procesforbedringer i virksomheden.
Version 1.0 søger først og fremmest at skabe overensstemmelse mellem brugernes behov og virksomhedens produkter/servicer. Perspektivet er således binært: Brugerne/borgerne versus virksomheden.
Innovation 1.0 kræver, at en særlig virksomheds- eller organisationskultur er implementeret. En kultur, som forstår innovation som løsninger, der giver bedre bundlinje samt mere forretning. Det kan hedde "Lean", "radical innovation by increments" eller bare "forretningsudvikling". Kravet er, at det enten skal spare virksomheden noget på bundlinjen eller lede til mere forretning, og alle løsninger skal ligge i forlængelse af det, som virksomheden allerede er, kan og vil i dag.
Virksomheder og organisationer, der køber undersøgelser (interview, fokusgrupper, surveys etc.) om deres kunder/medlemmer, og som optimerer deres forretning og produkt efter undersøgelsernes resultater, er flittige brugere af innovation 1.0. Danske Bank er f.eks. begyndt at sende kundetilfredshedsspørgeskemaer til deres privatkunder efter et besøg hos bankrådgiveren. Inddragelsen af kunden i forretningen handler således om at blive bedre til det, som Danske Bank allerede gør lige nu – ikke at gøre noget nyt. Innovation 1.0 er derfor en oplagt mulighed for de virksomheder og organisationer, som ønsker at optimere deres forretning, produkter og servicer.
I øvrigt kan virksomheder og organisationer sagtens anvende virtuelle redskaber og nye metoder såsom co-creation og crowd sourcing til innovation 1.0. Men disse redskabers innovationspotentiale kommer dog først for alvor i spil med innovation 2.0, da måden at tænke på i innovation 2.0 er radikalt anderledes i forhold til innovation 1.0.
NikeID er et eksempel på mass customization, dvs. muligheden for at køberen kan skræddersy, tilrette eller lave produkter sammen med andre eller alene efter eget behov. Nike bad brugerne om at designe deres egne sko med NikeID og oplevede en vækst i 2010 på 25 pct. på deres e-handel til $ 260 millioner, og at deres online-custom-design-app overgik $ 100 millioner-grænsen.
Innovation 2.0 – brugeren driver (hele) virksomheden
I2.0 er der et stort skifte i tænkningen. I stedet for at være bundlinjefikserede skal organisationer være visionsfikserede. Når
Steve Jobs siger "our primary goal here is to make the world's best PCs – not to be the biggest or the richest", så er det en 2.0-tankegang.
Betingelsen for innovation 2.0 er muligheden og evnen til at arbejde med viden. At kunne tage inspiration og ny viden til sig i samarbejde med brugerne og andre interessenter for at opfylde en fælles vision er den centrale kompetence. Det er ikke fordi 2.0-innovations-virksomheder ikke kan ”spørge brugerne” igennem undersøgelser eller inddragelse i produktdesign m.v. som i version 1.0. Det går bare for langsomt. De nye 2.0-værktøjer såsom co-creation og crowd sourcing tillader, at mange brugere arbejder sammen – måske også på samme tid – og giver derved mange mennesker et fælles billede på nethinden på en gang. Det betyder, at innovationen er visionsbaseret med fokus på viden og koncepter, i stedet for på produkter og servicer i innovation 1.0.
Det kræver derfor en særlig virksomhedskultur, bestemte interne kompetencer og en organisering af forretningen, som understøtter en visionsbaseret udvikling sammen med brugeren. I innovation 2.0 er brugeren en aktiv medfortæller af virksomhedens egen historie og dermed af brandet. Netop fordi viden er i centrum i virksomhedens tilgang til innovation, ses brugerens viden som det manglende element til at skabe en vision og ikke bare et nyt produkt. I innovation 2.0 taler man derfor ofte om “thinkability” og om “viden som vare”. Det grundlæggende nye mentale redskab er at kunne splejse viden sammen. Det handler om muligheden for at få en ny oplevelse. Derfor taler 2.0 også om empati som vejen til innovation. Forståelsen er, at når man sammensætter distinkte klynger af viden, så opstår der noget nyt, som man ikke har set før: Noget grundlæggende nyt.
Lad os tag et lidt simplificeret eksempel: Da skrivemaskinen introducerede det, at man kan skrive ord ved at taste, opstod der én tilhørende klynge af viden om denne type handling. På en telefon bruges tasterne til at gennemføre et opkald. Det er en anden klynge af viden. Ved at blande de to sammen får vi noget nyt og overraskende: sms’en. At splejse viden sammen er at arbejde konceptuelt, og det er styrken ved innovation 2.0. Brugeren kan således meget nemt indgå i og bidrage til en sådan innovationsproces, idet innovationen ligger i forlængelse af allerede kendte elementer set fra brugerens synspunkt. Omvendt kræver processen også, at virksomheden har en vision for innovationen og kan bidrage med det kreative overskud samt håndtering af processen, så innovationen faktisk kan realiseres.
De brugerdrevne processer i et 2.0-perspektiv omhandler også markedsføring, distribution, forretningsmodel eller et hvilket som helst andet led i virksomheden, som kan ”drives af brugere”. Det handler om opfattelsen af brugerne og deres placering i din virksomhed.
Version 2.0 søger først og fremmest at skabe et rum, hvor virksomhedens vision for innovationen kan realiseres af brugeren igennem et samarbejde. Perspektivet er derfor inkluderende mellem brugeren som medproducent og virksomheden som visionsskaber.
I et 2.0-perspektiv stiller man også spørgsmålet: ”Hvad med, at vi får brugerne til at designe selve historien, som de selv sidenhen køber?” Det er, hvad de nye brugerdrevne processer i 2.0 handler om, og de stiller brugerne endnu mere i centrum med metoder som ’
crowd sourcing’, ’
mass collaboration’ og ’
co-creation’. Metoder, der er kendetegnet ved at lade brugeren være centrum i innovationsprocessen og medskaber af forretningen.
Hvornår har du sidst googlet noget? Eller skrevet en boganmeldelse på Amazon? Eller skrevet et tweet? Har du en smartphone? Får du opdateringer eller køber du apps? Så er du en del af en helt ny brugerdreven forretningsmodel, der omhandler distribution af servicer, du selv finder, køber og markedsfører for virksomheden via deling af apps med vennerne. Det koster nemlig kun håndører at give dig et stykke software. Ikke noget med store containerskibe, dyr porto eller spild af din tid i transport eller venten i en kø i en butik. Den aktive bruger er den vigtigste del af forretningsmodellen.
Innovation 2.0 er derfor oplagt for virksomheder og organisationer, der ser en klar fordel i at lade brugerne blive en aktiv del af virksomheden. Virksomheder kan fx bygge forretningsmodellen op om en aktiv bruger, hvorved forretningen bliver en del af brugernes hverdag. Facebook og Apples produkter fremhæves ofte som et godt eksempel på innovation 2.0.
Innovation 3.0 – brugeren er dine kollegaer
I innovation 3.0 arbejdes dermed co-creation, crowd sourcing ogmass collaboration for at skabe"open source businesses", "co-start-ups" og "
business ecologies". Det nye og det spændende er, at der ikke alene samarbejdes om at lave produkter og servicer, men også om selve forretningen. Kernen i brugerdreven innovation 3.0 er altså, at man skaber, ejer og deler forretningen på tværs af en virtuel værdikæde. Man gør derved også op med det traditionelle interne organisationshierarki i virksomheden (hvilket er nok så spændende), ligesom man opgiver den traditionelle opfattelse af ordregiver og underleverandør.
Version 3.0 søger først og fremmest at skabe en ny værdikæde, hvor virksomheden som en visionsholder inviterer brugerne som leverandører ind i et samarbejde. Perspektivet er derfor organisk og ”kollegialt”.
I innovation 3.0 giver det mere mening at tale om en ordregiver (og ikke en virksomhed) og om brugerdrivende kunder som underleverandører. Ordregiver er en visionsholder. Dennes rolle er bl.a. at sørge for at etablere en værdikæde, hvor de rigtige kompetencer er ombord. Underleverandørs forretning er ikke længere kun at levere det bestilte – men derimod at være medansvarlig for, at kæden er effektiv. Nu er de medskabere i og medejere af en samlet forretning og dermed et evt. overskud; en "business ecology".
Governance (det at kunne etablere styring igennem selvstyring) er altafgørende i version 3.0. Det kan Boeing skrive under på. Udviklingen af deres 787 Dreamliner skete netop via business ecology-modellen – og var oprindelig planlagt til at være klar august 2007 til en pris på 8-10 milliarder dollar. Boeing inddrog de bedste designere – uden at flytte dem geografisk. Det lod sig gøre med en fælles virtuel platform. Det var starten på Global Collaborative Environment. I stedet for at præsentere en 500-siders manual for deres underleverandør lagde de en vision på 50 sider på bordet, en slags “kode” til den nye 787 Dreamliner for de partnere, der skulle bygge maskinen op. Deltagerne ville få en del af kagen.
Boeing havde dog ikke helt de nye spilleregler under huden, og leveringen er nu udskudt for 7. gang til slutningen af 2011. Prisen er på vej mod de 20 milliarder dollar. Projektet kan dog stadig rigeligt betale sig for Boeing, der er mindst 2 år foran deres konkurrenter med et sådant fly. Hvad der er vigtigt at notere sig, er, at Boeing nu har prøvet det; de har lært noget nyt, som de andre ikke kan, og det bliver spændende at følge det næste fly, de laver på denne måde. Vigtigere endnu er den forandring, som Boeing har været igennem, og denne pointe går igen i alle virksomheder, der går i gang med brugerdreven innovation. Det er ikke en plug'n'play-proces. Man skal ville det.
Innovation 3.0. henvender sig særligt til BtB samt organisationer, hvor forskellige kompetencer skal gå sammen og koordineres for at en innovationsproces kan gennemføres. På dette punkt er Tyskland allerede et hub for denne slags innovation. Vi ser brugere, der går sammen og skaber produkter og forretning. Eksempler er tøj (
ShirtsMyWay), juveler (
Delusha) eller chokolade (
Chocomize).
Har du set din bruger i øjnene i dag?
Et partnerskab med ”brugeren” starter med spørgsmålet “hvordan er brugeren en del af virksomheden?”. Og det leder til svaret på spørgsmålet om, hvilken version du har brug for. Brugerne kan fortælle hvor, hvad og hvornår det unikke og enestående opstår inden for den retning, som virksomheden har sat. Når virksomheden kan skabe dét rum på ny, er der skabt en ny innovation. Brugerne er allerede en del af det rum, og de skal nok vise, hvor værdien er.
Om du vil bruge innovation version 1.0, 2.0 eller 3.0, er ikke i sig selv udfordringen. Udfordringen er, at den næste innovation altid er ukendt – usynlig. Og det er op til dig at skabe det rum, hvor brugeren enten aktivt eller passivt er med til at beskrive og synliggøre din næste innovation. Det er altid op til virksomheden at tage det sidste skridt og konkretisere innovationen. Det afgørende er, at din virksomhed stiller spørgsmålene og ser brugeren i øjnene.
Er din forretning beskæftiget med version 1.0, 2.0 eller 3.0 brugerdreven innovation?
Tryk på billedet for at se det i stort format.